“自我意識”似乎已經(jīng)成為當(dāng)下的管理學(xué)流行語。理由很簡單，當(dāng)我們更清楚地了解自身，我們會更自信，更有創(chuàng)造力；同時也會做出更明智的決定，建立更牢固的人際關(guān)系，開展更有效的溝通。但是，我們該如何更清晰地認(rèn)識自己？很多人對此知之甚少。??

作為一名組織心理學(xué)家和執(zhí)行教練，近15年來，我一直在近距離觀察自我意識的力量。但是，當(dāng)我開始去研究自我意識時，我很吃驚，科學(xué)與實踐間的差距竟然如此巨大。我們對如何去提升這種關(guān)鍵能力知之甚少。

我和團(tuán)隊開啟了一項對自我意識的大規(guī)?？茖W(xué)研究。在對近5000名受訪者的10項獨立調(diào)查中，我們揭示了自我意識到底是什么、為什么我們需要它以及我們?nèi)绾尾拍軓娀@一能力。我們發(fā)現(xiàn)，盡管很多人覺得自己有自我意識，但實際上并不清晰，自我意識依然很難得：大概只有10%-15%的人真正擁有自我意識。如何更清晰地認(rèn)識自己，下面的三項發(fā)現(xiàn)可以提供實用的指導(dǎo)。

自我意識的兩種體現(xiàn)

在過去的50年里，研究人員對自我意識有多種定義。例如，一些人認(rèn)為這是一種審視我們自身內(nèi)心世界的能力，而另一些人認(rèn)為它是“自我”的一種暫時性狀態(tài)。還有一部分人認(rèn)為這是一種區(qū)分自知和他知的能力。所以，在我們解釋如何去提升自我意識前，我們得先通過這些過去的研究成果，厘清界限，構(gòu)建一個綜合性的定義。

在我們的研究中，有兩種自我意識不斷重復(fù)出現(xiàn)。第一種我們稱之為“內(nèi)在自我意識”，它代表了我們對自身的價值觀、興趣、抱負(fù)、環(huán)境適應(yīng)力、外在反應(yīng)（包括思想、感覺、行為、優(yōu)劣勢）和對他人的影響等方面的認(rèn)知清晰度。研究結(jié)果表明，“內(nèi)在自我意識”與更高職位的工作，人際交往上的滿意度，以及幸福感呈現(xiàn)正相關(guān)；而與焦慮、壓力和沮喪情緒呈負(fù)相關(guān)。

第二種，“外在自我意識”，理解外界對自身的看法。我們的研究表明：知道別人如何看待自己的人，更善于表現(xiàn)出同理心和換位思考的能力。對于那些將自己看作是員工的領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們能跟員工打成一片，對員工們的表現(xiàn)更滿意，并認(rèn)為他們總體上更有效率。

從而我們可以很容易得出這樣一種假設(shè)：在某種自我意識上處于高度狀態(tài)意味著在另一種自我意識上也是如此。但實際并不是這樣，我們的研究顯示，兩者幾乎沒有直接聯(lián)系。所以，我們確定了四種自我意識原型，每種都有不同的方向去改進(jìn)。

當(dāng)我們講到內(nèi)在和外在的自我意識時，我們?nèi)菀兹ケ容^二者的優(yōu)劣。但作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，必須在清楚認(rèn)識自己的同時，也要聽取意見來更好地了解外界對自己的看法。我們在調(diào)查中遇到的對自身認(rèn)識極度清晰的人，都能很積極地做好這方面的平衡。

以耶利米為例，現(xiàn)任一家公司的營銷經(jīng)理。他在職業(yè)生涯早期專注于內(nèi)在自我意識，放棄了會計工作而去追逐自己的熱情所在，走上了市場營銷的道路。但在一次公司內(nèi)部的培訓(xùn)中，他得到了真實的反饋，開始意識到自己在展現(xiàn)自我中并沒有投入足夠的精力。于是后來他對內(nèi)在自我意識和外在自我意識都保持著同樣的重視，這種平衡把他帶到了更高層次的成功和自我滿足中去。

阻礙自我意識發(fā)展的兩大因素：經(jīng)驗和權(quán)力

與時下流行的觀點相反，有研究表明：人們并不總是從過往經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，專業(yè)知識也并不能幫人們根除錯誤信息，對自身的“經(jīng)驗豐富”認(rèn)知會一定程度地阻礙我們做更深層次的準(zhǔn)備，尋找可以證明錯誤的證據(jù)，并試圖去質(zhì)疑自身的假設(shè)。

就像經(jīng)驗會使我們對自己的表現(xiàn)產(chǎn)生一種錯誤的自信，經(jīng)驗也會讓我們對自己的自知程度有盲目的自信。舉個例子：有調(diào)查顯示，與缺乏管理經(jīng)驗的的管理者相比，經(jīng)驗豐富的管理者們在評估自身領(lǐng)導(dǎo)效率時普遍準(zhǔn)確性更低。

同樣，一個領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力越大，他就越有可能高估自己的技術(shù)或者能力。一項針對3600名來自不同行業(yè)不同職位的領(lǐng)導(dǎo)者的研究表明：相對于基層領(lǐng)導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo)者更明顯高估了自己的能力（與外界看法比較）。實際上，在研究中測試的20項能力里，有19種存在這種現(xiàn)象，包括情緒方面的自我意識能力、準(zhǔn)確的自我評估能力、同理心、可信度和領(lǐng)導(dǎo)能力。

研究人員對這種現(xiàn)象提出了兩個主要的解釋。首先，就高層領(lǐng)導(dǎo)者的級別而言，能夠?qū)ζ涮岢稣\實反饋的人少之又少。其次，領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力越大，人們就越不愿意提出有建設(shè)性的意見，因為這多少會有影響自身職業(yè)發(fā)展的風(fēng)險。商學(xué)院教授詹姆斯·奧圖爾補充到：隨著個人的權(quán)力增長，他聽取意見的意愿會隨之減弱，要么是因為他認(rèn)為自己比員工們懂的都多，要么就是因為這種意見的吸取需要付出不小的代價。

但情況不一定如此。一項分析指出，根據(jù)對領(lǐng)導(dǎo)能力的360度評估，最成功的領(lǐng)導(dǎo)者們會通過頻繁尋求外界意見和咨詢來修正這種傾向（從上級、同僚、下屬、董事會等等方面）。通過這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者們會更有自知之明，外界看法也會改觀，通常認(rèn)為他們是很講究效率的領(lǐng)導(dǎo)。

同樣的，在我們的調(diào)查中，我們也發(fā)現(xiàn)那些改善了自己的外在自我意識的人做了同樣的事——尋求外在的善意批評來修正自身。當(dāng)然了，這些批評的聲音都來自于那些心懷最大利益并且愿意坦誠告知真相的人。為了避免對某人的觀點反應(yīng)過度，他們還通常會將所有人的觀點匯總?cè)ケ容^差異，以正視聽。

內(nèi)省不一定能提升自我意識

人們普遍認(rèn)為——時常對自己思考、感受和行為的原因進(jìn)行內(nèi)省和自查，能提升自我意識。畢竟，還有什么方式比探究自身更靠譜嗎？

然而在研究中，一項發(fā)現(xiàn)令人驚訝：經(jīng)常內(nèi)省的人自我意識相對薄弱，在工作和生活中的滿意度都不盡如人意。其他的研究也表現(xiàn)出相似的結(jié)果。

自省的問題不在于它是絕對無效的，而在于大多數(shù)人的自省并不到位。為了更好地理解這一點，我們先看看最常見的自省問題——“為什么？”當(dāng)我們試圖理解自己的情緒時，我們會問這個問題：我為什么喜歡員工A多過員工B；想理解行為時，會問：為什么我們會對某個員工發(fā)火；或是態(tài)度：為什么我會這么反對這個計劃。

事實證明，“為什么”是對自我意識提升最沒有效果的自省問題。通過研究發(fā)現(xiàn)我們可以得知，對于很多無意識的想法、情緒和動機，我們是沒辦法觸及到根本的。很多東西是游離于我們自身意識之外的，而我們又傾向于編造實際錯誤但感覺上正確的事情。舉個例子：一名新上任的經(jīng)理對一名員工突如其來地發(fā)了一通脾氣，你可能會得出一個像模像樣的結(jié)論：新來的經(jīng)理沒什么管理能力，但實際是那天他正好低血糖了。

因此，習(xí)慣去問“為什么”已經(jīng)不僅僅跟“我們錯得有多離譜”有關(guān)，還涉及到我們對“自己是正確的”這件事的盲目自信。人類的思維很少以理性的方式運作，以此所下的判斷也通常伴著偏見。我們傾向于像抓住救命稻草般抓住任何思緒，而很少去質(zhì)疑它是否符合實際或是否有價值，為此，我們會選擇性地忽略掉與之相悖的實際證據(jù)，強迫自己的思維去遵從最初的解釋。

問“為什么”的另一個負(fù)面結(jié)果是，當(dāng)有我們不希望出現(xiàn)的結(jié)果出現(xiàn)時，這只會徒增煩惱。在研究中我們發(fā)現(xiàn)：習(xí)慣內(nèi)省的人也更容易陷入沉思。比如，如果一名員工得到的績效反饋很糟糕，他會問為什么會得到如此糟糕的評價？他們更可能試圖去對自己的恐懼、缺點或不安進(jìn)行解釋，而不是理性評估自己的優(yōu)劣勢。（因此，頻繁的自我分析也更容易帶來沮喪和焦慮的情緒，幸福感也普遍較低。）

綜上所述，我們知道了“為什么”并不是一個自省者最該問的問題，那么有更好的問題嗎？我的研究團(tuán)隊對自我意識高度清晰的人展開調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，為了有效提高自我洞察能力，減少低效率的沉思，我們應(yīng)常問“是什么”而非“為什么”?！笆鞘裁础蹦軒椭覀儽３挚陀^，關(guān)注未來，并且將新點子落實到行動上去。

我們采訪過娛樂業(yè)的資深人士喬斯，他表示很討厭自己的工作。很多人在這種情況下都會問：為什么我會感覺這么糟？而他的想法是：哪些情況會讓我感覺很糟？它們之間有什么聯(lián)系嗎？在他意識到“只要處在這個行業(yè)中，快樂就是種奢望”以后，他便鼓足了勇氣去追尋一項嶄新的但是能滿足自己的工作：資產(chǎn)管理。

同樣的例子還有：羅賓，一名新上任的客戶服務(wù)主管，在得知一名手下給出的負(fù)面評價后，她沒有問：你為什么這么說我？而是問道：你覺得我應(yīng)該采取怎樣的措施才能在未來變得更好？這樣的問題幫助羅賓和跟她境遇相近的人們找到了實際的解決方案，而不是專注于過去的無效爭端。

還有保羅的例子：他最近告訴我們他收購的公司不盈利了。一開始，他一直糾結(jié)于一個問題：為什么自己不能做些什么來扭虧為盈？但他也很快意識到，境況已然糟糕至極，下一步的計劃才是當(dāng)務(wù)之急。于是，他問了自己一個問題：我做些什么能將此事對客戶和員工的影響降到最低？他制定了一個計劃，并且找到創(chuàng)造性的方法，盡可能為他人多做好事。風(fēng)雨過后，他要求自己把這次經(jīng)歷中學(xué)到的教訓(xùn)總結(jié)出來，以幫助自己、也幫助其他遇到困難的人在未來有前車之鑒。

最后再說說我們的結(jié)論吧：對于那些專注于同時建立內(nèi)部和外部自我意識、渴望尋求真誠批評及意見、不問“為什么”而更愿意問“是什么”的領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們能更好地看清自己，并收獲自我認(rèn)知增長帶來的紅利。無論我們?nèi)〉枚啻蟮倪M(jìn)步，總有更多東西等待著我們?nèi)W(xué)習(xí)。這也是對“自我意識”的探索如此令人興奮的原因之一。

關(guān)鍵詞：自管理

塔莎·歐里希（Tasha Eurich）| 文

塔莎·歐里希是一名哲學(xué)博士，組織心理學(xué)家，也是《紐約時報》的暢銷書作家。

周強 | 編輯