OKR可以應(yīng)用于各個層級，從個人使用、部門使用、到整個公司使用，沒有嚴(yán)格的限制條件和順序要求。

但是大中型團隊和組織如果想要使用OKR，就需要獲得不同程度的支持和投入不同程度的資源，這個過程一般被稱為導(dǎo)入。

**個人和小型團隊使用OKR比較簡單，基本不需要進行太多前置工作。**



**大中型團隊和組織，在導(dǎo)入OKR前，準(zhǔn)備工作Todolist如下：**

- [ ] 企業(yè)高層OKR理念學(xué)習(xí)
- [ ] 明確OKR關(guān)鍵責(zé)任人、OKR教練
- [ ] 創(chuàng)建OKR實施計劃
- [ ] 中短期目標(biāo)的選擇及OKR的草擬
- [ ] 試點團隊的尋找和訪談
- [ ] 全員告知推行OKR的決心
- [ ] 全員學(xué)習(xí)OKR

### 第一步：企業(yè)高層OKR理念學(xué)習(xí)

CEO和高管對OKR的認(rèn)知與重視程度，將決定了OKR落地的順利與否。

導(dǎo)入OKR前至少先梳理以下四個問題：

我們?yōu)槭裁匆獙嵤㎡KR？
為什么要現(xiàn)在實施OKR？
我們打算用OKR解決什么問題？
OKR不能解決什么問題？



?? **OKR想要成功有一個前提條件：高層認(rèn)可OKR，并身體力行****（OKR導(dǎo)入屬于全局性變革，必須由高層發(fā)起，至少副總級別）**

高層身體力行的成功示范是公司導(dǎo)入OKR成功的基礎(chǔ)，很多公司在推OKR時，CEO覺得OKR執(zhí)行的很好，就指派一個人來推進OKR，這種OKR執(zhí)行方法很大概率不會成功?！吧嫌兴茫卤厣跹伞?，只有公司一把手自己對OKR這件事情非常篤定、用心，公司里的員工才會感受到公司的決心，他們才會好好做這個事情。如果高層對當(dāng)前的OKR項目明顯不上心，員工為什么要分心去支持它呢。



### 第二步：明確OKR關(guān)鍵責(zé)任人、OKR教練

建議不要讓OKR成為一個臨時項目，要將它嵌入到企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)中去，所以，你需要為OKR的落地指派一個關(guān)鍵責(zé)任人。

**1、關(guān)鍵責(zé)任人：**

- CEO本人（理想情況下為CEO，最好不要請HR去主導(dǎo)這件事情）
- 高管的任一成員（從一開始就支持OKR的實施的高管）

**2、OKR教練：**公司內(nèi)部的OKR專家，對OKR充滿熱情，并渴望同其他同事分享的中層管理者。

**3、將OKR掛靠在哪個部門？**

各個公司在這方面做法不一，有置于戰(zhàn)略、財務(wù)、HR、運營等各部門下的，不過掛在哪個職能部門下與OKR本身所體現(xiàn)的原則關(guān)系不大。

注意：

不管OKR的推廣掛靠在哪個高管所在的部門下，企業(yè)內(nèi)的所有人都應(yīng)該達成一個共識——OKR的落地是所有人的事，而不是某一個部門強加給其他部門的項目。



### 第三步：創(chuàng)建OKR實施計劃

確定OKR周期每個時間節(jié)點上需要完成的事項，創(chuàng)建OKR實施計劃，讓員工在推進過程中有可以參考的步驟，以季度周期為例：

### 第四步：中短期目標(biāo)的選擇及OKR的草擬

在開始正式實施OKR之前，高層首先要將公司戰(zhàn)略提煉為OKR，如果管理層都提煉不出OKR，又怎能要求員工能提煉出自己的OKR呢？

同樣，企業(yè)中OKR的制定流程為：先制定公司級OKR，再制定部門級OKR，最后制定個人級OKR。雖然OKR強調(diào)目標(biāo)的制定是自下而上的，但目標(biāo)的來源卻是上級，高層首先要明確公司的戰(zhàn)略是什么，給員工的中短期目標(biāo)的選擇/自下而上建立一個指路明燈。



### 第五步：試點團隊的尋找和訪談

大中型團隊和組織，在組織層級導(dǎo)入OKR時，和大部分變革和流程改進一樣，為了降低OKR導(dǎo)入失敗的概率，我們基本上會在開始時使用試點的方式，由一個團隊率先開始嘗試使用OKR，在取得效果和認(rèn)可后，再向部門層級進行多團隊試點。在試點完成后，如果高層管理者能夠認(rèn)可現(xiàn)在的效果，就進一步向組織全面推廣。

如果沒有十足的組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗或OKR導(dǎo)入經(jīng)驗，那么不推薦進行自下而上地一次性轉(zhuǎn)變，在轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)混亂和資源消耗是很多組織導(dǎo)入OKR失敗的核心原因。

大中型組織OKR落地的方案多種多樣，大致可以分為5類，且各有優(yōu)勢，詳見《OKR試點方案》



### 第六步：全員告知推行OKR的決心

起草公司推行OKR的行政政策和推廣原則，通過全員大會/全員信等形式同步到員工，表達組織推行OKR的決心，達成OKR對組織的重要性的共識。

一定不要去強制性推廣OKR，更不要在大家概念不一致的情況下就大規(guī)模推廣OKR。



### 第七步：全員學(xué)習(xí)OKR

將OKR推廣至全員可以幫助戰(zhàn)略目標(biāo)落地，HR組織全員學(xué)習(xí)OKR，邀請外部OKR專家，或OKR內(nèi)部教練通過“企業(yè)內(nèi)訓(xùn)”形式，來達到概念上理解一致的效果。

當(dāng)大家對OKR認(rèn)可度不一致時，請外部OKR專家可以快速建立共識。