在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，我國(guó)各類科學(xué)技術(shù)水平顯著提高，企業(yè)外部生存環(huán)境日益艱難，在面臨國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的同時(shí)，還需要應(yīng)對(duì)來(lái)自國(guó)外市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的壓力與沖擊。

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在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境背景下，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)不得不提高自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展能力，以期有效應(yīng)變市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。加強(qiáng)成本管理則是企業(yè)增加經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，提高發(fā)展能力的核心關(guān)鍵因素，也成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的必然選擇。

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一、案例——小米集團(tuán)

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小米公司的創(chuàng)始人在企業(yè)運(yùn)行初期便意識(shí)到公司的短板是現(xiàn)金流不足，因此為了彌補(bǔ)不足，小米公司從進(jìn)入市場(chǎng)開(kāi)始便確定了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從增收和節(jié)流兩個(gè)方面入手，并且把節(jié)流作為壓縮成本的主要方式。

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在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，小米公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額反超，這無(wú)不彰顯著互聯(lián)網(wǎng)公司在當(dāng)代市場(chǎng)的巨大潛力，也體現(xiàn)了運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)企業(yè)游戲規(guī)則的重大成功。而戰(zhàn)略成本管理是小米公司得以開(kāi)拓一片藍(lán)海市場(chǎng)的重大戰(zhàn)略。

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小米長(zhǎng)期戰(zhàn)略：通過(guò)鞏固中低端市場(chǎng)擴(kuò)大高端市場(chǎng)，投入研發(fā)核心產(chǎn)品；繼續(xù)發(fā)展小米手機(jī)的線下體驗(yàn)中心，拓寬銷售渠道，完善售后服務(wù)；豐富營(yíng)銷手段，增加消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)；繼續(xù)建設(shè)全產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。

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小米商業(yè)模式主要是鐵人三項(xiàng)模式：硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)

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雖然小米重要的用戶入口是硬件，但管理者并不希望硬件成為小米利潤(rùn)的主要來(lái)源。其通過(guò)高效的線上線下零售渠道交付用戶，以新零售打造全新布局。

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輕資產(chǎn)模式，對(duì)供應(yīng)鏈的掌控能力弱，容易出現(xiàn)缺貨斷貨現(xiàn)象;積極開(kāi)拓海外新興市場(chǎng)，在印度市場(chǎng)表現(xiàn)突出。

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小米公司基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理主要通過(guò)以下途徑實(shí)現(xiàn)：

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1、全力助推開(kāi)放式創(chuàng)新，降低研發(fā)成本

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小米公司在研發(fā)團(tuán)隊(duì)組建及相關(guān)生產(chǎn)開(kāi)發(fā)工作上面投入了大量的資金成本及人力服務(wù)。讓顧客參與開(kāi)發(fā)過(guò)程，可以使公司充分了解用戶的產(chǎn)品需求，增強(qiáng)用戶參與感，不僅減少了公司研發(fā)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的測(cè)試成本，還避免了未來(lái)產(chǎn)品不符合顧客購(gòu)買(mǎi)理念的風(fēng)險(xiǎn)，極大地提升了公司的創(chuàng)新研發(fā)能力。

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2、嚴(yán)格管控價(jià)格和數(shù)量，降低采購(gòu)成本

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小米公司在零部件配置的價(jià)格方面，與不同的生產(chǎn)供應(yīng)商保持合作，選擇符合產(chǎn)品質(zhì)量要求并且報(bào)價(jià)較低的上游企業(yè)，如小米手機(jī)的CPU采購(gòu)來(lái)自于高通，屏幕則選擇夏普為主要供應(yīng)商。

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小米公司在產(chǎn)品數(shù)量方面嚴(yán)格進(jìn)行庫(kù)存管控，避免產(chǎn)品積壓帶來(lái)的沉沒(méi)成本和滯銷風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)雷軍還特別關(guān)注零部件的材料質(zhì)量，在公司內(nèi)部建立了完善的產(chǎn)品質(zhì)量管控，保障了產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量。

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目前，小米公司的主要戰(zhàn)略還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而未來(lái)小米公司則要向差異化戰(zhàn)略發(fā)展，只有這樣才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大自己，而成本控制的方法也要隨著競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的變化而發(fā)生改變。

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小米的創(chuàng)始人雷軍對(duì)戰(zhàn)略成本管理有以下看法：

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1、成本意識(shí)要從公司創(chuàng)建開(kāi)始建立

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在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，資金成本比較低，創(chuàng)業(yè)公司比較容易就融到了錢(qián)，有些創(chuàng)業(yè)者就開(kāi)始「豪華型」創(chuàng)業(yè)。這類創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有過(guò)苦日子的經(jīng)歷，以為未來(lái)會(huì)一帆風(fēng)順，就開(kāi)始大把燒錢(qián)，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會(huì)議、亂砸市場(chǎng)費(fèi)用等等。

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一旦遇到困難，或者市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創(chuàng)業(yè)者平時(shí)沒(méi)有養(yǎng)成成本意識(shí)，等到真正遇到問(wèn)題的時(shí)候再去建立是非常困難的，由奢入儉非常難。

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2、成本意識(shí)只有從老板開(kāi)始，才有可能貫徹全員

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如果老板不以身作則，不反復(fù)強(qiáng)調(diào)，不建立成本控制的體系，整個(gè)公司成本管理一定非?；靵y，這樣的公司也不容易成功。

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比如李嘉誠(chéng)，一塊普通的手表一戴就是二十多年，李嘉誠(chéng)的公司成本控制一定會(huì)非常出色。再比如聯(lián)想，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想的成功在于把毛巾擰干，這就是說(shuō)聯(lián)想的成本控制也做得非常出色。

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3、省錢(qián)就是賺錢(qián)，省一塊錢(qián)就是賺三塊錢(qián)

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遇到現(xiàn)金短缺的時(shí)候，所有管理者的方案都是增收節(jié)流。我們都知道增收和節(jié)流兩手都要抓，但增收談何容易，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，短期見(jiàn)效的可能性不是太大。而對(duì)于節(jié)流則相對(duì)容易辦到，只要自己努力，強(qiáng)化管理控制，成本是很容易就降下來(lái)的。

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你可以告訴所有同事：省錢(qián)就是賺錢(qián)，每省一塊錢(qián)至少相當(dāng)于賺三塊錢(qián)。原因很簡(jiǎn)單，一般企業(yè)賺來(lái)的錢(qián)需要支付銷售成本、生產(chǎn)成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一就非常不錯(cuò)了。

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在成本管理上嚴(yán)格把控

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控制成本實(shí)施的要領(lǐng)是：該花的錢(qián)一定要花，不該花的錢(qián)一分錢(qián)都不能花。省錢(qián)不是不花錢(qián)，不花錢(qián)可能造成更大的浪費(fèi)，所以，該花的錢(qián)一定要花，這是不能打折的事情。

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比如，辦公室可以租用便宜的，但不意味著辦公室非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒(méi)有效率，這是更大的浪費(fèi)。

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不該花的錢(qián)一分錢(qián)不能花，要從每件小事做起，很多創(chuàng)業(yè)者覺(jué)得一起創(chuàng)業(yè)的員工很辛苦，在報(bào)銷電話費(fèi)、出租車費(fèi)和請(qǐng)客吃飯費(fèi)等方面非常大方，甚至基本不管。

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這些錢(qián)在一開(kāi)始的時(shí)候的確不多，但這種風(fēng)氣一旦養(yǎng)成，很難改善。人一多，再遇到個(gè)別不自覺(jué)的人，這幾項(xiàng)成本就是天文數(shù)字了。其實(shí)，回報(bào)員工的方式很多，比如給予更好的報(bào)酬或者更多的股票等，但不應(yīng)該在成本管理上放松。

把費(fèi)用分成固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用兩塊

企業(yè)的費(fèi)用大致分兩類，一類是固定費(fèi)用，每月都必須支付的，比如人員費(fèi)用、房租、水電費(fèi)用、辦公設(shè)備等；另外一類是變動(dòng)費(fèi)用，比如差旅費(fèi)、電話費(fèi)、招待費(fèi)、市場(chǎng)費(fèi)用等。

戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)的是知己知彼，揭示企業(yè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的相對(duì)成本地位，并尋求成本持續(xù)降低的途徑。也可以說(shuō)是為了獲得和保持企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的成本管理。

?二、戰(zhàn)略成本管理盲區(qū)

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盲區(qū)一：質(zhì)量和成本是一對(duì)矛盾?

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全世界的中級(jí)車?yán)?，質(zhì)量最好的是凱美瑞，而成本最低的也是凱美瑞。所以哪怕新能源汽車如火如荼，但是豐田依然是 2021 年全世界最掙錢(qián)的汽車公司，我們不要因?yàn)槌杀竟芾砟芰Σ蛔?，把質(zhì)量和成本就對(duì)立起來(lái)。

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今年外部環(huán)境如此多變，但那些絕冠全球的公司，都同時(shí)把質(zhì)量和成本兼顧的很好。一個(gè)企業(yè)同時(shí)擁有質(zhì)量和成本兩項(xiàng)能力時(shí)，便會(huì)更快更長(zhǎng)久的征服客戶，征戰(zhàn)全球。

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盲區(qū)二：夸大行業(yè)/業(yè)務(wù)差異性，認(rèn)為成本不重要

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有一些企業(yè)的管理者認(rèn)為公司的定位是中高端，有很強(qiáng)的品牌溢價(jià)，所以成本沒(méi)有那么重要。但是同樣的產(chǎn)品，企業(yè)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高。那么，最終在這個(gè)市場(chǎng)里，它的市場(chǎng)份額很可能會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵占，利潤(rùn)也比對(duì)手低。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)萎靡是直接的結(jié)果。

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我們總是放大差異化，而忽略成本是企業(yè)必備的一項(xiàng)基本功。

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小米是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的創(chuàng)新者，但是小米總是把產(chǎn)品的成本放在非常重要的戰(zhàn)略位置，證明極致成本管理與追求創(chuàng)新模式，并不沖突，而且還同樣重要。

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通過(guò)以上兩點(diǎn)，大家可以認(rèn)清兩個(gè)成本認(rèn)知的誤區(qū)：

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第一， 質(zhì)量和成本其實(shí)不是一對(duì)矛盾，需要同時(shí)做好；

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第二， 不要夸大了行業(yè)和業(yè)務(wù)的差異性，合理化企業(yè)不降本的事實(shí)。

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由于傳統(tǒng)成本管理注重短期經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，忽視了企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，所以戰(zhàn)略成本管理的出現(xiàn)是企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所做出的必然選擇。

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另外，戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)整體宏觀角度出發(fā)，企業(yè)單方面注重某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)已不足以幫助企業(yè)建立起長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有基于戰(zhàn)略層次的管理方法，合理運(yùn)用戰(zhàn)略方法制度，才有助于企業(yè)高層管理者對(duì)企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，還可以通過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)決策制定與之相對(duì)應(yīng)的策略手段，從而更好更快地?fù)屨际袌?chǎng)份額。

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企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的主要目的是求得在持續(xù)發(fā)展中的增長(zhǎng)和回報(bào)這兩個(gè)關(guān)鍵。也就是所謂的“向管理要效益”。作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)替代傳統(tǒng)的成本管理，成為企業(yè)加強(qiáng)成本管理，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力武器。