“鏈主品牌”通常掌握產(chǎn)業(yè)鏈主導地位，對于普通制造型企業(yè)看起來是遙不可及的事情，事實上并非如此。從洞察穿越周期的“鏈主品牌”規(guī)律來看，做螺絲起家的伍爾特、做寵物牽引繩的福萊希等小企業(yè)也可以成為“鏈主品牌”。另外，由于新技術(shù)的引入，小型制造企業(yè)和新制造企業(yè)有可能快速崛起，超越傳統(tǒng)的大型制造集團。只要制造型企業(yè)能夠快速適應市場變化，即使規(guī)模小也有可能擊敗規(guī)模大但反應慢的企業(yè)。

基于此，許戰(zhàn)海咨詢從 50個基業(yè)常青的制造型企業(yè)中總結(jié)出成為“鏈主品牌”的三大特質(zhì):分別是主品牌能夠不斷進化、善于創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長、從愿景使命驅(qū)動。這三點是除了能駕馭“鏈主飛輪”之外“鏈主品牌”的典型特質(zhì)，把握這三點普通制造型企業(yè)也能成就“鏈主品牌”。

1、主品牌能夠不斷進化

制造型企業(yè)成長為“鏈主品牌”的一大關(guān)鍵在于主品牌的持續(xù)進化。回顧我們研究過的連續(xù)50年增長的制造型企業(yè)的發(fā)展歷程,我們發(fā)現(xiàn)它們就像是逐漸演化的物種,經(jīng)歷了一系列的變化和調(diào)整,類似于植物的抽枝和剪枝過程。就像在一棵樹上每個春天添加新的樹枝一樣(跨周期競爭)，這些企業(yè)不斷地增加新的業(yè)務，并修剪枯萎的樹枝和影響整體競爭力的部分。經(jīng)過數(shù)年的努力，你將會看到它們茁壯成長，繁茂枝葉的成果。

強生公司在過去的百年歷史中幾乎沒有虧損的年份，但在發(fā)展過程中，它也經(jīng)歷了一些意外的成果和經(jīng)常性的失敗嘗試。我們不能指望所有產(chǎn)品都會取得成功，有些產(chǎn)品可能看起來失敗了，但卻為企業(yè)帶來了新的活力，改變了原有業(yè)務僵化的狀態(tài)。有些新產(chǎn)品甚至重新定義了品牌，就像1989年至.2002年期間曾任CEO 的拉爾夫·S·拉森所說:“成長就像是賭徒的游戲?！睕]有人可以等天上掉餡餅!

早在上世紀初，3M公司就是一個以一次重大失敗起家的公司。在1904年受到開采金剛砂礦事故的重創(chuàng)后，這家小公司試圖找到任何可行的出路。最終，在絕望中，3M接受了一位投資者的建議:放棄礦業(yè)，專注于制造砂紙和砂輪。這個決策拯救了公司。

除了砂紙業(yè)務外，3M公司的第一次嘗試改變是突出汽車蠟和亮光用品，但這是一個代價高昂的錯誤。然而，第二次嘗試進入新的業(yè)務領(lǐng)域卻取得了巨大的成功——思高透明膠帶。

世界充滿了意外和變化，就像沒有任何家長能夠預測一個孩子一生的軌跡一樣。很多生物并沒有按照某種計劃或預想的方式進化至今。世界的演化過程充滿了意外和變異。

諾頓是一個通過“品類設(shè)定”創(chuàng)立的公司，而且從一開始就盈利。在1914年，諾頓的規(guī)模是3M公司的10倍，利潤也遠超過苦苦掙扎的3M，成為研磨工業(yè)中無可爭議的領(lǐng)導者。

與其他通過"品類設(shè)定"創(chuàng)立的公司一樣，諾頓一開始就設(shè)定并堅持成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導者。諾頓始終專注于研磨產(chǎn)品領(lǐng)域，這種專注帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。然而，歷史上許多領(lǐng)先的制造型企業(yè)最終失敗，正是因為他們固守在特定品類上。1948年，3M已經(jīng)實現(xiàn)了多元化發(fā)展，擁有7個不同的產(chǎn)品部門，研磨產(chǎn)品只占公司收入的比例不到30%，而諾頓幾乎100%的收入仍來自研磨產(chǎn)品。

隨著時間的推移，3M公司逐漸領(lǐng)先于諾頓公司。進入20世紀50年代末，諾頓也希望向3M公司學習,但"品類設(shè)定"創(chuàng)造的公司往往難以接受變革和新的可能性。他們往往過于計劃和計算一切，結(jié)果陷入了舒適區(qū)。

在中國大陸，有許多方便面公司競爭激烈，但最終今麥郎和白象崛起為兩大巨頭。然而，在過去的10年里，我們看到今麥郎更像是3M公司，而白象更像是諾頓。對于今麥郎來說，方便面只占公司收入的比例不到 50%，而白象仍然主要依賴于方便面業(yè)務。然而，這并不意味著白象具有更強的競爭力，相反，今麥郎在方便面市場上逐漸占據(jù)主導地位，成為中國大陸最具競爭力的品牌。

當然，并不是所有企業(yè)都需要像大熊貓一樣成為活化石。即使成為活化石，也只是業(yè)務中的一小部分，大多數(shù)連續(xù)增長 50年的制造型企業(yè)都是逐漸演化的物種。它們不斷地突破"品類設(shè)定",與時俱進才是它們持續(xù)增長的真正原因。IBM、雀巢、豐田、寶馬、3M等企業(yè)本身就是逐漸演化的物種，它們早已不再是最初的樣子。這些企業(yè)通過不斷創(chuàng)新和適應不同時代的生存優(yōu)勢，從而實現(xiàn)了持續(xù)的增長。

許戰(zhàn)海咨詢在2019-2023間為期4年的全球制造型企業(yè)案例研究項目中，選取了50個制造型企業(yè)基業(yè)常青的成功經(jīng)驗，以及50個制造型企業(yè)的重大失敗教訓。總結(jié)來說，這些連續(xù)增長 50年的制造型企業(yè)沒有一家是活化石，他們都是一個又一個逐漸演化的企業(yè)物種。

以蘋果公司為例，蘋果的主品牌持續(xù)進化的過程可以說是非常成功的。從Macintosh計算機，到iPod音樂播放器，再到iPhone手機，iPad平板電腦，以及Apple Watch智能手表，蘋果公司不斷地進行產(chǎn)品創(chuàng)新,將最新的科技和設(shè)計理念融入其產(chǎn)品中,使得其主品牌始終保持在科技和設(shè)計的前沿此外，蘋果公司還通過持續(xù)的市場戰(zhàn)略調(diào)整，成功地將其主品牌定位在高端消費者群體，從而保持了較高的品牌溢價。

再比如說，豐田汽車。豐田一直堅持"提供更好的汽車給大家"的品牌理念，為全球的消費者提供高質(zhì)量、高性價比的汽車產(chǎn)品。從初代科羅拉,到現(xiàn)在的混合動力車型,從皮卡、越野車到豪華轎車，豐田始終在推動汽車技術(shù)的進步，以滿足消費者的需求。而且，豐田也不斷地適應全球汽車市場的變化，比如針對環(huán)保需求推出混合動力和電動汽車，針對新興市場推出更加經(jīng)濟實惠的汽車型號，使得其主品牌能夠持續(xù)適應市場的變化。

制造型企業(yè)要想成為鏈主品牌，必須理解品牌不僅僅是一種標志或者名稱，而是一種承載了企業(yè)文化、價值觀、技術(shù)實力和市場戰(zhàn)略的綜合體。主品牌的持續(xù)進化，是企業(yè)在追求增長的過程中，持續(xù)打造和優(yōu)化這種綜合體的過程。只有這樣，企業(yè)才能在市場競爭中保持領(lǐng)先地位，實現(xiàn)持續(xù)的增長。

2.善于創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長

競爭環(huán)境加速變化,如果企業(yè)停留在非結(jié)構(gòu)性增長階段,只進行微小的改變,很難成為真正的“鏈主品牌”?！版溨髌放啤睘榱诉m應競爭環(huán)境都善于改變業(yè)務結(jié)構(gòu)實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長，打破原有業(yè)務的瓶頸和依賴，以實現(xiàn)下一階段的大規(guī)模增長，讓“鏈主品牌”增長源源不斷。

創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長有助于制造型企業(yè)應對增長失速的風險成就“鏈主品牌”。研究表明，大多數(shù)企業(yè)在一段時間后會遭遇增長的瓶頸，即所謂的“失速點”。當企業(yè)的增長率達到某個固定點時，往往難以進一步提升。這時，企業(yè)必須尋找新的增長機會，否則就會面臨停滯甚至衰退的風險。通過創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長，企業(yè)能夠不斷拓展業(yè)務領(lǐng)域，尋找新的市場和客戶，從而避免陷入失速狀態(tài)。

以亞馬遜為例，亞馬遜在新業(yè)務開拓方面展現(xiàn)了創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長的能力。亞馬遜于1994年成立時是一家互聯(lián)網(wǎng)書店，但隨著時間的推移業(yè)務結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，他們逐漸擴大了業(yè)務范圍。從最初的書店逐漸發(fā)展成為綜合性的互聯(lián)網(wǎng)商店，2000年公司定位為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)零售商，并開始涉足音樂、家居百貨、數(shù)碼產(chǎn)品等領(lǐng)域。

2006年，亞馬遜推出了計算服務，領(lǐng)先于谷歌和微軟等公司2年時間。2014年，亞馬遜首次公開了其云計算業(yè)務(AWS )的收入情況，該年AWS的收入達到了46億美元，占據(jù)了公司收入的重要比例。2016年底，亞馬遜推出了無人零售商店AmazonGo，彰顯了公司在人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢。亞馬遜壯大的秘訣就是打破原有業(yè)務的瓶頸和依賴.不斷改變業(yè)務結(jié)構(gòu)，布局下一階段大規(guī)模增長，這是典型的“鏈主品牌”特質(zhì)。

與亞馬遜相反，當當網(wǎng)在與京東的較量中就依賴原有業(yè)務而陷入增長困境。1999年，李國慶夫婦創(chuàng)建當當網(wǎng)，通過聚焦圖書贏得初級階段的電商競爭。憑借聚焦圖書品類，當當網(wǎng)更高效率地搶占電商用戶，迅速發(fā)展為中國b2c電商第一，超過了諸多同時代的跨品類電商公司。2005年，當當網(wǎng)實現(xiàn)全年銷售4.4億，京東商城銷售額不過3000萬元，當年淘寶第一，當當?shù)诙〇|只是個小弟弟。

因為無法打破原有業(yè)務瓶頸和依賴，當當網(wǎng)長時間聚焦圖書品類，隨著競爭加劇和迭代，李國慶的當當網(wǎng)落伍了。當當網(wǎng)一度認為，京東不賺錢，賠本賺吆喝，當當網(wǎng)只要把圖書原有業(yè)務做好就可以了，沒必要去拼著虧本做大營業(yè)額，這明顯是“挪”一小步的思想，無法“跨”一大步很難跟上競爭環(huán)境變化。

2011年開始，當當和京東開展了一場曠日持久的圖書價格戰(zhàn)，蘇寧易購、天貓在此后也陸續(xù)上線了圖書頻道，行業(yè)競爭白熱化。李國慶曾公開訴苦:“圖書是最便于網(wǎng)上銷售的商品;馬云死打我的圖書，亞馬遜也死打我的圖書，京東老劉也打我的圖書，你說我命苦不?”當當網(wǎng)長期飽受聚焦這種商戰(zhàn)思想影響，雖然后期也試圖在嬰幼兒用品、服裝、百貨等領(lǐng)域發(fā)力，但是為時已晚錯過時間競爭窗口期。

當當網(wǎng)的戰(zhàn)略錯誤是:在發(fā)展時機最好的時候依賴原有業(yè)務,錯失跨品類競爭的結(jié)構(gòu)性增長機會,讓京東得以做大，今天京東營業(yè)額已經(jīng)是當當網(wǎng)的幾百、幾千倍之多了，由一個被當當網(wǎng)看不起的新秀，成為一個被當當網(wǎng)永遠仰望的巨人。京東先進攻圖書，后進攻蘇寧、國美等線下巨頭，接著開放第三方平臺拼淘寶的服飾家居……跨品類與時俱進地進入下一階段大規(guī)模增長，讓京東成為與天貓比肩的電商巨頭。

新業(yè)務是企業(yè)實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長的養(yǎng)料。從全球商業(yè)史來看，那些能夠持續(xù)增長的公司基本都經(jīng)歷了新業(yè)務的開拓。許多科技公司通過在新產(chǎn)品和服務等方面的創(chuàng)新來構(gòu)建結(jié)構(gòu)性增長。例如，云計算是科技公司中的一個重要業(yè)務領(lǐng)域，許多公司在云計算領(lǐng)域取得了突破。谷歌和百度等公司都在布局人工智能領(lǐng)域，而元宇宙也成為了一個新的結(jié)構(gòu)性增長領(lǐng)域。消費品公司如農(nóng)夫山泉等巨頭也在不斷推出新產(chǎn)品，尋求結(jié)構(gòu)性增長。

對于制造型企業(yè)的持續(xù)增長，必須具備結(jié)構(gòu)性的特點。即通過改變業(yè)務結(jié)構(gòu)，源源不斷地創(chuàng)新和開發(fā)新的業(yè)務，來替代老化和衰落的原有業(yè)務，獲得結(jié)構(gòu)性增長。這樣的企業(yè)可以比喻為一個態(tài)系統(tǒng)，新的業(yè)務源源不斷地生長，整個系統(tǒng)保持永恒和活力。

有的公司因抓住了“風口”而短暫騰飛，而“鏈主品牌”能穿越周期，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長。制造型企業(yè)應該敏銳地捕捉到競爭環(huán)境的變化，打破原有業(yè)務的瓶頸和依賴，改變業(yè)務結(jié)構(gòu)通過“跨”一大步來實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長。通過不斷創(chuàng)新、拓展業(yè)務領(lǐng)域、尋求新的增長點，才能適應競爭環(huán)境的變化立于不敗之地，從而基業(yè)長青。

3.從愿景使命驅(qū)動

將我們的視線投向歷史長河中充滿傳奇色彩的公司，一家公司能否成功發(fā)展成為鏈主品牌，最根本的驅(qū)動力在于它對未來的遠見和愿景。這是一個永不滿足、永無止境的過程。

索尼，這個被世界所熟知的品牌，源自一家在戰(zhàn)后廢墟上創(chuàng)建的小型電子工廠。它的成功并不是偶然，而是源于創(chuàng)始人盛田昭夫的一個簡單但有遠見的愿景:通過科技創(chuàng)新改變?nèi)藗兊纳?。他深知，唯有抓住時代的脈搏，持續(xù)創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的生機與活力。

作為制造型企業(yè)，索尼的發(fā)展歷程就是一部“永不滿足、永無止境”的歷史。從早期的收音機彩色電視，到隨身聽、數(shù)字相機，再到現(xiàn)在的游戲主機、人工智能產(chǎn)品，索尼始終處于科技的前沿推動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在面臨競爭和市場變化的壓力下，索尼始終保持不變的是對于創(chuàng)新的熱情和追求以及對于愿景的堅持。

擁有上萬種產(chǎn)品、從事過多個領(lǐng)域業(yè)務的跨國公司3M，從磨砂膏到涂料，再到醫(yī)療設(shè)備，3M的產(chǎn)品線之廣泛，幾乎涵蓋了我們生活中的方方面面。然而，3M的成功并不僅僅因為它的產(chǎn)品多元化，更重要的是它的企業(yè)愿景:"改善每個人生活的科技公司"，這個愿景一直推動著3M不斷進行技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新。

3M從不滿足于現(xiàn)狀，它一直在尋求新的市場、新的產(chǎn)品、新的機會。這是因為3M公司知道，世界在發(fā)展，市場在變化，只有持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)進化，才能在競爭中立于不敗之地。因此，3M將研發(fā)創(chuàng)新視為企業(yè)生命線，每年投入大量資金用于研發(fā)，每個員工都被鼓勵進行創(chuàng)新，這就是3M的"15%時間規(guī)則"，即每個員工都可以使用15%的時間進行他們自己的創(chuàng)新項目。

而3M的追求并沒有停止，對于3M來說，沒有終點。即使已經(jīng)成為全球知名的創(chuàng)新公司，3M依然不斷前進，依然不斷探索新的領(lǐng)域、新的市場、新的技術(shù)。因為3M明白，成為鏈主品牌不僅需要產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的突破，更需要的是對未來的期待、對挑戰(zhàn)的接受、對成功的追求。這就是3M的愿景驅(qū)動，這就是3M的永不滿足，這就是3M的永無止境。

蘋果的愿景聲明是“使工具的先進性與易用性結(jié)合在一起，給人們帶來最好的個人計算體驗?！边@個愿景清晰地闡明了公司的核心目標，并激勵著蘋果從產(chǎn)品設(shè)計、用戶體驗、技術(shù)創(chuàng)新等各個方面持續(xù)創(chuàng)新和進步。即使在已經(jīng)成為世界頂級科技企業(yè)后，蘋果仍然堅持這個愿景,不斷推出更先進更易用的產(chǎn)品，永不滿足于現(xiàn)狀，以此驅(qū)動公司的持續(xù)成長。

豐田汽車公司的企業(yè)愿景是"Always Better Cars"，這個愿景概述了豐田的決心，以及對于制造更好汽車的執(zhí)著。在制造過程中，豐田實施了一種名為"豐田生產(chǎn)系統(tǒng)"的獨特生產(chǎn)管理方式，以減少浪費、提高效率并優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量。這種系統(tǒng)不僅在豐田內(nèi)部發(fā)揮作用，還影響了整個汽車行業(yè)的生產(chǎn)模式?？梢姡瑥姶蟮脑妇膀?qū)動能力，讓豐田始終在追求更好的汽車，同時，也在制造業(yè)中建立了強大的品牌影響力。

飛利浦公司的愿景是“通過創(chuàng)新，使世界更健康、更可持續(xù)”。飛利浦一直在健康科技領(lǐng)域持續(xù)投入，開發(fā)出一系列創(chuàng)新的醫(yī)療設(shè)備和解決方案，使人們能夠更好地管理自己的健康和生活方式。同時，飛利浦也致力于可持續(xù)發(fā)展，采用環(huán)保設(shè)計、制定嚴格的供應鏈政策，并致力于通過其產(chǎn)品和解決方案改善人們的生活質(zhì)量。飛利浦的愿景既反映了其作為鏈主品牌的強大影響力，也體現(xiàn)了其對于持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的決心。

IBM公司在過去的一百年中經(jīng)歷了幾次重大的轉(zhuǎn)型，從生產(chǎn)打字機、大型計算機，到提供IT服務和云計算解決方案，這些轉(zhuǎn)型都是IBM在面對市場變化時進行的積極調(diào)整。IBM之所以能夠成功轉(zhuǎn)型，就是因為他們始終保持一種"永不滿足"的精神，不斷尋找新的增長點，不斷調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)，以適應市場的變化。

面臨美國政府的打壓，華為并沒有停下腳步，而是投入更多資源研發(fā)自有芯片和操作系統(tǒng)，實現(xiàn)從硬件到軟件的全面自主可控。華為的成功就在于其永無止境的追求。

所以，作為一個制造型企業(yè)，要想成為鏈主品牌，就需要有清晰的愿景，知道自己要走向何方，有什么樣的目標。同時，這個愿景需要有足夠的吸引力,能夠引領(lǐng)整個團隊向前,驅(qū)動他們不斷創(chuàng)新，不斷超越。

而“永不滿足、永無止境”，則是對企業(yè)的精神要求。一個成功的鏈主品牌，是不會滿足現(xiàn)狀的，他們總是在尋找新的機會，挖掘新的潛力，尋求新的增長。他們始終保持敏銳的洞察力，敏感地捕捉市場的變化，靈活地調(diào)整自己的戰(zhàn)略，以適應時代的潮流。他們擁有一種持久的進取心，即使面臨困難和挑戰(zhàn)，也能夠保持決心，堅持下去，最終實現(xiàn)目標。

要想成為鏈主品牌,首先需要有清晰的愿景,能驅(qū)動整個團隊向前;其次,需要有一種“永不滿足、永無止境”的精神，持續(xù)追求進步，永不止步。只有這樣，制造型企業(yè)才能在競爭激烈的市場環(huán)境中脫穎而出，成功發(fā)展為真正的鏈主品牌。

說明：本文節(jié)選自許戰(zhàn)海方法論系列白皮書《鏈主品牌：制造業(yè)的競爭之王》,部分文字有所變動。

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