1996年，華為開始開拓海外市場俄羅斯。

到了1999年，華為在俄羅斯只收獲一個訂單，金額是38美元。

四年時間，只賣38美元，這樣慘淡的業(yè)績，很多公司一定就堅持不下去了。

但華為依舊堅定地開拓俄羅斯市場，絲毫沒有放棄的念頭。

堅持最終獲得回報，2001年，華為在俄羅斯市場的銷售額首次突破1億美元。

為什么華為前四年這么慘還能堅持下去，而且一點(diǎn)也不著急呢？

華為能堅持下來的原因之一是堅定的國際化策略。

當(dāng)時跨國公司大舉進(jìn)入中國與華為等本土企業(yè)爭奪市場，使得國內(nèi)市場競爭異常激烈。

這時華為如果不想坐以待斃，只能是開始開拓海外市場。

情勢所迫，所以華為高層非?？粗囟砹_斯市場。

1999年，華為在俄羅斯電信市場上依然看不到突破口。

任正非對自己的愛將——負(fù)責(zé)俄羅斯市場的主管李杰說：“李杰，如果有一天俄羅斯市場復(fù)蘇了，而華為卻被擋在了門外，我就唯你是問。”

華為的國際化戰(zhàn)略堅定，但駐外人員的工資比國內(nèi)高好幾倍。

這么多人、這么高的成本，四年只有一個幾十美元的訂單。

外人看在眼里都替華為著急，華為卻不著急，原因是它有清晰的項目進(jìn)度條。

比如第一步，參加展會，第二步，要見到對方某個級別的領(lǐng)導(dǎo)，第三步，把材料遞給對方，第四步，跟對方交談幾分鐘，第五步，某個級別的華為領(lǐng)導(dǎo)，能夠見到對方某個級別領(lǐng)導(dǎo)，第六步，把對方某個級別的領(lǐng)導(dǎo)請到中國，到華為總部看一眼。

在旁人看來，華為在俄羅斯4年毫無成績。

甚至可能淪為同行的笑柄，花了這么高的人力成本和運(yùn)營成本，4年就賣了38美元。

但在華為內(nèi)部看來，他們的項目進(jìn)度條已經(jīng)有很大的進(jìn)展。

只要一步步推進(jìn)這個進(jìn)度條，最終銷售的好轉(zhuǎn)就是大概率事件。

同樣的道理，農(nóng)民春天播種，夏天耕耘，花了很多時間精力，投入了很多成本，到這時還收獲很少，他們?yōu)槭裁床恢薄?/p>

因為他們心里也有清晰的進(jìn)度條，他們知道秋天才是收獲的季節(jié)，所以春天和夏天即使沒有收獲，也不著急。

很多項目和種地類似，都要先付出才有收獲，但很多人沒等到收獲就心急如焚，甚至打退堂鼓放棄了。

原因很簡單，他們心中沒有清晰的進(jìn)度條。

早期的華為，正是因為有清晰的項目進(jìn)度條，而且全員可見，所以華為心里特別有數(shù)，這才是它幾年不開張、還能堅持下去的真正原因。

我們不管從事什么職業(yè)，做什么事情，都可以從中獲得啟發(fā)。

我們有沒有制定清晰的項目進(jìn)度條，知不知道自己在項目進(jìn)度條的哪個位置？

能做到這點(diǎn)，就能成為喬布斯眼中的聰明人。

喬布斯認(rèn)為一個人的智力在很大程度上取決于他統(tǒng)觀全局的能力。

制定項目進(jìn)度條的過程，就是通過“縮小”視野來更好地了解大局的過程。

當(dāng)我們按照進(jìn)度條一步一個腳印向目標(biāo)前進(jìn)時，也就更容易克服焦慮，堅持下去。

每個人，不管在做什么，從現(xiàn)在開始，都應(yīng)該把目標(biāo)細(xì)化，給自己制定一個項目進(jìn)度條，然后就可以任憑風(fēng)吹雨打，篤定地一步一步前行。