本文來(lái)自公眾號(hào)點(diǎn)拾投資，作者朱昂，三文娛獲得授權(quán)轉(zhuǎn)載。

1997年的夏天，一個(gè)叫做Reed Hastings的年輕人和往常一樣走進(jìn)了最大的錄像帶/DVD租賃店BlockBuster，想著借幾盤電影光碟打發(fā)一下周末。在美國(guó)，影視內(nèi)容的消費(fèi)是一個(gè)巨大市場(chǎng)。這里不光有全球最大的電影票房市場(chǎng)，電影下線之后的錄像帶/DVD租賃也非常發(fā)達(dá)。許多美國(guó)人周末都會(huì)坐在家里，看上一部借來(lái)的電影光碟，喝喝啤酒，吃吃爆米花。BlockBuster借一張DVD大概三天要支付4-5美元，比看一部電影10美元的票價(jià)要便宜。一個(gè)周末過(guò)去了，Reed Hastings本該要還光碟，可是他突然因?yàn)楣ぷ鞯拿β担桶堰@件事忘到了腦后。等到他想起了時(shí)，已經(jīng)過(guò)去了幾周。而這時(shí)候當(dāng)他要把光碟退還時(shí)，BlockBuster的工作人員告訴他，要支付40美元的逾期費(fèi)！因?yàn)槊恳惶斓挠馄谫M(fèi)都要3美元。

這不是搶劫嗎？Reed Hastings感到憤怒，40美元的逾期費(fèi)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了去電影院看這部電影的價(jià)格。本來(lái)線下錄像帶租賃模式的好處就是比看電影便宜，但今天卻要支付4倍電影票的價(jià)格。一個(gè)普通的用戶體驗(yàn)就這樣深深被傷害了。Reed Hastings馬上把這件事和幾個(gè)好友訴苦，沒想到身邊好多朋友交給BlockBuster的逾期費(fèi)。這時(shí)候Reed Hastings打開BlockBuster的年報(bào)一看，公司居然有20%的收入是來(lái)自于用戶的逾期費(fèi)。他開始意識(shí)到這種傷害用戶體驗(yàn)的服務(wù)最終無(wú)法長(zhǎng)久。他認(rèn)為用戶需要一個(gè)體驗(yàn)更好，選擇性更多的影視內(nèi)容租賃服務(wù)。于是，他創(chuàng)建了Netflix。

從最初成立的時(shí)候，Netflix一直在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)策略上進(jìn)行嘗試。既然是對(duì)標(biāo)BlockBuster，Netflix最早的產(chǎn)品也是以短租期為主。用戶可以在Netflix的網(wǎng)站訂閱DVD，然后公司會(huì)將這個(gè)DVD寄給客戶。由于打破了實(shí)體店的中間環(huán)節(jié)，Netflix的訂閱費(fèi)用會(huì)更加便宜。到了1999年，Netflix已經(jīng)能夠提供3100個(gè)視頻內(nèi)容。整個(gè)模式一直到了2000年才逐漸穩(wěn)定，Netflix選擇了按月付費(fèi)的模式，每月19.95美元的租賃費(fèi)相當(dāng)于看兩部電影的票價(jià)。在Netflix上可以一次性租賃三倍DVD，看完之后再寄回其各地的倉(cāng)庫(kù)然后獲取新的內(nèi)容。

可以說(shuō)Netflix最早也是受益于互聯(lián)網(wǎng)的模式，互聯(lián)網(wǎng)電商對(duì)于實(shí)體店有兩個(gè)天然優(yōu)勢(shì)。第一是獲客成本更低，不需要支付線下的房屋租金成本，導(dǎo)致其商品的毛利率可以更低。第二是無(wú)限貨架，可以給用戶提供更多更廣的商品。很快，大量的用戶拋棄了服務(wù)不佳，價(jià)格昂貴，商品有限的BlockBuster，轉(zhuǎn)向了Netflix。在這里，用戶能獲得的內(nèi)容更多，可以做的選擇也更多。有大量的經(jīng)典電影和小眾電影可以做選擇。而BlockBuster店鋪往往更多提供剛剛下線的熱門電影。2002年Netflix成功在美國(guó)上市，距離其最初創(chuàng)立僅僅用了五年。

如果說(shuō)1997年創(chuàng)立作為Netflix的第一個(gè)里程碑，那時(shí)候創(chuàng)始人將用自己的未來(lái)去實(shí)現(xiàn)一個(gè)想法，那么到了2002年上市作為第二個(gè)里程碑，說(shuō)明這個(gè)想法是成功而且正確的。那么公司的第三個(gè)里程碑就是2002到2010年。我們從下圖看到公司上市之后就實(shí)現(xiàn)了“流量”的快速增長(zhǎng)，并且在2003年就實(shí)現(xiàn)了7百萬(wàn)美元的利潤(rùn)。整個(gè)2002到2010年之間，公司的用戶數(shù)從85.7萬(wàn)人增長(zhǎng)到了2000萬(wàn)，營(yíng)收從1.5億美元增長(zhǎng)到了21億美元，凈利潤(rùn)從虧損2100萬(wàn)增長(zhǎng)到了1.6億美元的凈利潤(rùn)。

Reed Hastings完成了人生質(zhì)的飛躍，他成為了互聯(lián)網(wǎng)DVD租賃模式的奠基人，從一個(gè)普通人實(shí)現(xiàn)了財(cái)富的自由，社會(huì)地位的提升。全美有超過(guò)10%的人口是Netflix的用戶，已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)大型電視臺(tái)的體量。從商業(yè)模式看，Netflix看似簡(jiǎn)單的模式卻有著很強(qiáng)的護(hù)城河。為了提高DVD租賃的效率，公司從一開始就建立了很強(qiáng)的倉(cāng)儲(chǔ)物流能力，背后是精準(zhǔn)的大數(shù)據(jù)，能夠?qū)?yīng)到不同區(qū)域，不同類型電影的受眾程度?；ヂ?lián)網(wǎng)有一個(gè)基本的特征是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。Netflix通過(guò)其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，將用戶的體驗(yàn)不斷優(yōu)化，從而形成了對(duì)傳統(tǒng)DVD租賃降維攻擊的特點(diǎn)。

然而創(chuàng)始人Reed Hastings并不滿足，他內(nèi)心有一個(gè)更大的夢(mèng)想。2011年的時(shí)候他看到越來(lái)越多的人開始轉(zhuǎn)向iPhone，一個(gè)大智能手機(jī)，大移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代逐漸出現(xiàn)在他眼前。而Netflix過(guò)去的產(chǎn)品，雖然有一定互聯(lián)網(wǎng)屬性（主要是用戶數(shù)據(jù)），但產(chǎn)品本身還是實(shí)體的DVD。于是，從2011年開始，Reed Hastings宣布Netflix全面轉(zhuǎn)型進(jìn)入流媒體模式。

于是，2011年7月21日，公司宣布將原來(lái)總價(jià)9.99美元的DVD+流媒體服務(wù)轉(zhuǎn)變成每一項(xiàng)服務(wù)收費(fèi)7.99美元?；仡^看，這是一項(xiàng)非常前瞻的戰(zhàn)略，公司意在逐步放棄傳統(tǒng)DVD租賃業(yè)務(wù)，將用戶導(dǎo)入到新的流媒體。然而當(dāng)時(shí)許多人并不理解，認(rèn)為被變相提價(jià)60%。最終導(dǎo)致三季度用戶數(shù)環(huán)比下降81萬(wàn)。

股價(jià)在當(dāng)年7月8日達(dá)到295美元后，出現(xiàn)雪崩式下滑。7月21日公司宣布徹底轉(zhuǎn)型。然后三季度業(yè)績(jī)低于預(yù)期，四季度展望也低于預(yù)期。負(fù)反饋的連鎖反應(yīng)導(dǎo)致股價(jià)當(dāng)年暴跌到70美元，在半年不到的時(shí)間跌幅超過(guò)70%。翻開公司2011年的年報(bào)，創(chuàng)始人Reed Hastings的說(shuō)法是，2012年會(huì)在內(nèi)容方面翻倍的投入，但是市場(chǎng)不買賬，并且認(rèn)為管理層“態(tài)度傲慢”。墻倒眾人推，那時(shí)候Netflix股票中18%被用來(lái)做空，其中包括著名的對(duì)沖基金經(jīng)理Whitney Tilson。

Netflix遇到了創(chuàng)立十幾年以來(lái)最嚴(yán)重的一次危機(jī)。

整個(gè)2012年，Netflix果然在內(nèi)容的投入上不斷加大，優(yōu)質(zhì)的用戶體驗(yàn)帶來(lái)了更多流媒體的內(nèi)容。當(dāng)然，這一年Netflix還想明白了一個(gè)事情：內(nèi)容的獨(dú)占性。最早，Netflix走的是BlockBuster模式，就是內(nèi)容上對(duì)于過(guò)去的電影或者電視劇進(jìn)行二次分發(fā)。這些內(nèi)容或者在電影上放過(guò)，或者在電視臺(tái)上放過(guò)，甚至有些還會(huì)出現(xiàn)在其他DVD租賃的店鋪內(nèi)。這導(dǎo)致平臺(tái)對(duì)于用戶的粘性不會(huì)那么強(qiáng)，用戶跟著內(nèi)容走，而不是跟著渠道走。對(duì)于一個(gè)內(nèi)容平臺(tái)來(lái)說(shuō)，其護(hù)城河基于足夠強(qiáng)的用戶粘性。那么，內(nèi)容的獨(dú)占性就變得非常重要。如果這個(gè)內(nèi)容只有我這里有，用戶會(huì)怎么想？過(guò)去Netflix的模式僅僅是買斷版權(quán)，顯然這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。于是Netflix開始自己制作內(nèi)容，第一部自制劇就是投入超過(guò)1億美元的《紙牌屋》。

整個(gè)2012年，Netflix在內(nèi)容上投入從上一年的7億美元增長(zhǎng)到了13億美元，當(dāng)然從今天的角度這個(gè)數(shù)字完全微不足道。整個(gè)2012年的四季度季度，公司國(guó)內(nèi)流媒體用戶增長(zhǎng)數(shù)分別為174萬(wàn)，53萬(wàn)，116萬(wàn)和205萬(wàn)。與之對(duì)應(yīng)的是，國(guó)內(nèi)DVD客戶單季度取消分別是108萬(wàn)，85萬(wàn)，63萬(wàn)和38萬(wàn)。所以，整個(gè)四季度我們看到流媒體用戶大規(guī)模的崛起以及實(shí)體DVD用戶取消數(shù)量的大幅下滑。整個(gè)2012年，公司的流媒體用戶達(dá)到2500萬(wàn)，實(shí)體DVD租賃用戶為800萬(wàn)人。說(shuō)明公司全面向流媒體的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功。那一年公司的最終利潤(rùn)只有1715萬(wàn)，同比下滑了92%。但是市場(chǎng)已經(jīng)看到了Netflix所描繪的未來(lái)世界，股價(jià)開始起飛。如果在2012年底部買入Netflix拿到今天，收益率接近50倍！

所以2011到2012年是Netflix的有一個(gè)里程碑，在痛苦的轉(zhuǎn)型中，變成了一個(gè)徹徹底底的流媒體公司。也是受益于此次轉(zhuǎn)型，讓Netflix抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的一次紅利，并且從一個(gè)天花板僅僅基于美國(guó)本土市場(chǎng)的企業(yè)，變成了一個(gè)全球性的內(nèi)容平臺(tái)。整個(gè)2013年之后，Netflix的業(yè)績(jī)和股價(jià)可以用一馬平川來(lái)形容，雖然被無(wú)數(shù)次看空，但每一次業(yè)績(jī)出臺(tái)幾乎都是超市場(chǎng)預(yù)期。從2012年開始，Netflix的訂閱用戶數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)，而傳統(tǒng)電視臺(tái)的用戶不斷萎縮。終于在2016年的年中，Netflix的本土訂閱用戶數(shù)已經(jīng)超越了有線電視臺(tái)。

當(dāng)然，Netflix和傳統(tǒng)電視行業(yè)的關(guān)系可以用愛恨交集形容。流媒體的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)電視行業(yè)的商業(yè)模式。用戶通過(guò)訂閱費(fèi)享受更好的電視劇內(nèi)容：不需要每周的等待，可以一口氣看完，沒有廣告，大量?jī)?yōu)質(zhì)內(nèi)容可以供選擇。在Netflix的互聯(lián)網(wǎng)模式下，產(chǎn)品的重要性超過(guò)了渠道。過(guò)去大量泡沫劇依靠電視頻道的渠道在生存。三大電視臺(tái)ABC，NBC，CBS都擁有大量產(chǎn)品力一般，寄生在他們渠道中的肥皂劇。由于對(duì)于用戶數(shù)據(jù)沒有太強(qiáng)的認(rèn)知，這些電視臺(tái)往往通過(guò)先放一兩季“試錯(cuò)”的方式來(lái)看市場(chǎng)反應(yīng)。而變現(xiàn)模式僅僅是中間的廣告費(fèi)。今天，由于Netflix上面留存了大量購(gòu)買以及自制的高品質(zhì)電視劇，導(dǎo)致用戶脫離傳統(tǒng)電視頻道。對(duì)于傳統(tǒng)電視臺(tái)來(lái)說(shuō)，如何奪回用戶必須依靠制作更加精良的頭部劇。

另一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電視帶來(lái)的改變是，傳統(tǒng)電視臺(tái)的頭部電視劇有了二次分發(fā)能力。比如CBS，HBO，NBC的優(yōu)質(zhì)美劇，在其電視臺(tái)播放了之后，還可以賣給Netflix獲取版權(quán)費(fèi)。所以從這方面來(lái)看，Netflix對(duì)于這些大電視臺(tái)并不是真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)。我們拿CBS為例子，過(guò)去這家電視臺(tái)的收入就是廣告和付費(fèi)頻道的收入。我們看CBS的2016財(cái)報(bào)：全年收入131億中，廣告收入為62.8億，內(nèi)容版權(quán)費(fèi)和發(fā)行收入36.7億，用戶付費(fèi)收入29.7億。也就是說(shuō)，傳統(tǒng)廣告收入占比低于50%，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容帶來(lái)的用戶付費(fèi)收入以及版權(quán)內(nèi)容再分發(fā)收入占比已經(jīng)超過(guò)了50%。

我們也看到，傳統(tǒng)電視臺(tái)和Netflix之間對(duì)應(yīng)內(nèi)容版權(quán)的采購(gòu)，也成為了不同商業(yè)模式下的博弈。一方面，Netflix依然需要大量采購(gòu)其他電視臺(tái)的內(nèi)容；而另一方面，Netflix也不希望自己的咽喉掐在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中，過(guò)去幾年Netflix已經(jīng)全面推動(dòng)了自制劇。2016年的艾美獎(jiǎng)上，Netflix旗下自制劇獲得54個(gè)題名，僅次于兩大有線電視頻道HBO和FOX，凸顯了Netflix的自制劇能力，同時(shí)2016年Netflix提供的電影為4335部，電視劇1197部；對(duì)比2014年的6848部電影，1609部電視劇出現(xiàn)了下滑。這一點(diǎn)也驗(yàn)證了我們看到的現(xiàn)象，頭部?jī)?nèi)容的價(jià)值越來(lái)越大。今天的觀眾開始進(jìn)入做減法的時(shí)代，他們需要的不是所有內(nèi)容，而是好的內(nèi)容。

來(lái)到了2017年，Netflix又完成了一個(gè)新的里程碑：海外訂閱用戶數(shù)已經(jīng)超越了北美訂閱用戶數(shù)，未來(lái)海外市場(chǎng)會(huì)貢獻(xiàn)新的現(xiàn)金流。過(guò)去，市場(chǎng)總是會(huì)擔(dān)心Netflix的天花板到底在哪里，伴隨著美國(guó)市場(chǎng)的逐漸飽和，其商業(yè)模式能否完成全球化變得至關(guān)重要。我們?cè)?jīng)寫過(guò)一篇文化輸出的廣義消費(fèi)品文章。當(dāng)一個(gè)國(guó)家最強(qiáng)大的時(shí)候，他能夠輸出自己的文化，許多這個(gè)國(guó)家的消費(fèi)品也會(huì)受益。背靠美國(guó)文化的輸出，成就了星巴克，可口可樂(lè)，麥當(dāng)勞等一系列公司。而Netflix背靠美國(guó)文化，輸出美國(guó)的電影和電視劇，同時(shí)通過(guò)其強(qiáng)大的自制能力，又能完成內(nèi)容的本土化。比如我們兒時(shí)最愛《圣斗士星矢》，就將翻拍成Netflix的電視劇。

來(lái)到2018年，Netflix的一季報(bào)再次超出市場(chǎng)預(yù)期。公司單季度收入高達(dá)37億美元，同比大幅增長(zhǎng)了40%。新增加的流媒體訂閱用戶數(shù)為741萬(wàn)，其中196萬(wàn)來(lái)自于本土用戶，546萬(wàn)來(lái)自于海外用戶。Netflix整體的訂閱用戶數(shù)達(dá)到了1.25億，同比一年前增長(zhǎng)了27%。凈利潤(rùn)達(dá)到了2.9億美元。Reed Hastings將繼續(xù)通過(guò)內(nèi)容投放來(lái)提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，預(yù)計(jì)2018年全年內(nèi)容投入達(dá)到驚人的80億美元，市場(chǎng)推廣投入20億美元，公司整體內(nèi)容+市場(chǎng)推廣要砸100億美元！也就在業(yè)績(jī)超預(yù)期的過(guò)程中，Netflix股價(jià)已經(jīng)突破了1300億。

Reed Hastings已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)千億美元市值的夢(mèng)想，當(dāng)然這個(gè)夢(mèng)想還在路上。今天正好是Netflix創(chuàng)立的第21年，看著這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電視的奇跡，也在告訴我們一些深刻的道理：

當(dāng)硬件端被管道化之后，用戶真正有粘性，愿意付費(fèi)的是內(nèi)容

Netflix崛起的一個(gè)大背景反而是電視機(jī)行業(yè)創(chuàng)新周期放緩。今天的電視機(jī)和十年前差異其實(shí)不是那么大。而且所有電視機(jī)都沒有產(chǎn)品上的創(chuàng)新。這也是為什么當(dāng)初蘋果，微軟，亞馬遜都看好互聯(lián)網(wǎng)電視，但是他們都錯(cuò)誤的進(jìn)入了硬件行業(yè)。而Netflix沒有任何硬件，通過(guò)抓住用戶真正需要的內(nèi)容（軟件）實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)電視的價(jià)值。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)帶來(lái)的護(hù)城河

今天的Netflix建立了一條幾乎不可逾越的護(hù)城河，橫向?qū)Ρ瓤?，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越20年前BlockBuster所建立的護(hù)城河。Netflix通過(guò)精品劇投入的模式，讓這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門檻極高。過(guò)去一部電影投入1億美元已經(jīng)是天文數(shù)字了，今天Netflix一年可以在內(nèi)容投入80億美元。單部電視劇1億美元的投入是起步。而且，Netflix充分受益于用戶數(shù)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。訂閱用戶數(shù)越多，其投入內(nèi)容的成本就可以越高，用戶體驗(yàn)也會(huì)越好。

偉大的公司，來(lái)自解決用戶痛點(diǎn)的同時(shí)，都是在不斷創(chuàng)新

如果Reed Hastings在2011年停下創(chuàng)新的腳步，今天我想Netflix可能已經(jīng)被后面的亞馬遜Prime顛覆掉了。但是他一直在思考行業(yè)的未來(lái)，并且不斷的創(chuàng)新。偉大的公司最大的競(jìng)爭(zhēng)力，就是能夠不斷創(chuàng)新后在再創(chuàng)新。

未來(lái)賺更多的錢，比今天賺多少錢更重要

Netflix在股價(jià)暴漲50倍后，凈利潤(rùn)并沒有出現(xiàn)50倍的暴漲，和經(jīng)典的價(jià)值投資思維方式不同。Netflix在收入增長(zhǎng)的同時(shí)，每一年都在加大投入。公司看的不是今天的現(xiàn)金流，看的是長(zhǎng)期的現(xiàn)金流。Netflix不斷在把他的壁壘做深，不斷將未來(lái)的蛋糕做到。這一點(diǎn)其實(shí)是很難的。管理層沒有想著躺下來(lái)休息，而是選擇一直奔跑。

1400億美元的故事，將會(huì)在何時(shí)看到終點(diǎn)呢？或許偉大的人，偉大的企業(yè)家，只有天空才是他的盡頭。Our life is too gifted to limit small dreams。

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