滿打滿算，ERP進(jìn)入中國市場已經(jīng)快三十年了，成功案例不少，但是具體的失敗案例，卻鮮有聽聞。

盡管，ERP的高失敗率已經(jīng)成為不爭的事實(shí)。諸如“成功概率為0”說、“80億投資打水漂”說、“三分之一能用”說、“上了ERP找死、不上ERP等死”說等流行說法，相信大家并不陌生，但是，至今尚無權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)這方面數(shù)據(jù)。

有這樣一個(gè)流行說法：一個(gè)企業(yè)假如上了ERP，系統(tǒng)一旦因停電或其它原因而停止運(yùn)行，如果維護(hù)中心半小時(shí)內(nèi)還接不到問詢或求助電話，這就至少說明業(yè)務(wù)流程仍然脫離于系統(tǒng)運(yùn)行，大家依然用傳統(tǒng)的方式我行我素，ERP系統(tǒng)處于可有可無的狀態(tài)，自然ERP應(yīng)用也是不成功的。

但在眾人爭相標(biāo)榜企業(yè)現(xiàn)代化、信息化管理的今天，如果承認(rèn)ERP的失敗，就等于承認(rèn)自己管理水平的落后。上了ERP系統(tǒng)，吹還來不及呢，還會(huì)自己到處宣傳實(shí)施失敗了？

所以一度形成這種局面——成功案例俯拾皆是，失敗案例，隱而不現(xiàn)。

本文整理了目前公開發(fā)表的為數(shù)不多的幾例ERP失敗案例，一起來看看為什么ERP不靈了。

01 千萬元工程的隕落——國企ERP實(shí)施親歷記

“要完成國有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。”

作者親歷千人規(guī)模國有企業(yè)ERP實(shí)施全過程，感慨良多，最終寫就此文。

上世紀(jì)九十年代末，某國有大型制造業(yè)企業(yè)決定上馬ERP項(xiàng)目。

在實(shí)施過程中，雖然各環(huán)節(jié)看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式，其中荒唐之事更是不少。

比如，雖然成立了項(xiàng)目組織，也有一把手、部門重量級(jí)人物擔(dān)任各組組長，但其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)并不真正重視項(xiàng)目發(fā)展，一共只來參加過兩次會(huì)議，說些大言炎炎的空話、官話就走，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP根本沒有概念；

項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人不學(xué)無術(shù)，只知溜須拍馬，巴結(jié)上級(jí)，“筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲）?！?；

雖然該次ERP實(shí)施并未進(jìn)行流程重組，但主管生產(chǎn)的付廠長，因?yàn)樵谙到y(tǒng)選型時(shí)被排除在外，由此銜怨極深，一直對(duì)實(shí)施ERP采取消極態(tài)度，其他各級(jí)管理者也持觀望態(tài)度；

采購部門不愿接受系統(tǒng)監(jiān)管，提出物料采購期無法確認(rèn)，并列出了多達(dá)二十六種之多的物料清單列表，而且?guī)缀跏菍?duì)生產(chǎn)有重大影響的物料。雖然作者調(diào)查后得出僅有兩種物料的采購提前期是難以確定的，但這件事最后依然不了了之；

......

最終ERP的實(shí)際應(yīng)用效果是只有部分模塊投入了使用，遠(yuǎn)未發(fā)揮ERP的整體功用，整體實(shí)施也并未真正觸動(dòng)到領(lǐng)導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變、部門利益調(diào)整、管理方式變革、企業(yè)體制轉(zhuǎn)換等實(shí)質(zhì)性的問題。

然而，盡管存在上面所說的種種問題，項(xiàng)目還是實(shí)施"成功"了。在開發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項(xiàng)目通過了國家863專家組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。

通過這次實(shí)施，作者發(fā)出由衷地感慨，“傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實(shí)施ERP的概率幾乎為0”，并且指出，ERP本身就不單純是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而更是一個(gè)管理項(xiàng)目。

02 ERP變局——哈藥1000萬計(jì)劃的悔與夢

哈藥 VS 利瑪

“一開始就犯了錯(cuò)誤。”一位了解內(nèi)情的資深咨詢顧問評(píng)價(jià)道。

他認(rèn)為哈爾濱藥業(yè)集團(tuán)選擇利瑪作為ERP實(shí)施合伙團(tuán)隊(duì)“本身就是一個(gè)冒險(xiǎn)的決定”。

最荒唐的實(shí)施顧問利碼——邊學(xué)邊干

由于利瑪此前沒有實(shí)施Oracle ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，利瑪實(shí)際上是“邊學(xué)邊干”。

利瑪派出近20名被稱“技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)”的實(shí)施團(tuán)隊(duì)首先接受了Oracle的培訓(xùn)。與此同時(shí)，利瑪還從Oracle公司“回購”了近40個(gè)工作日的咨詢服務(wù)，換言之，在一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)的實(shí)施上，將有Oracle的工程師和利瑪方面的團(tuán)隊(duì)一起工作。

最終，利瑪對(duì)哈藥做出的“現(xiàn)場管理描述”調(diào)查報(bào)告僅僅是“管理問題與狀況的羅列和描述”，并未提出有效的解決方案。

沒有準(zhǔn)備好的哈藥——對(duì)ERP是什么還根本不了解

而哈藥這邊，合同雖然簽了，但哈藥對(duì)ERP到底是什么還根本不了解，對(duì)于包括后續(xù)的業(yè)務(wù)流程改造和優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及權(quán)利的重新分配等一系列管理變革——哈藥方面還沒有充分的準(zhǔn)備。

由此導(dǎo)致，哈藥和利瑪簽訂的服務(wù)合同基本上是一份商業(yè)合同，重點(diǎn)約定人員、付款、等有關(guān)的商務(wù)條款，對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施的階段、成效及成效與付款之間的關(guān)系都沒清楚地界定。

最終，哈藥ERP實(shí)施以一出戲劇性的變化落幕，實(shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職，整個(gè)哈藥項(xiàng)目被迫徹底停頓。

03 中國ERP第一案：原告獲得200萬

三露 VS 聯(lián)想

這是國內(nèi)第一起ERP官司。

甲方——三露，化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，全國人民恐怕都忘不了"大寶天天見"那句廣告語，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。

乙方——聯(lián)想集成，當(dāng)時(shí)國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊聯(lián)想的直屬子公司

ERP軟件——瑞典Intentia公司，當(dāng)時(shí)由聯(lián)想集成獨(dú)家代理

當(dāng)年，這筆ERP訂單被稱為“北方第一單”，三露和聯(lián)想集成堪稱豪門聯(lián)姻。然而，項(xiàng)目實(shí)施失敗，在15個(gè)月的漫長官司后，以三露退貨，聯(lián)想賠錢200萬收?qǐng)觥?/p>

文章對(duì)失敗原因進(jìn)行分析：

首先是Intentia的ERP軟件產(chǎn)品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現(xiàn)，致使員工難以使用；

其次，是系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和數(shù)據(jù)采集的方式不符合國內(nèi)財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣；

第三，是軟件實(shí)施商對(duì)軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標(biāo)準(zhǔn)流程和實(shí)施方法論來實(shí)施，據(jù)一些當(dāng)時(shí)參與實(shí)施的三露廠技術(shù)人員反映，由于聯(lián)想集團(tuán)的技術(shù)人員不熟悉產(chǎn)品，在參數(shù)的設(shè)置上出現(xiàn)錯(cuò)誤，造成了一些表單無法正確生成。

敗在哪里？

這些ERP實(shí)施項(xiàng)目的失敗，敗在哪里？

一是項(xiàng)目實(shí)施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實(shí)施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)。

三露的案例屬于國外ERP水土不服，而哈藥則可以說是被實(shí)施合伙公司坑了。

二是應(yīng)用過程的失敗。

實(shí)施成功，但是系統(tǒng)卻并沒有真正跑起來。

因?yàn)镋RP不是一個(gè)"交鑰匙"工程，客戶必須自己參與實(shí)施的全過程，公司上下如果沒有達(dá)到共識(shí)、管理層和員工從理念和管理意識(shí)上沒有跟上去，就勢必會(huì)帶來失敗。

ERP未來發(fā)展方向

相較于國外ERP在中國逐漸失靈，國內(nèi)ERP軟件卻在慢慢崛起。

當(dāng)越來越多的企業(yè)發(fā)覺國外ERP掣肘頗多，自己沒有余裕去適應(yīng)ERP的規(guī)則，而更希望信息化系統(tǒng)快速落地，先跑起來試試的時(shí)候，“低代碼”、“零代碼”應(yīng)運(yùn)而生了：

他們即買即用、工具模板化、支持少量定制，云端部署，實(shí)時(shí)在線.......

用低代碼或零代碼平臺(tái)搭建ERP系統(tǒng)，就可以解決上文中提到的國外ERP漢化不徹底，操作困難的難題——因?yàn)橐粋€(gè)真正落地有效的制造業(yè)核心業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，最主要的質(zhì)量來源仍舊是“定制”。

定制可以充分承接企業(yè)的精益化改善戰(zhàn)略、充分迎合企業(yè)老板的管理思想、充分考慮企業(yè)的協(xié)作生產(chǎn)模式、充分解決絕大部分落地填報(bào)難題、充分兼顧全局優(yōu)化與局部優(yōu)化。

比如說這個(gè)零代碼平臺(tái)的ERP模板，不僅提供“大家都在用的ERP標(biāo)準(zhǔn)功能”，而且具有“按照自己需求個(gè)性化管理”的能力。

那么，這個(gè)ERP場景套件的具體功能包括哪些？或許對(duì)應(yīng)這樣一張框架可以看得更清晰些：

一、客戶管理

客戶信息錄入系統(tǒng)便于統(tǒng)計(jì)與查詢；根據(jù)數(shù)據(jù)分析掌握客戶信息變化，制定戰(zhàn)略決策；對(duì)客戶的跟進(jìn)拜訪形成記錄，便于查詢參考。

二、銷售管理

簽訂合同后根據(jù)銷售合同，制作業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)單，明確物料采購需求；銷售根據(jù)訂單進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)貨及發(fā)貨前的質(zhì)量檢驗(yàn)；根據(jù)數(shù)據(jù)，生成銷售業(yè)績報(bào)表，便于員工查詢提成，管理者洞察銷售業(yè)績變化。

三、采購管理

根據(jù)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)單產(chǎn)生的物料采購需求統(tǒng)一制定采購合同；進(jìn)行交貨期控制和物流到貨跟蹤，發(fā)起物料采購入庫流程；業(yè)務(wù)員將供應(yīng)商信息錄入系統(tǒng)并進(jìn)行情況分析，制定最佳采購選擇；生成采購報(bào)表，實(shí)時(shí)查看采購數(shù)據(jù)。

四、技術(shù)管理

員工在線填寫產(chǎn)品信息；產(chǎn)品庫基礎(chǔ)信息實(shí)時(shí)共享，規(guī)避信息孤島問題；通過公式自動(dòng)計(jì)算工藝成本。

五、生產(chǎn)管理

ERP系統(tǒng)最重要的管理環(huán)節(jié)就是在生產(chǎn)領(lǐng)域。根據(jù)生產(chǎn)需求，制定生產(chǎn)計(jì)劃并進(jìn)行生產(chǎn)派工；提前進(jìn)行生產(chǎn)領(lǐng)料，準(zhǔn)時(shí)排產(chǎn)，如物料不足則發(fā)起采購申請(qǐng)；員工進(jìn)行完工匯報(bào)，記錄工時(shí)及生產(chǎn)實(shí)績，并對(duì)生產(chǎn)成品進(jìn)行質(zhì)檢，統(tǒng)計(jì)最終結(jié)果。

六、庫存管理

根據(jù)發(fā)起的出入庫申請(qǐng)進(jìn)行審核；對(duì)部分物料進(jìn)行其他出入庫處理；定期盤庫，確保庫存準(zhǔn)確性；對(duì)部分材料進(jìn)行形態(tài)轉(zhuǎn)換，更新系統(tǒng)庫存。

相比較上面這些“平平無奇”的標(biāo)準(zhǔn)能力，接下來說的這個(gè)能力在所有ERP中基本是獨(dú)此一家——即快速迭代功能，應(yīng)用到具體實(shí)際中，可以概括為三個(gè)字：增、刪、減

增

增，很簡單，就是除了ERP之外，還可以在平臺(tái)上創(chuàng)建進(jìn)銷存、項(xiàng)目管理等其他管理應(yīng)用。

平臺(tái)也有一些已經(jīng)搭建好的模板，可以選擇安裝到自己的系統(tǒng)里面。

刪

這里你可以關(guān)閉一些預(yù)設(shè)好的功能，也可以自由刪除一些表用不到的表。

改

如果系統(tǒng)與公司業(yè)務(wù)不匹配時(shí)，零代碼平臺(tái)還支持修改整個(gè)ERP的功能，去與自己公司的業(yè)務(wù)流程相匹配。

以上，就是本次分享的全部內(nèi)容，歡迎評(píng)論區(qū)共同探討！