“美好企業(yè)的打造，離不開領導者的美德。而領導者的心智模式，更是決定了一家企業(yè)的基因，決定了一家企業(yè)是一歲一枯榮的野草，還是傲然風雨、咬定青山不放松的參天大樹”。

在許正老師的新書《光明領導者》序言中，領教工坊肖知興老師這樣寫道。確實，只有領導者心智的躍升，才能帶來真正的組織進化。

隨著心理學和量子力學的發(fā)展，讓我們得以用全新視角，重新探索心智的本質(zhì)，乃至人類意識和物質(zhì)世界的關系。

《光明領導者》一書，構建了基于意識能量層級的心智躍升模式，即用貢獻、原諒和放開，來替代那些負向的心智模式。一旦我們的心智啟用全新的操作系統(tǒng)，不管是個體還是組織，不管是普通人還是領導者，其內(nèi)在能量就會被打開和激活，產(chǎn)生更多的活力和創(chuàng)造力。

本期，泰普洛小編萃取了書中精華，并整合了許正老師直播#解鎖領導者心智之輪#的部分內(nèi)容，相信對探索我們每個人，尤其是領導者的深層動機和心智模式，會有全新視角和啟發(fā)。以下敬請enjoy…

我們先來看兩個熟悉的案例：

案例一：波音的墜落

大名鼎鼎的波音公司，曾是全球航空制造業(yè)翹楚，美國科技的支柱。但現(xiàn)在，只能用四個字來形容：波音墜落。

其實很久之前，波音就已經(jīng)開始走下坡路，但真正的墜落源于2018和2019年的空難。幾起事故都很類似，并不是因為航空公司失職或飛行員失誤，而是飛機本身的問題。

這些問題，可以追溯到30年前。那時空客320正與波音737競爭，波音為了趕上步伐，沒有花時間和精力研發(fā)新機器，只是在四五十年前的老機器基礎上進行改進，沒有從根本上迭代技術。為了利潤，波音還大幅削減員工薪酬和研發(fā)投入，企業(yè)文化變得剛性，遠不如之前柔和。

這個過程并不是在現(xiàn)CEO任期才開始，而是在前任CEO時期就已經(jīng)發(fā)生。事件的結尾，波音公司737-max8全部停飛，導致2019財年收入下降24%，嚴重虧損6.36億美元。

案例二：共享單車倒閉潮

2014年，中國出現(xiàn)共享單車業(yè)務。經(jīng)過急速發(fā)展，最終在2019年出現(xiàn)倒閉風潮。每家公司都想復制滴滴出行的“贏家通吃”，剿滅所有競爭對手。

這一“資本游戲”，吸引了超過25家全國性公司加入激烈的客戶爭奪戰(zhàn)中。后期資本大舉投入，為“購買用戶、爭相圈地”的商業(yè)模式推波助瀾。

最后，許多公司因為違背基本的商業(yè)邏輯，而無法盈利、瀕臨倒閉。這次“共享”浪潮也嚴重浪費社會資源，2020年就有超過1000萬輛單車面臨報廢。

這些商業(yè)領導者，將社會資本投入到一個不能成功的“游戲”里，并孜孜以求，最終以失敗收場。如果說波音墜落是大企業(yè)領導者領導不當導致的經(jīng)營災難，那共享單車倒閉潮就是創(chuàng)業(yè)者和投資者們領導力失效的典型案例。

- 1 -? 這些災難性的領導行為，根源何在？

從波音墜落到共享單車倒閉潮，為何在全球范圍內(nèi)，災難性的領導行為頻頻發(fā)生呢？

二戰(zhàn)后，管理學在美國興起，先進的管理思潮把管理者變得中性化、功能化。如用哲學概念解釋，那就是人們更關注于工具理性，缺少價值理性（道德性）。

前面案例中的領導者，作為功能性的領導者是合格的。但到了關鍵決策時，領導者若缺少缺少價值理性，便會出大問題。

在當今西方主導的話語環(huán)境，許多學者對此避而不談，但回避讓問題愈演愈烈。

我們熟知的各種領導力模式、理念和方法，基本上都是功能性的，也就是關注企業(yè)領導方式的有效性——如何能更好地取得預定的業(yè)務成果，如何更好地完成上級下達的任務，如何更好地履行企業(yè)領導者的使命。

而這些所謂的有效性，往往屈從于短期的業(yè)務目標，尤其是利潤目標。

對領導者各種能力和素質(zhì)的描述，更像是一個個被編輯好的應用程序；而作為這些應用程序基礎的操作系統(tǒng)，也就是領導者行為的動機，卻很少被提及。

為什么這種功能性的領導力判斷標準，并不能幫助那些極其聰明的領導者，在關鍵時刻，需要做出關鍵決策時，做出正確的決定呢？

因為當今的領導力模式，只是關注如何把事情做對，并不關注什么是應該做的正確之事。而卓越的領導者，都是在他所在時代環(huán)境下，對領導力價值、領導者行為準則執(zhí)行得最好的人。

- 2 -? 領導力危機的背后，是領導者的心智模式之困

領導者行為背后的動機，源于每個人不同的心智模式。

愛因斯坦曾說“我們不能用制造問題的同一水平思維，來解決問題！”這也提醒我們，要改變領導者的行為，最重要的是理解并改變其內(nèi)在心智模式。

什么是心智模式呢？這個詞兒，聽起來有點懸虛。我們先來看看專業(yè)版解釋：

所謂心智模式是指深植我們心中關于我們自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設、形象和故事；并深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限；具體而言，往往和這個人的人生態(tài)度、行為習慣和價值取向有關。

彼得.圣吉將“心智模式”定義為：外在世界的內(nèi)在形象。通俗點說：

當一個人的認識和境界提升了，心胸開闊了，對事物和問題的看法自然就變得更加透徹，并愿意對組織作出更多付出和幫助。這時，領導者的領導力自然會得到提升。

前面我們提到，傳統(tǒng)領導力發(fā)展為何遭遇困境？就是因為領導者的行為和心智模式早已被功能化和目的化，而忽略了道德性和價值性。

從本質(zhì)上來看，我們每個人的行為和思維，都與“自我”息息相關，甚至可以說，人類所有的思想和行為都是圍繞“自我”展開的。

而再探究根源，每個人內(nèi)心中的、根深蒂固的心智模式有三個，分別是：欲求、對立、執(zhí)迷。這三者都與自我有關，既是從自我產(chǎn)生，又反過來強化了自我。

1. 欲求：與生俱來的欲望和各種需求

它指的是每個人與生俱來的欲望，以及在成長中逐漸產(chǎn)生的各種需求。最典型的結構化展示，可以參考馬斯洛的人類需求金字塔模型。

在商業(yè)世界，所有商業(yè)活動都圍繞人類的欲求展開。營銷就是刺激人們的欲望。對企業(yè)很多領導者來說，經(jīng)營的壓力，大部分不是來自生存的壓力，而是來自擴張的壓力。

2. 對立：二元思維和強大的自我

對立，源于每個人與生俱來的自我認同和自我強化的習慣，來自人類與生俱來的二元思維。

二元思維的根本，就是主客思維；有我，然后有外在世界；有我，然后有其他人群。這種二元思維模式，對我們每個人都如此根深蒂固，以至于成為我們認識世界、分析世界的基本方法和框架。

他人的進入，可能會對“我”和“我”所擁有的財物及所屬產(chǎn)生侵擾；他人觀點的進入，可能會對“我”的認知產(chǎn)生挑戰(zhàn)；現(xiàn)代商業(yè)社會所主張的經(jīng)濟人假設，又進一步強化了這一潛在的對立——經(jīng)濟人假設主張每個人都是自私的。

包括企業(yè)領導者在內(nèi)，每個人的內(nèi)心都有根深蒂固的對立情結和排他個性。尤其對那些已取得卓越成就的領導人來說，這種發(fā)自內(nèi)心的對立力量會更加強大。我們經(jīng)常說這個人有很強大的自我，自我就是這種強大的自我認同，以及在與他人交往時的一種對立性表現(xiàn)。

3. 執(zhí)迷：本能的保持和強化

我們對自我的看法以及由自我發(fā)展出來的各種觀念，有本能的保持傾向，并且常常要強化它。我們所認可的、我們所堅持的，似乎牢不可破、一貫正確、恒久不變。它會與欲求以及對立信念產(chǎn)生協(xié)作，“互幫互助”。

這三種基本的心智模式，將自我喂養(yǎng)得越來越強大，而被強化的自我，又為這三種心智模式提供更加強大的存在基礎。尤其是在現(xiàn)代社會，我們對獨立的自我和和個人價值的高度認同，會潛在地強化這三種心智模式。

三種心智模式就像三把手，將“自我”這個瓶蓋牢牢擰緊，最終變成了心智模式之困，以致無法打開。

- 3 -? 意識的能量層級

以及解鎖心智之困的三要素

美國著名心理學教授、精神科醫(yī)生大衛(wèi)·霍金斯在長達30年的時間里，根據(jù)幾百萬組數(shù)據(jù)，逐漸探索出對人類意識進行量化的方法，并繪制出人類歷史前所未有的“意識能量層級圖”。

簡單地說，就是人在受到外在信息刺激后，肌肉的力量強弱會發(fā)生變化，并且呈現(xiàn)出與意識狀態(tài)的積極和消極（正向或負向）對應正相關。

他還明確指出：200這個數(shù)值，是一個關鍵的分水嶺，在它之上代表著勇氣，也就是那些愿意采取行動進行改變的心智模式；200-250稱為中立（或淡定），也就是有更加開放的態(tài)度，愿意去采納不同意見，嘗試新事物，對任何事物沒有芥蒂和分別，具有廣闊的包容心態(tài)。

這一意識能量層級模型，涵蓋了從最低級的“羞恥”能量層級，到最高級的“覺醒”能量層級。能量值在200以下，就是負向能量；只有當能量值高于200時，才能產(chǎn)生真正的正向能量。

在意識能量層級中，有一個明確的規(guī)律，那就是越是低能量的意識狀態(tài)，越是封閉自我，越是以自我為中心；越是向上走的意識狀態(tài)，越是開放。隨著自我的消解，自我的偏執(zhí)也將放下，人們往往會體現(xiàn)出一種更加平和、開闊、樂于奉獻于世界的意識狀態(tài)。

大衛(wèi)·霍金斯所說的意識能量層級，及其所表現(xiàn)出的意識狀態(tài)，正是我們談到的心智模式的核心。

人類社會長期以來處于200左右，當一個組織尤其是商業(yè)組織的能量值高于200，或者有更多的高能量值領導者出現(xiàn)時，這家組織就會煥發(fā)活力和生機，相反會陷入到爭斗、封閉，最終經(jīng)營績效大幅下降。

解鎖自我心智之困的三要素：貢獻、原諒、放開。

要想讓原本強化的自我逐漸改變和消解，讓我們的意識能量層級達到更高的等級，我們需要反思原來自我強化的心智模式，也就是我們上面提到的：欲求、對立、執(zhí)迷，并找到相應的解鎖方法。

在書中，許正老師提出了解鎖心智之困的三要素：貢獻、原諒、放開。這三種新的心智模式，會給我們提供了三個解鎖的把手，用這三個把手，即可反向擰開，擰開那個頑固的自我。

解鎖心智之困的要素一：貢獻

貢獻的對立面正是欲求。真正的貢獻，是一種發(fā)自內(nèi)心的主動行為，貢獻物質(zhì)、心力，甚至貢獻一個美好的祝愿，這些都是貢獻。

這一過程的核心，是把我們過去的所求和占有的行動，轉化為給予和付出。如果一個人能夠逐漸改變欲求的心念，而將其轉化成貢獻，他的內(nèi)心就會越來越敞亮，越來越光明。

解鎖心智之困的要素二：原諒

許多對立和沖突，都源自我們過去各種類似的心念造成。這種心念的解開，需要通過原諒的方式完成。這可能超出了許多人的理解。原諒這么重要？

在實踐中，原諒確實非常重要，而且高度有效。事實上，世界上許多傳統(tǒng)智慧，都是在教我們?nèi)ピ彙．斘覀儗W會原諒時，自然就會包容和接納這一切。原諒是我們真正地解開自我枷鎖的關鍵一環(huán)。

解鎖心智之困的要素三：放開

放開要解鎖的對立面，正是執(zhí)迷。放開，就是一切都放開，我們需要看到?jīng)]有什么大不了的，沒有什么過不去的，要讓這種新的心智模式成為我們主流心智模式的一部分。

如此，我們就會逐漸對那些過去看似極其嚴重的、不能放手的、牢不可破的心智模式、觀點、行為持一種完全不同的看法，最終發(fā)現(xiàn)沒有什么是不能放開的。持有這種心念，會讓我們擁有豁達的人生觀，以對治我們根深蒂固的執(zhí)念。

當我們被自我強化的心智模式枷鎖困住時，貢獻、原諒、放開這三種新的心智模式，會成為我們解鎖的三個把手。用這三個把手，即可逐漸擰開那個頑固的自我，提升我們意識的能量層級。

不僅是領導者，組織也可以依靠意識能量層級，通過清理、調(diào)整和賦能進行變革。一個組織的領導者也是賦能者，如果領導者可以在更高的能量層級里去領導組織，會帶來組織真正的進化。

Part4? 領導者能量解鎖的核心——貢獻

接下來，我們將詳細介紹領導者能量解鎖的核心要素——貢獻。發(fā)自內(nèi)心的、基于貢獻的行為，會為組織帶來意想不到的成果。而那些偽裝在創(chuàng)造價值口號下的欲求和索取的行為，反倒會限制組織和個人的發(fā)展。

作為企業(yè)的領導者，只有將貢獻落實到日常行為和工作中，才會對周圍的人起到最大的引領和示范作用。員工和跟隨者并不是聽你怎么說，而是看你的行動到底如何。

尤其當企業(yè)面臨重大挑戰(zhàn)或關鍵抉擇時，企業(yè)領導者基于貢獻和付出的行動，會更彰顯出扭轉時局的強大力量。

稻盛和夫的貢獻：付出不亞于任何人的努力

被譽為日本經(jīng)營之圣的稻盛和夫，曾受日本政府的委托，以78歲高齡加入他從未涉足的航空業(yè)。他力挽狂瀾，成功拯救了日航的故事，就是對“貢獻”最好的注腳。

日航成立于1951年，2010年申請破產(chǎn)，臨危受命的稻盛和夫以零薪資擔任董事長，提出要付出不亞于任何人的努力。稻盛和夫反復強調(diào)日航的經(jīng)營理念，要追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，因為他始終認為：只有你愛員工，他們就會愛顧客。

接手日航時，他已年近八旬，卻每次都要搭乘日航航班出行，并且只坐經(jīng)濟艙，表明與員工同甘共苦的決心。機場里的乘務員在經(jīng)濟艙里看到公司董事長，每次感動得熱淚盈眶。

稻盛和夫用他身體力行的實踐告訴每個人，為了公司的重建，為了挽救每個人的飯碗，也為了更大的社會福祉，他愿意付出不亞于任何人的努力。

這一率先垂范的貢獻行為，激勵著日航的每個員工，這讓瀕臨絕境的日航在兩年以內(nèi)重振了人心，神奇般地重新恢復了盈利。

華為：任正非的熵理論就是貢獻理論

華為的任正非先生，非常推崇“熵增理論”，其核心也就是貢獻理論。

我們先來看一下熱力學第二定律所揭示的“熵增理論”：一個熱力學系系統(tǒng)會自動進入熵增狀態(tài)，即能量均勻分布。而只有在開放系統(tǒng)下，系統(tǒng)才能與外部交換能量，增加負熵，從而避免系統(tǒng)死亡。

華為奉行“開放進取、持續(xù)奮斗”的文化，就是一直在為組織輸入負熵。長期以來，華為公司都非常重視高研發(fā)和科技創(chuàng)新力的打造，將企業(yè)產(chǎn)生的利潤不斷回饋到研發(fā)和經(jīng)營活動中，所有研發(fā)活動最終也都是為了給客戶提供更好的產(chǎn)品和服務。這是一種以貢獻為導向的經(jīng)營方式。

一家以貢獻以服務客戶為導向的企業(yè)，自然會形成正向的能量循環(huán)。而那些只在意短期利潤，不愿分享，不愿為未來投入的企業(yè)，大都會陷入負向，甚至是死寂的循環(huán)狀態(tài)。

同時，華為所倡導的批評與自我批評，不斷向他人學習的精神，以及不斷否定自己的過去、放開過去的成就、挑戰(zhàn)自我認知邊界，向最先進企業(yè)靠攏的開放精神，都表明這是一家具有開放式學習能力的企業(yè)。

而華為的這種貢獻和開放的精神，也正是華為得以成功的正向能量所在。近年來，我們在任正非先生的媒體采訪中，還看到他為公司提出了新的發(fā)展愿景，那就是把技術貢獻給全人類。

對組織的內(nèi)在能量來說，只有當領導者為其注入新的意義和價值，它才會實現(xiàn)躍升。而當企業(yè)領導者一旦開始推行基于貢獻的全新心智模式，就會極大拉升整個組織的心智能量，這正是領導者為組織賦能的真意。

泰普洛領導力簡介：

泰普洛領導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領導者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領導力解決方案。