“

?讓打勝仗的思想成為公司的經(jīng)營(yíng)信仰

”

到了四季度，很多公司都在組織年終的總結(jié)以及第二年的規(guī)劃，雖然行業(yè)差異較大，但是底層的管理邏輯是相通的，就我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)以下經(jīng)驗(yàn)供大家參考。 一、建立穩(wěn)定的信息獲取與分析渠道，功夫在平常，重視收集宏觀、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有效信息作為戰(zhàn)略規(guī)劃的有效輸入。

不論是2B還是2C的行業(yè)，年終規(guī)劃都離不開(kāi)對(duì)于宏觀、對(duì)于行業(yè)、對(duì)于客戶、對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及對(duì)于自己的分析，分析的目的是為了了解外部環(huán)境的變化，看清楚行業(yè)的政策方向，摸清客戶的需求或者投資規(guī)劃，獲取市場(chǎng)的最新資訊，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，對(duì)比自己存在的不足和優(yōu)勢(shì)是什么。這在華為被稱為"五看"。 市場(chǎng)洞察是規(guī)劃的前導(dǎo)因素，是非常重要的規(guī)劃輸入數(shù)據(jù)，對(duì)于某些行業(yè)，一個(gè)政策文件可能就會(huì)改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而對(duì)于某些行業(yè)而言，某些關(guān)鍵原材料的變化可能就會(huì)引發(fā)行業(yè)地震，客戶的需求和投資計(jì)劃也是隨著這些大勢(shì)變化和受到影響的，離開(kāi)這些去談規(guī)劃，那就是井底之蛙，無(wú)緣之水。這里再把“五看”分析的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一下，不要為了分析而分析，為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)。 看宏觀：站在客戶角度分析外部環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技）變化給客戶帶來(lái)的影響，切忌不要去做學(xué)術(shù)研究，而是發(fā)掘?qū)τ诳蛻羲艿臎_擊與影響。 看行業(yè)：行業(yè)環(huán)境要素中管制政策對(duì)客戶影響是最直接的，技術(shù)趨勢(shì)影響遠(yuǎn)期發(fā)展方向等。 看客戶：客戶洞察不是指某個(gè)客戶服務(wù)人員，客戶接觸人員個(gè)人對(duì)客戶的熟悉與了解的能力，它指是在企業(yè)或部門層面對(duì)客戶數(shù)據(jù)的全面掌握及在市場(chǎng)營(yíng)銷與客戶互動(dòng)各環(huán)節(jié)的有效應(yīng)用。這是最重要的部分，充分了解客戶背景信息（產(chǎn)品、服務(wù)等）、股權(quán)結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)（收入、收入增長(zhǎng)率、信用等級(jí)）、行業(yè)地位（關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴）等等，核心是需要理解客戶生存環(huán)境，分析客戶戰(zhàn)略投資和規(guī)劃，對(duì)于2C的企業(yè)而言，就是要研究客戶的消費(fèi)習(xí)慣以及喜好等等。對(duì)于2B的企業(yè)，要理解客戶的戰(zhàn)略，這其中包括了客戶的愿景，客戶股東的要求，客戶的商業(yè)目標(biāo)以及社會(huì)責(zé)任等，明白和理解客戶所處的環(huán)境，這其中包括了社會(huì)環(huán)境、客戶所在行業(yè)的政策管制與技術(shù)革新、客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等，綜合以上信息得到對(duì)于客戶戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的深刻理解，并進(jìn)一步在這個(gè)基礎(chǔ)上摸清楚客戶的運(yùn)營(yíng)模式以及組織架構(gòu)。 看對(duì)手：重點(diǎn)是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于行業(yè)以及客戶的影響，這不僅僅是指產(chǎn)品方面，更重要的是要掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最新的營(yíng)銷策略以及管理手段的變化。 看自己：主要是根據(jù)以上的分析找差距，我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，我們與客戶期望的差距。 五看考驗(yàn)的是經(jīng)營(yíng)管理人員系統(tǒng)性的思維，這些內(nèi)容在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中需要不斷去思考和更新，因此功夫在日常。對(duì)應(yīng)這個(gè)要求，建立一個(gè)穩(wěn)定的信息來(lái)源是尤為重要的，大的公司有戰(zhàn)略市場(chǎng)部這樣的部門，專職的進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性信息的收集和分析，小的公司也可以通過(guò)和客戶內(nèi)部關(guān)鍵人員建立長(zhǎng)期穩(wěn)定教練的關(guān)系來(lái)獲取這些信息。通過(guò)這些信息，我們可以明確的知道自己和行業(yè)方向的差距，明確和客戶期望的鴻溝，找到和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性，從而調(diào)整自己在新的一年中的“布陣”和“排兵”，包括關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)策略等。

以上"五看"的衍生出來(lái)的核心價(jià)值如下：我們想服務(wù)什么樣的客戶，客戶為什么會(huì)選擇我們，我們?cè)谑袌?chǎng)上和產(chǎn)業(yè)鏈上下游要采用什么活動(dòng)，對(duì)于客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的核心資源與優(yōu)勢(shì)是什么，這種優(yōu)勢(shì)如何轉(zhuǎn)換為公司的盈利能力。

想通以上的內(nèi)容，然后再來(lái)進(jìn)行資源調(diào)配，獎(jiǎng)懲機(jī)制的設(shè)置，就能過(guò)度到具體年度目標(biāo)與關(guān)鍵舉措的設(shè)置了。 二、年度規(guī)劃是一個(gè)自下而上，自上而下的完整閉環(huán)，輸出結(jié)果就是從上到下的清晰的目標(biāo)以及關(guān)鍵舉措。

我建議的年度規(guī)劃流程如下： 1、公司統(tǒng)一好規(guī)劃模板（年度總結(jié)，成敗得失分析，第二年規(guī)劃以及目標(biāo)，細(xì)化到關(guān)鍵舉措），由公司最小的經(jīng)營(yíng)單元以及部門先行總結(jié)和規(guī)劃，完成后提交到上級(jí)經(jīng)營(yíng)體系評(píng)審； 2、上級(jí)經(jīng)營(yíng)體系匯總所有最小經(jīng)營(yíng)單元的總結(jié)和規(guī)劃后，給到初步的指導(dǎo)與修改意見(jiàn)到最小經(jīng)營(yíng)單元，根據(jù)下級(jí)經(jīng)營(yíng)單元上報(bào)信息和對(duì)于更高層信息的了解，給出自己的年度總結(jié)以及未來(lái)規(guī)劃； 3、中高層的年度規(guī)劃與總結(jié)提交給公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)統(tǒng)一匯報(bào)和評(píng)審，反復(fù)討論后，由公司的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)給出最終的指導(dǎo)意見(jiàn)，在這個(gè)層面確定完畢公司未來(lái)規(guī)劃以及年度目標(biāo)核心指標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)舉措； 4、中高層根據(jù)公司最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)決策的目標(biāo)，分解最新的目標(biāo)到下面各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元和部門，完成年終目標(biāo)最后的確認(rèn)以及層層分解； 在這個(gè)過(guò)程中，有幾個(gè)運(yùn)作關(guān)鍵點(diǎn)需要注意

1、總結(jié)與述職并非個(gè)人秀，不要過(guò)度描述客觀困難和展示已經(jīng)過(guò)去的業(yè)績(jī)，而是圍繞當(dāng)下經(jīng)營(yíng)得失，規(guī)劃第二年到底怎么干，而高層需要從公司發(fā)展與增長(zhǎng)的角度識(shí)別其第二年的規(guī)劃是否合理，策略是否得當(dāng)，費(fèi)用是否合理等；

2、規(guī)劃模板要考慮業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力的打通配合，在數(shù)據(jù)上要打通，在需求上同樣要對(duì)齊，不要拋開(kāi)成本、費(fèi)用、人力使用去談規(guī)劃；

3、目標(biāo)要上下拉通，左右拉起，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，區(qū)域分布以及客戶分類等各個(gè)方面，把數(shù)據(jù)拉通，邏輯通順，具體目標(biāo)都有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品、客戶、區(qū)域經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的分解與支撐，目標(biāo)源頭是客戶的規(guī)劃與需求；

4、目標(biāo)不僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更多的還有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要做的關(guān)鍵舉措，這些關(guān)鍵舉措是否可以落地直接影響到目標(biāo)的完成，因此這些舉措并非只是思路性的框架，更核心的是要落實(shí)到具體實(shí)現(xiàn)路徑、責(zé)任人以及時(shí)間節(jié)點(diǎn)，完成的標(biāo)準(zhǔn)也要明確，做到過(guò)程與結(jié)果統(tǒng)一；

三、年度規(guī)劃是左右拉通的一個(gè)過(guò)程，因此要強(qiáng)調(diào)部門之間與體系之間的協(xié)同，建議關(guān)鍵指標(biāo)一定要進(jìn)行聯(lián)動(dòng)考核。

很多部門體系的指標(biāo)完成是要依靠其他體系的協(xié)助配合的，這些指標(biāo)的梳理其實(shí)就是資源的重新配置，以及相關(guān)部門責(zé)權(quán)利的進(jìn)一步明確，有些專項(xiàng)問(wèn)題，需要跨部門解決的，其實(shí)在年初就可以迅速安排下來(lái)。這里我強(qiáng)烈建議職能與平臺(tái)體系與業(yè)務(wù)部門一起承擔(dān)業(yè)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)，只不過(guò)權(quán)重沒(méi)有業(yè)務(wù)體系高而已，但是這是一種業(yè)務(wù)融合的牽引氛圍。 整個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)劃是通過(guò)五看，進(jìn)行三定（定戰(zhàn)略，定山頭目標(biāo)、定年度目標(biāo)），從而完成資源分配以及業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)。 業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)該回歸商業(yè)本質(zhì)，其核心就是對(duì)準(zhǔn)客戶需求，年度述職和規(guī)劃是一個(gè)非常好的管理工具，也希望各個(gè)公司可以用好這個(gè)工具，在新的一年中更上一層樓。

年底的時(shí)候，很多公司都在組織管理層做年終述職，結(jié)合未來(lái)的戰(zhàn)略與年度規(guī)劃，年終述職是一個(gè)非常有效的檢驗(yàn)管理者綜合能力的工具，不僅僅考察當(dāng)下這年的輸出，更重要的是能看出高級(jí)管理者對(duì)于未來(lái)的思考以及對(duì)自身能力改善的驅(qū)動(dòng)力。

在述職過(guò)程中，我們可以看到高級(jí)管理者對(duì)于戰(zhàn)略的思考，對(duì)于業(yè)務(wù)的規(guī)劃，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理以及對(duì)有限資源的整合與分配，述職就是年底大考，高級(jí)管理者是否可以按照公司戰(zhàn)略的要求交出合格的問(wèn)卷，也是高級(jí)干部是否留任以及年終績(jī)效評(píng)估非常重要的一個(gè)輸入，述職也是人才盤點(diǎn)中“觀其行，察其言”的“言”部分的體現(xiàn)，述職材料的前后邏輯性也反應(yīng)了高級(jí)管理者對(duì)于宏觀、市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)、以及自身思考的深淺，那么年終述職具體該怎么設(shè)計(jì)呢？ 整體而言，述職包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，對(duì)于過(guò)往的總結(jié)以及對(duì)于未來(lái)的規(guī)劃。對(duì)于高層干部而言，更重要的是如何通過(guò)往年的成敗得失進(jìn)行第二年具體事項(xiàng)的規(guī)劃，這里面體現(xiàn)了核心高管日常的積累和思考，也是對(duì)于新的一年工作布局的思考。

述職的整體邏輯應(yīng)該是，業(yè)務(wù)差距和問(wèn)題激發(fā)新的想法（管理+業(yè)務(wù)），想法形成策略，策略對(duì)應(yīng)目標(biāo)，目標(biāo)之下有完整的工作計(jì)劃與實(shí)施路徑，目標(biāo)可以分解到不同團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，形成對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)?！皺C(jī)會(huì)-目標(biāo)-策略-計(jì)劃-行動(dòng)-獎(jiǎng)懲“，這6個(gè)層面的統(tǒng)一。

我們先一起來(lái)看看華為區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人述職的幾大板塊的要求 1、本年度業(yè)務(wù)完成情況總結(jié)以及差異分析 2、對(duì)本區(qū)域/本產(chǎn)品線的市場(chǎng)分析（五看：宏觀、行業(yè)、市場(chǎng)、客戶和自身） 3、本區(qū)域目前市場(chǎng)格局現(xiàn)狀與未來(lái)格局訴求（產(chǎn)品、客戶、區(qū)域）； 4、未來(lái)本區(qū)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)以及市場(chǎng)空間（戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、關(guān)鍵項(xiàng)目、客戶投資規(guī)劃等）； 5、支撐年度規(guī)劃的銷售預(yù)算（需要多少人、什么結(jié)構(gòu)、多少費(fèi)用、多少成本）；6、具體年度目標(biāo)規(guī)劃以及實(shí)現(xiàn)舉措（目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措）； 建議發(fā)展中公司可以從以下幾個(gè)大的方面來(lái)做細(xì)化約束

一、述職期內(nèi)的全面總結(jié)

這部分相對(duì)而言是大家較為熟悉的部分，根據(jù)年度目標(biāo)以及任務(wù)的設(shè)定，來(lái)總結(jié)各項(xiàng)完成情況，重點(diǎn)在于未完成指標(biāo)的根因分析，對(duì)于高級(jí)管理人員，要基于公司長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)的基點(diǎn)來(lái)闡述相關(guān)工作的推進(jìn)情況，比如重點(diǎn)客戶突破、產(chǎn)品布局、區(qū)域經(jīng)營(yíng)等方面來(lái)進(jìn)行匯報(bào)，此外，關(guān)于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程優(yōu)化，團(tuán)隊(duì)管理以及人才培養(yǎng)也可以做相關(guān)總結(jié)，提煉亮點(diǎn)，反思問(wèn)題點(diǎn)；

二、對(duì)于所處內(nèi)外部環(huán)境的分析

應(yīng)用我們前面講的五看，從各個(gè)層面對(duì)于公司所處的環(huán)境做出分析，這些分析不是無(wú)病呻吟，而是為了找到機(jī)會(huì)點(diǎn)。 機(jī)會(huì)點(diǎn)是什么，機(jī)會(huì)點(diǎn)就是結(jié)合對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，以市場(chǎng)吸引力（利潤(rùn)、收入增長(zhǎng)等）為縱軸，以公司的競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等）為橫軸，通過(guò)綜合判斷來(lái)形成對(duì)于機(jī)會(huì)點(diǎn)的優(yōu)先級(jí)的判斷。

細(xì)分市場(chǎng)主要從5個(gè)方面考慮：獨(dú)特性、重要性、可衡量性、持久性和可識(shí)別性

獨(dú)特性：該細(xì)分市場(chǎng)是否要求成本優(yōu)勢(shì)、高的資本投入、滿足客戶獨(dú)特的需要、或者提供的產(chǎn)品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨(dú)特性是否需要一定的進(jìn)入門檻； 重要性：這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)要能達(dá)到一定的規(guī)模，這個(gè)規(guī)模能產(chǎn)生足夠的利潤(rùn)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品差異化、從事大型市場(chǎng)活動(dòng)或提供售后服務(wù)； 可衡量性：能夠衡量這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)銷量與增長(zhǎng)率； 持久性：最基本的要求是細(xì)分市場(chǎng)的存在至少要能夠持續(xù)到公司產(chǎn)生利潤(rùn)； 可識(shí)別性：能夠通過(guò)在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中目標(biāo)明確的銷售與宣傳，高效覆蓋各個(gè)獨(dú)特的客戶群體。 通過(guò)市場(chǎng)分析我們可以有以下的結(jié)論 1、市場(chǎng)空間大，不是最好的選擇：比如說(shuō)，傳統(tǒng)某個(gè)行業(yè)市場(chǎng)空間巨大無(wú)比，但沒(méi)有增長(zhǎng)速度。 2、增長(zhǎng)速度越快越好，越有可能有變化，如華為總是找這種速度比較快的市場(chǎng)。 3、利潤(rùn)低也不是很好的選擇：互聯(lián)網(wǎng)很多毛利率很低的情況，華為肯定沒(méi)法做。 4、機(jī)會(huì)點(diǎn)主要來(lái)自于問(wèn)題區(qū)域、明星區(qū)域。如華為終端（當(dāng)年華為沒(méi)產(chǎn)品、沒(méi)銷售、沒(méi)渠道）和無(wú)線。 5、金牛區(qū)域，屬于老的業(yè)務(wù)，處于收割階段，以現(xiàn)金流為主，主要考核凈利潤(rùn)率 6、如果所有業(yè)務(wù)都在金牛，那就比較危險(xiǎn)，說(shuō)明公司雖然很大，但是不強(qiáng) ，而且沒(méi)有未來(lái)的規(guī)劃。如：在華為，要求70％的業(yè)務(wù)收入要來(lái)自明星區(qū)域。

三、業(yè)務(wù)規(guī)劃思路以及指標(biāo)拆解

有了規(guī)劃，就要形成具體的業(yè)務(wù)思路與指標(biāo)，我們用一個(gè)叫做IPOOC方法，從Input（輸入）、Process（過(guò)程）、Output（輸出）和OutCome（收益）四個(gè)維度識(shí)別影響戰(zhàn)略舉措的構(gòu)成要素，并形成關(guān)鍵指標(biāo)。成熟業(yè)務(wù)一般由output、outcome指標(biāo)為主，新業(yè)務(wù)同時(shí)考慮input和process的指標(biāo)，input和process維度的引入能確保戰(zhàn)略舉措落地。 我們以市場(chǎng)占有率提升作為戰(zhàn)略舉措來(lái)舉例說(shuō)明。 1.?從

輸入

（需要導(dǎo)入的資源）來(lái)說(shuō)，我們需要給客戶提供更加專業(yè)的匹配客戶需求的產(chǎn)品解決方案，我們需要在一線有專業(yè)服務(wù)拓展人員到位，這就是可以形成關(guān)鍵考核指標(biāo)：客戶需求包的滿足率以及專家到位率。 2.?從

過(guò)程

來(lái)看，我們需要提升規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作的效率，同時(shí)改善客戶關(guān)系，這也可以形成考核指標(biāo)：銷售流程的合規(guī)遵從性以及客戶滿意度。 3.?從結(jié)果即

輸出

來(lái)看，我們需要獲得客戶的價(jià)值合同以及取得關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目的勝利，這又可以形成簽單率以及關(guān)鍵客戶突破的指標(biāo)。 4.?最后從

收益

來(lái)看，我們的市場(chǎng)份額增加，合同額增加，利潤(rùn)改善，這些又可以形成對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)項(xiàng)。 這樣，一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措就可以分解成若干關(guān)鍵要素，分別對(duì)應(yīng)不同的部門，形成聯(lián)動(dòng)性的考核指標(biāo)。

四、確定業(yè)務(wù)完成所需的資源

要有產(chǎn)出，一定會(huì)有投入，這就涉及到了人、財(cái)、物，一個(gè)優(yōu)秀的高級(jí)管理者是可以兼顧這些要素的，通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算來(lái)匹配所需要的資源。

五、最后呈現(xiàn)目標(biāo)以及支撐舉措

把指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)性的呈現(xiàn)出來(lái)，在重點(diǎn)描述一下達(dá)成目標(biāo)的舉措和具體行動(dòng)計(jì)劃。在述職中對(duì)應(yīng)的措施要明確時(shí)間點(diǎn)和事項(xiàng)完成的標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到具體的人員和部門。

整個(gè)述職中要注意的關(guān)鍵事項(xiàng)

1、年度規(guī)劃是一個(gè)從上到下，從下到上，完整的閉環(huán)流程，戰(zhàn)略管理融入其中，我們要把整體流程與信息拉通，述職可以從上往下，也可以從下往上的順序。

下屬的年度總結(jié)和規(guī)劃是領(lǐng)導(dǎo)做述職的一個(gè)重要參考維度，而高級(jí)干部的述職并非個(gè)人秀，也不是展示過(guò)往業(yè)績(jī)與描述客觀困難為主，而是圍繞當(dāng)下經(jīng)營(yíng)得失，具體規(guī)劃第二年到底怎么干，而評(píng)委需要從公司發(fā)展與增長(zhǎng)的角度識(shí)別其第二年的規(guī)劃是否合理，策略是否得當(dāng)，費(fèi)用是否合理，點(diǎn)評(píng)環(huán)節(jié)要對(duì)其中設(shè)定的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略進(jìn)行詳細(xì)分析和盤問(wèn)，過(guò)程中甚至可以打斷進(jìn)行提問(wèn)和質(zhì)疑，對(duì)于第一次述職未通過(guò)的高層要求反復(fù)述職匯報(bào)。

2、戰(zhàn)略關(guān)注的很多關(guān)鍵指標(biāo)改善需要不同體系的聯(lián)動(dòng)配合，考核也要同步。

我們可以看到，類似于華為鐵三角的組織（CC3），為了項(xiàng)目整體的從線索到回款，需要參與項(xiàng)目的三個(gè)關(guān)鍵角色的考核指標(biāo)體系聯(lián)動(dòng)起來(lái)。

3、公司管理機(jī)構(gòu)需要統(tǒng)籌公司的KPI考核設(shè)置，KPI不能搞成大拼盤，瞄準(zhǔn)關(guān)鍵支撐與事項(xiàng)。

4、述職還是要少說(shuō)客觀困難，多說(shuō)主觀努力以及解決方案。圍繞著年度目標(biāo)，各個(gè)部門的關(guān)鍵舉措需要細(xì)化以及落地。

規(guī)劃不能停留在喊口號(hào)的層面，諸如大量“加強(qiáng)”、“加大”、“強(qiáng)化”這類較為模糊的描述方式，很多措施沒(méi)有辦法數(shù)據(jù)化，也就沒(méi)有具體衡量的標(biāo)準(zhǔn)，不可衡量就不能被管理。

年終述職是高級(jí)管理人員自我提升的重要工具，包含了對(duì)于公司戰(zhàn)略的理解，對(duì)自己業(yè)務(wù)的構(gòu)思，對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理要求以及對(duì)資源的訴求，功夫在平時(shí)，只有平常的反復(fù)思考，才能在年底有較為精彩的答案。