01

企業(yè)內(nèi)的主要矛盾源自于什么？

我們講管理就是溝通，所以人力資源管理肯定也是溝通，在企業(yè)的內(nèi)部矛盾中，我們說70%的矛盾來自于溝通產(chǎn)生的誤差。

我們叫溫差，temperature gap，這個(gè)直譯溫差。

因?yàn)槲覀兤髽I(yè)老板和高管之間，高管和員工之間，員工和這個(gè)高管，或者基層管理干部之間，他都會有各種各樣的溫差。

那像華為任正非，曾經(jīng)一個(gè)研究華為的學(xué)者，在書上曾有引用過一段話，就是說任正非在當(dāng)時(shí)，零幾年的時(shí)候，98年到零幾年之間，他有段時(shí)間感覺特別無力。

就感覺跟這個(gè)高管，跟管理層沒法溝通，就越看越覺得他這個(gè)所屬非人，這些人并不是公司的，真正應(yīng)該有的高管，就是他們之間產(chǎn)生了很多認(rèn)知上的偏差。

比如他舉例子說，有些時(shí)候他們開這個(gè)討論會，大家都覺得這個(gè)是這種方案或這種看法或者認(rèn)識，結(jié)果到任正非那里就變成另外一種看法，另外一種認(rèn)識。

所以說這個(gè)就是一種temperature gap ，一種溫差。

但后來是怎么解決呢？

后來是通過建立華為的基本法，就1998年成型的，經(jīng)過兩年多，1995，96年就開始去討論，內(nèi)部里面說明溝通。

哪怕在華為這種，像任正非這種后來被證明是偉大企業(yè)家，這都會遇到這些問題，所以我們很多企業(yè)遇到也不足為奇。

但首先要認(rèn)識到溝通是很重要的，也是容易產(chǎn)生誤差的，所以我們才會謹(jǐn)慎的對待溝通。

02

績效管理的核心是績效改進(jìn)？通過什么來改進(jìn)？

我們講績效管理的核心在于績效改進(jìn)，績效改進(jìn)的核心也是通過績效溝通完成的。

所以溝通就貫穿于績效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，也是影響組織氛圍和員工績效的關(guān)鍵因素之一。

沒有將溝通真正的貫徹于績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)，而是管理者覺得有需要時(shí)才與員工進(jìn)行溝通，忽視了溝通也是員工的需求，員工希望的不是被雇傭的一雙手，像我們卓別林那個(gè)摩登時(shí)代里面說的，我要你一雙手，你怎么還多了個(gè)腦袋。

也不只是機(jī)器的一個(gè)零件，隨時(shí)可能被更換，更不僅僅是一張工資和支票，員工期待的是來自于上級下級之間、同事之間坦誠的交流和溝通，而產(chǎn)生特殊的結(jié)合在一起的感覺和氛圍。

這種感覺和氛圍又能極大的促進(jìn)員工工作投入以及績效水平的提升。

所以說我們叫管理就是溝通，我們叫管理就是績效提升，績效就是溝通。

溝通的前提是要以誠相待，這一點(diǎn)就是我們經(jīng)常說要通人性。

我們經(jīng)常說不通人性好像是一句罵人的話，但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多人其實(shí)不通人性，就沒有這種同理心，沒有這種以誠相待的心理，沒有換位思考能力。

有一個(gè)日本的顧問公司在跟老師講商務(wù)禮儀的時(shí)候，問到什么是禮，禮節(jié)的禮，大家舉了很多元素，比如噓寒問暖、守時(shí)、著裝、端莊、一本正經(jīng)，這就是禮貌嗎？

這確實(shí)是，但最終這些核心元素的核心原因是什么？就是一個(gè)心字，heart。

心靈就是以誠相待，管理者只有放下架子，不要以征服者態(tài)度。

我自己曾經(jīng)也犯過這種錯(cuò)誤，在剛當(dāng)管理者的時(shí)候，但我們發(fā)現(xiàn)很多管理者特別是企業(yè)家本人，經(jīng)常會讓人感覺很難接受，他自己反而認(rèn)為自己已經(jīng)很心平氣和很平易近人了。

我們經(jīng)常跟企業(yè)做咨詢的時(shí)候，很有意思的一個(gè)情況，我們經(jīng)常做調(diào)研訪談，先來調(diào)研訪談，這是我們咨詢公司的慣用套路操作。

調(diào)研訪談的時(shí)候我們問同一個(gè)問題，問企業(yè)家和問這個(gè)員工，他完全不同的回答，這個(gè)多少能理解，大家位置不同，利益不同。

但是如果問評價(jià)，比如企業(yè)家問一問，你覺得大家對你最好的評價(jià)是哪幾條？那你覺得大家對你最不好的評論是哪幾條？

那我們反過來呢，把這個(gè)問題也問他的高管，往往都是很不一致的。

有些企業(yè)家就覺得員工應(yīng)該覺得我很尊重他們吧，結(jié)果員工、他的高管提的最大意見是老板一點(diǎn)都不尊重人。

因?yàn)樵诶习蹇磥恚易鹬厮剑液芸蜌?，我對你很好，我給你發(fā)工資，我還跟你講道理，怎么怎么樣，但在高管看來，把我叫到辦公室，動不動就跟我教育一個(gè)小時(shí)。

他好像要教會我做事情，他那事誰不知道呢，我要先把工作做完，結(jié)果我再呆了一個(gè)小時(shí)，我加班要加兩個(gè)小時(shí)的班。

所以高管也好，員工也好，其實(shí)是很生氣的，這個(gè)時(shí)候呢，他是企業(yè)主，老板反而覺得我這是尊重他們，我提升他們，實(shí)際上這個(gè)溫差特別大，溫差無處不在。

所以說我們講的坦率溝通，以誠相待。

管理者只有放下自己的架子，不要以征服者態(tài)度去反擊員工的指責(zé)，與他們站在同樣一個(gè)立場上，在公司的框架和流程允許的范圍內(nèi)，最大程度的激勵他們的員工，這才是以誠相待。

另外就是管理者在責(zé)備員工的時(shí)候，切記不要傷其自尊，損其人格，這個(gè)說實(shí)話很難做到。

往往咱們叫做不能這個(gè)事情是事情，人是人，我們要分開討論，我們對事不對人，但是很難做到。

因?yàn)槭虑槭侨俗龅?，所以說對事情往往就容易對到人，所以很容易就貶損員工他們的一些人格，可能我們自己都沒感受到。

我們作為管理者，那可能會遭遇部屬帶來的極大的反感，即便表面看起來沒有事情，但心中其實(shí)已經(jīng)在盤算我怎么降低我的這個(gè)效率，我本來要加班的， 我吵架回家，然后我盤算這個(gè)報(bào)復(fù)之法。

所以我們應(yīng)該對批評適可而止。

另外比如說阿里要求干部經(jīng)常要照鏡子，照照鏡子可以正衣冠，這個(gè)以史為鑒可以明得失，就照鏡子你看看自己有沒有以誠相待。

看自己是否做到了對上級要有什么呢，膽量，是阿里強(qiáng)調(diào)的，對上級有膽量，那我敢于提意見，我敢于這個(gè)碰硬；

對于平級要有肺腑，肺腑之言，對于平級，我們級別一樣的，我們要換位思考，理解你，我要講真話，不要這個(gè)虛與委蛇的，對平級要合作；

對于下級有心肝，心肝寶貝，心肝肉，就是你要心疼他，要愛他，要理解他，要有心肝，這是阿里的要求。

這是互聯(lián)網(wǎng)的一種表達(dá)方式，語言可能跟華為的表達(dá)方式不一樣，但是它其實(shí)也是非常好的管理理念，我們也呈現(xiàn)給大家。

那在以誠相待這一塊呢，其實(shí)華為也有一些案例。

比如說任正非大家知道，可能有很多高管為初期的高管，有一個(gè)高管曾經(jīng)寫了一本書，李玉琢這個(gè)大家可以找這本書，它里面就說了任正非當(dāng)年是脾氣非常火爆的，經(jīng)常點(diǎn)名罵的，把人罵得狗血噴頭。

這個(gè)我們強(qiáng)調(diào)我們都是有引證的，都是有書或者是成型的文字的，我們才會引用。

但是后來呢，任正非他也逐步在改進(jìn)，因?yàn)樗o自己畫了個(gè)籠子。

IBM在做咨詢的時(shí)候，對任正非第一句話就說：你找我們做咨詢，那我們做的咨詢方案越完善，越適用你企業(yè)，那就是對你自身任正非的權(quán)利的限制。

任正非說我知道，所以說他這樣去接受去做了。

他后來呢比如說EMT機(jī)制，從這個(gè)輪值COO 、輪值CEO，從這個(gè)輪值董事長，逐步逐步他就進(jìn)行分權(quán)了。

所以在討論的時(shí)候據(jù)他們高管回憶，有些也是爭論很激烈，但任正非你就不能以這個(gè)CEO，以創(chuàng)始人的身份來壓大家，大家也不買你這個(gè)賬。

反正討論嘛，大家都討論，然后你如果有不同意見，那你通不過EMT的決議照樣通不過，那通過不了常務(wù)董事會的決議，照樣通不過。

通不過怎么辦？通不過那你就當(dāng)然就照這個(gè)書上這個(gè)學(xué)者，他跟任正非經(jīng)常有接觸，他說的是任正非呢他會曲線救國，他會不斷的跟你說，他不壓服你，但是不斷的跟你說服你，最后直到你同意他的這個(gè)看法就結(jié)束。

當(dāng)然，任正非其實(shí)是一個(gè)很強(qiáng)勢的人，很多都回憶過，寫過包括他的員工，他如果去說服你，你能不同意嗎？

但是呢我們至少可以說，即便像任正非這樣他也在自我改變，很強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人也是在改變，也是以誠相待的在對待這個(gè)高管。

當(dāng)然了任正非從來對于普通員工都是和藹可親的，據(jù)有高管回憶說任正非最喜歡跟這個(gè)員工說的是你現(xiàn)在工作怎么樣，感覺怎么樣，有沒有加薪，升職加薪。

如果沒有加薪那一定是你的問題，你知道你周圍部門的誰誰都加薪了嗎？你看你要不要跟你這個(gè)老大，你這個(gè)老大看來不行，這是一個(gè)他的高管，地區(qū)總跟我們講課的時(shí)候有分享的。

但是不管是不是真實(shí)的案例吧，至少也說明了，據(jù)多方的信息驗(yàn)證，任正非確實(shí)對普通員工是很平易近人的，對高管特別嚴(yán)格。

當(dāng)然他這一點(diǎn)其實(shí)也在改進(jìn)。

03

面試中最大的笑話是認(rèn)為自己這方面很強(qiáng)

很多人面試的時(shí)候，經(jīng)常說幾個(gè)自己的優(yōu)點(diǎn)，其中之一就是溝通能力。

這個(gè)很奇怪，我們經(jīng)常幫企業(yè)面試，但是往往我就會問，我說我剛才說的是什么內(nèi)容，既然你說你的溝通能力很好，我剛才說了這么多你總結(jié)一下我是什么內(nèi)容，或者你能不能復(fù)述一下，你幫我復(fù)述一遍。

如果他能回答出來，有一半人基本上回答不出來，因?yàn)樗恢痹谙朐趺磳Ω段?，因?yàn)槲业膲毫γ嬖嚧_實(shí)壓力比較大，當(dāng)然這是一種面試方法，可能還有其他的面試方法我也會用。

但是我用壓力面試比較多，那你幫我復(fù)述一遍，如果能回答出來。

有一半人基本上回答不出來，因?yàn)樗谙雽Σ?，想方法，這個(gè)就是不具備溝通能力的表現(xiàn)。

那還有一半人呢，那可能說了大概的，但說了幾個(gè)詞語，那實(shí)際上完整回答出來特別少。

那如果他能把我全部背出來，把我跟他講話的內(nèi)容基本上背出來，說許老師你剛才講了這幾點(diǎn)，12345，我其實(shí)也在邊跟你溝通邊記，我在面試中我就發(fā)現(xiàn)很多人他不喜歡帶個(gè)筆記本去記。

那任正非也是說這個(gè)好記性不如爛筆頭，你要記下來，那我經(jīng)常也是有這種習(xí)慣要記錄下來，很容易忘記的，好的想法。

那你如果記憶力不行，如果你像剛才我說的這個(gè)面試的例子，如果你能記錄下來 12345，那我問這個(gè)問題你肯定能回答，這也是個(gè)很好的溝通方式。

就是我把語言溝通轉(zhuǎn)變成文字溝通更加容易準(zhǔn)確，所以我舉這個(gè)例子，其實(shí)很多人的溝通能力并沒有他想的那么好。

能說話和會說話和說好話是三個(gè)概念。

所以溝通能力首先要以誠相待。

第二就是要換位思考，要學(xué)會傾聽。

所以我們說剛才我舉這個(gè)例子，你要傾聽，你不傾聽，我面試你的時(shí)候我問你問題，你說自己溝通能力很好，這是比較搞笑的。

很多人都會跟我說，好像每個(gè)人都有這個(gè)優(yōu)點(diǎn)，第一個(gè)是溝通能力好，第二是學(xué)習(xí)能力好，他會適應(yīng)公司，第三個(gè)是吃苦耐勞、任勞任怨，這種就是好像每個(gè)候選人都會說自己3個(gè)優(yōu)點(diǎn)。

但是實(shí)際上這3個(gè)優(yōu)點(diǎn)是極難做到的，這3個(gè)極難做到，聽起來很容易做到，實(shí)際上極難做到的3個(gè)。

傾聽是溝通的前提，因?yàn)閮A聽是一個(gè)很了不起的工具。

比如新一代的這個(gè)總理李強(qiáng)說的，我們要始終相信高手在民間，要傾聽他們的聲音，要理解員工或基層組織真正的困難和問題，關(guān)鍵是他們能不能告訴我們的管理者。管理者首要做的就是傾聽、理解、撫慰、幫助這八個(gè)字，將心比心。

都是很大白話，都是管理的常識，但這一點(diǎn)要做到非常難，要形成閉環(huán)。

我們管理講這個(gè)溝通，要從我發(fā)聲到你接收，到你再反過來發(fā)聲找我確認(rèn)，我再確認(rèn)以后再反饋過去，他實(shí)際上有兩次握手，三次過程。

所以很多人為什么有這個(gè)溫差，他其實(shí)從溝通上理解都沒理解對，一開始就錯(cuò)了，所以要形成閉環(huán)。

很多人的溝通是不能形成閉環(huán)的，他只能聽到自己所想聽，想理解，想要得到的東西，這也是人性。

為什么呢？

因?yàn)檫@符合腦科學(xué)，因?yàn)槿说腃PU，大家知道電腦的CPU是最耗能的，當(dāng)然這個(gè)GPU顯卡也是很耗能的，這個(gè)都是中央處理器，圖形中央處理器和CPU計(jì)算的中央處理器。

那人的大腦也是個(gè)中央處理器，它其實(shí)是非常耗能的，這經(jīng)過幾十萬幾百萬年的進(jìn)化，我們大腦是自動會過濾那些對我們沒用的信息，就我們認(rèn)為沒用的信息它會自動過濾。

關(guān)注我們關(guān)注的信息，就目標(biāo)導(dǎo)向了，所以這一點(diǎn)是人的一個(gè)本性，所以說你要突破這個(gè)本性。

很多管理是反人性也體現(xiàn)在這里，就是你溝通你要聽清楚別人而不是自動忽略信息，而不是關(guān)注自己怎么反應(yīng)，它是反人性的。

04

華為任正非擁有華為唯一的一票否決權(quán)

實(shí)際上呢，連任正非自己也在進(jìn)行不斷的溝通。

剛才我們講了這個(gè)案例，我們再詳細(xì)說一說，比如說這個(gè)華為的輪值董事，輪值制度，就是輪值COO，輪值CEO ，輪值董事長制度。

從零幾年開始實(shí)施的一直到現(xiàn)在，任正非說他有保留了一票否決權(quán)，他雖然目前是百分之零點(diǎn)六幾的股份，但是他有一票否決權(quán)，就是任何人的決議就同股不同權(quán)，可以這么理解。

任正非據(jù)說只使用過一兩次的否決權(quán)，因?yàn)槿握钦f原子彈不爆炸才有成功，常務(wù)董事會的某些重大決定，戰(zhàn)略或者人事決定，他們會有不同意的意見。

但是他的通常做法是什么，反復(fù)與大家溝通，包括一次次的打回去修改直到達(dá)成共識，這種共識是雙方妥協(xié)的結(jié)果，就是任正非說你可以不同意我的意見，但是我可以打回，讓你修改，然后我會討論，我會嘗試說服你。

任正非一些建議也經(jīng)常會被常務(wù)董事會所否決，然后任正非也只能選擇放棄或者是他認(rèn)為非常有必要他就會隔一段時(shí)間推動一次，繞著彎來對一個(gè)人或多個(gè)人進(jìn)行游說，說服更多的人接受他的想法。

這些人最后當(dāng)然雖然接受了，但是呢也會對任正非自身的想法進(jìn)行某種程度的校正，大家理解這個(gè)邏輯。

這是一個(gè)學(xué)者，跟任正非很近的學(xué)者在他的書上寫的，我們做大自然的知識的搬運(yùn)工，給大家搬運(yùn)來。

人力資源管理就是溝通這是我們今天的主題，溝通核心在于傾聽，在于以誠相待，溝通是很難的技巧，我們剛才講溝通能力，學(xué)習(xí)能力都是非常重要的也是最難的能力。

當(dāng)然了這個(gè)溝通呢是管理的基本的能力，所以我們作為管理者，人力資源管理者要真正深刻的認(rèn)識到自己并沒有那么會溝通。

在我看來很少有人非常會溝通的，大部分人是表達(dá)欲望比較強(qiáng)，比較能說，但是實(shí)際上溝通能力并不強(qiáng)。

因?yàn)闇贤ㄊ且v結(jié)果的，叫溝通績效，最后有沒有達(dá)到你溝通目標(biāo)，如果你最后發(fā)現(xiàn)有很多溫差，說明你溝通能力不行，或者說你的溝通對象他的溝通也不行，因?yàn)檫@個(gè)是雙向的溝通。

作者：許OK(許惠文)

來源：中天鈞策咨詢二部

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