注：本文為完整版采訪，非直接轉(zhuǎn)載項目管理評論公眾號原文

傅永康：

PMP、PMI-ACP、MBA、九三學(xué)社社員、上海清暉管理咨詢有限公司創(chuàng)始人、PMI（中國）項目管理大獎評委、《PMBOK指南》（第7版）中文審校組成員

《PMBOK指南》(第7版）前瞻是傅老師發(fā)表在2021年第1期《項目管理評論》雜志的文章。沒有看過《PMBOK指南》(第7版）前瞻的讀者，建議先閱讀后再看此文，兩篇文章可以共同構(gòu)成一個對《PMBOK指南》第7版加以完整理解的相互補(bǔ)充的整體。

四大顛覆性創(chuàng)新

記者：您說過，“《PMBOK指南》（第7版）的變化是顛覆性的創(chuàng)新?！?為什么這么說？

傅永康：記得一年前，在PMBOK指南尚未正式發(fā)布時，受《項目管理評論》雜志的約稿，對《PMBOK指南》第7版做了一個前瞻描述，其中表達(dá)了第7版是顛覆性創(chuàng)新的觀點?，F(xiàn)在重新來審視，我依然堅持一年前的這個觀點，基于以下幾點理由：

1.項目成功目標(biāo)的顛覆

傳統(tǒng)項目管理強(qiáng)調(diào)的是在范圍-進(jìn)度-成本三重約束下滿足質(zhì)量要求從而成功地交付項目可交付物（Deliverable），新版指南則認(rèn)為價值才是項目成功的最終度量指標(biāo)，對于項目管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)成功地交付項目成果（Outcome），進(jìn)而實現(xiàn)收益并獲取價值。

需要特別說明的是，第7版把過去版本中Deliverable的譯法“可交付成果”修改為“可交付物”，在意思不變的前提下，便于和“成果”這個詞進(jìn)行有效區(qū)分。可交付物是為完成某一過程、階段或項目而必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、結(jié)果或服務(wù)能力。而成果則是某一過程或項目的最終結(jié)果或后果。由于管理的目標(biāo)定位發(fā)生了巨大變化，從而使得實現(xiàn)目標(biāo)的路徑也發(fā)生了變化。

2.PMBOK指南內(nèi)容結(jié)構(gòu)的顛覆

這點相較第1點更加顯而易見。第6版延續(xù)了PMBOK指南經(jīng)典的五大過程組和十大知識領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)。但在第7版中，五大過程組變成了十二原則，十大知識領(lǐng)域變成了八大績效域（見圖1），并且指南不再有ITTO過程，不再有專門的項目經(jīng)理章節(jié)，這種變化完全顛覆了指南第一版問世近三十年以來項目管理業(yè)界的固有認(rèn)知。相信任何一位學(xué)習(xí)和了解過第6版或之前版本的從業(yè)者第一次看到第7版的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，都會有種巨大的震撼感。

圖1.?第6版與第7版內(nèi)容結(jié)構(gòu)對比

3.原則性而非規(guī)定性要求的顛覆

PMBOK指南第7版指南側(cè)重于交付最終的項目成果，而無論項目團(tuán)隊使用何種方法。這點與過去的傳統(tǒng)指南的規(guī)定性方法有非常顯著的差異，過去規(guī)定性指南對于每一個管理過程都有明確的ITTO指導(dǎo)要求，而新版本則強(qiáng)調(diào)在原則的指導(dǎo)下，項目團(tuán)隊對于具體的模型、方法和工件具有靈活的選擇權(quán)，不再嚴(yán)格限制具體的過程與ITTO，給具體的管理提供很大的靈活適應(yīng)性。

4.項目經(jīng)濟(jì)時代的項目管理創(chuàng)新

項目經(jīng)濟(jì)是PMI對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的一個基本觀點，認(rèn)為當(dāng)今世界是以創(chuàng)新為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，把想法變成現(xiàn)實是項目經(jīng)濟(jì)時代的核心。在項目經(jīng)濟(jì)時代，項目管理的核心相應(yīng)也需要做出調(diào)整，從實現(xiàn)事項定義好的可交付物，轉(zhuǎn)而要不斷適應(yīng)環(huán)境變化，不斷根據(jù)變化的狀況去迭代完善項目可交付物，進(jìn)而實現(xiàn)成果和收益，并最終實現(xiàn)價值。圍繞創(chuàng)意、創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)等時代主題的開拓性思維與創(chuàng)新性管理將在項目經(jīng)濟(jì)時代大放異彩。

第7版與第6版相得益彰

記者：很多專家表示，《PMBOK指南》（第7版）并不是代替第6版，而是和第6版相互補(bǔ)充，第6版解決“How”的問題，第7版解決“What”和“Why”的問題。對此，您怎么看？

傅永康：這種觀點很有道理，但又并非完全如此。5W2H是管理的基本方法，除了“How”之外，第6版其實還是考慮到了“What”和“Why”的，只不過與第7版相比，這些要素的相對分量會有所不同。

PMBOK指南第6版（包括以前所有歷史版本）的特色都是以ITTO組成的過程為基礎(chǔ)，構(gòu)建出十大知識領(lǐng)域五大過程組內(nèi)容，它涵蓋了從立項啟動到收尾解散的完整項目生命周期，通過每個一個具體的過程來細(xì)致入微地指導(dǎo)項目團(tuán)隊如何開展工作，這的確是個很側(cè)重教人“如何做（How）”的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。但是對于“做什么（What）”，第6版其實也是描述得很詳細(xì)的，主要是圍繞根據(jù)收集來的需求形成范圍并分解出WBS來做出相應(yīng)的可交付物。對于“為何做（Why）”，第6版主要體現(xiàn)在商業(yè)論證和項目章程中，但第6版的基本觀點是認(rèn)為立項本身應(yīng)該是項目經(jīng)理以外的以發(fā)起人為代表的組織管理層的決策，而項目經(jīng)理更多地是以成功實現(xiàn)可交付物為目標(biāo)的項目執(zhí)行團(tuán)隊的受托管理者，發(fā)起人與項目經(jīng)理之間形成了一種委托-代理關(guān)系。

而指南第7版則完全摒棄了第6版的ITTO過程，弱化了“How”的內(nèi)容，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)的是更加適應(yīng)型的方法與工件選擇。第7版特別強(qiáng)調(diào)的是交付價值，為了保證項目的價值，項目需要能夠適應(yīng)環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整，這就對“What”提出了更高的要求，項目團(tuán)隊需要擁抱變化，能夠不斷調(diào)整“What”的具體內(nèi)容。對于“Why”，第7版特別提出了管家（Stewardship）原則，這點實際上是對發(fā)起人與項目經(jīng)理之間的委托-代理關(guān)系的一大突破，項目經(jīng)理需要站在更高的層級考慮問題，更具有主人翁意識和社會責(zé)任意識，對于為何做要有更深入的戰(zhàn)略思考，從而與組織戰(zhàn)略和價值目標(biāo)保持一致。

個人認(rèn)為，第6版總體上會更適合作為項目管理專業(yè)基礎(chǔ)教育的學(xué)習(xí)指南，雖然它是以預(yù)測型生命周期為基礎(chǔ)，側(cè)重于規(guī)定與指導(dǎo)，但因為它非常結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化，有完整的工具指導(dǎo)，對于具體的項目管理更加有章法、有邏輯，能夠有效指導(dǎo)項目經(jīng)理在工作中去具體實施項目管理工作。而第7版更適合面向有一定項目管理專業(yè)基礎(chǔ)，需要進(jìn)階學(xué)習(xí)的項目經(jīng)理。它更側(cè)重于啟發(fā)與引導(dǎo)，讓讀者去思考項目管理中的各種場景，選擇合適的方法選項去解決項目管理中遇到的各種問題，最終實現(xiàn)項目的價值目標(biāo)。正是由于第6版和第7版有不同的側(cè)重點，二者確實存在互補(bǔ)關(guān)系，相信第6版今后仍會有長期的生命力，第7版的問世，并不能否定第6版的傳統(tǒng)價值。

12項原則各有側(cè)重

記者：《PMBOK指南》（第7版）給出了項目管理的12個原則。對于每個原則，您是如何理解的？

傅永康：12原則是第7版標(biāo)準(zhǔn)部分的核心內(nèi)容。原則是戰(zhàn)略、決策和問題解決的基本指導(dǎo)準(zhǔn)則。其中每個原則原文都是一句話，對每句話進(jìn)行提煉后的12個標(biāo)簽關(guān)鍵詞分別是：管家、團(tuán)隊、干系人、價值、系統(tǒng)思考、領(lǐng)導(dǎo)力、裁剪、質(zhì)量、復(fù)雜性、風(fēng)險、適應(yīng)性和韌性、變革。從簡潔方便角度，相信今后項目管理業(yè)界基本上會以這些關(guān)鍵詞而非完整句子來指代這些原則。

1、管家原則—全稱為：“成為勤勉、尊重和關(guān)心他人的管家”。該原則強(qiáng)調(diào)的是項目管理從業(yè)者尤其是項目經(jīng)理應(yīng)該具有管家精神，遵循正直、關(guān)心、可信和合規(guī)的價值觀，對管理崗位忠貞職守，并且要具有三重底線（經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會責(zé)任、環(huán)境責(zé)任）意識。

2、團(tuán)隊原則—全稱為：“營造協(xié)作的項目團(tuán)隊環(huán)境”。該原則強(qiáng)調(diào)的是項目是由團(tuán)隊來做的，而團(tuán)隊只有在協(xié)作的基礎(chǔ)上才能創(chuàng)造高績效。

3、干系人原則—全稱為：“有效地干系人參與”。該原則強(qiáng)調(diào)干系人對項目影響巨大，需要有效地讓干系人參與到項目全過程中，爭取積極的支持，減輕消極的反對，從而助力項目成功。

4、價值原則—全稱為：“聚焦于價值”。該原則強(qiáng)調(diào)價值是項目管理的最終成功指標(biāo)和驅(qū)動因素，項目管理的重點要從可交付物的實現(xiàn)往后移，更加關(guān)注成果、收益直至價值。

5、系統(tǒng)思考原則—全稱為：“識別、評估和響應(yīng)系統(tǒng)交互”。該原則強(qiáng)調(diào)項目團(tuán)隊需要有全局性、系統(tǒng)化、整合化的視角來看待和思考項目所處的環(huán)境以及項目運作的全過程。

6、領(lǐng)導(dǎo)力原則—全稱為：“展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力行為”。該原則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊中每個人都應(yīng)具有領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)根據(jù)項目情境應(yīng)用不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，有效的領(lǐng)導(dǎo)力有助于項目取得成功。

7、裁剪原則—全稱為：“根據(jù)環(huán)境進(jìn)行裁剪”。該原則強(qiáng)調(diào)每個項目都具有獨特性，應(yīng)根據(jù)獨特的項目環(huán)境對項目管理方法進(jìn)行裁剪，從而使得項目管理的方法與過程更適合每一個具體的項目。

8、質(zhì)量原則—全稱為：“將質(zhì)量融入到過程和可交付物中”。該原則強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是項目的基本要求，實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)需要同時考慮滿足過程質(zhì)量和可交付物質(zhì)量兩個方面。

9、復(fù)雜性原則—全稱為：“駕馭復(fù)雜性”。該原則強(qiáng)調(diào)項目是處在一個由人、系統(tǒng)、模糊性和不確定性，以及技術(shù)創(chuàng)新等構(gòu)成的復(fù)雜性環(huán)境中，該原則要求項目團(tuán)隊理解復(fù)雜性的來源，持續(xù)關(guān)注復(fù)雜性的跡象，結(jié)合系統(tǒng)思考和項目經(jīng)驗，提升駕馭復(fù)雜性的能力。

10、風(fēng)險原則—全稱為：“優(yōu)化風(fēng)險應(yīng)對”。風(fēng)險與項目相伴相生，該原則要求項目團(tuán)隊積極地與干系人互動，主動地管理項目面臨的風(fēng)險，從而盡可能增強(qiáng)機(jī)會并降低威脅，從而降低項目受損或失敗的可能性，提升項目受益或成功的可能性。

11、適應(yīng)性和韌性原則—全稱為：“擁抱適應(yīng)性和韌性”。項目很少會一帆風(fēng)順，大多數(shù)時候會遇到挑戰(zhàn)或障礙，該原則反映的是在項目過程中要能以成果為導(dǎo)向，不斷適應(yīng)變化，并克服問題和困難，在困難挫折中能恢復(fù)活力，從而促進(jìn)項目成功。鑒于本原則是兩個詞，略顯突兀，也許在將來的版本中還可以進(jìn)一步合成或優(yōu)化一個單詞。

12、變革原則—全稱為：“為實現(xiàn)預(yù)期的未來狀態(tài)而驅(qū)動變革”。該原則反應(yīng)的是在VUCA時代，環(huán)境不斷在變化，因此無論個人、群體還是組織都需要不斷去適應(yīng)變化而推動變革，而項目也正是應(yīng)變革而生，順變革而為。

這12條原則各有側(cè)重，彼此的覆蓋面盡可能不重復(fù)交疊?？紤]到12條原則簡單羅列不太容易記憶，個人建議可以參考PMP考綱的三大主題領(lǐng)域：人、過程和商業(yè)環(huán)境，將這12原則進(jìn)行親和歸類（見圖2），人的主題對應(yīng)了管家、團(tuán)隊、干系人和領(lǐng)導(dǎo)力這四條原則，其中管家相對而言最為重要。過程主題對應(yīng)了系統(tǒng)思考、裁剪、質(zhì)量和風(fēng)險這四條原則，其中系統(tǒng)思考相對而言最為重要。商業(yè)環(huán)境主題對應(yīng)了價值、復(fù)雜性、適應(yīng)性和韌性，以及變革這四條原則，其中價值相對而言最為重要。

圖2. 12原則親和圖

應(yīng)對VUCA之道

記者：《PMBOK指南》（第7版）在八大績效域之“不確定性績效域”中，詳細(xì)闡述了如何應(yīng)對VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）。您能結(jié)合《PMBOK指南》（第7版）的內(nèi)容分享一下應(yīng)對VUCA的方法嗎？

傅永康：進(jìn)入21世紀(jì)以來，互聯(lián)網(wǎng)、移動通訊等為代表的各種新興技術(shù)的興起，給世界帶了巨大的影響，使得當(dāng)今世界的變化速度日新月異，VUCA便成為了當(dāng)今時代的主要特色，尤其在新冠疫情尚未結(jié)束的當(dāng)下。

不確定性績效域中，指南用了大段的篇幅來逐個描述VUCA所對應(yīng)的四個典型特征。對于VUCA及其應(yīng)對的理解，可以結(jié)合12原則中的復(fù)雜性、風(fēng)險以及適應(yīng)性和韌性等原則來加以探討。

對于易變性（Volatility）而言，它存在于會快速且不可預(yù)測的變化環(huán)境中，易變性與波動性是相伴而生的，比如資源價格的波動，團(tuán)隊成員心理情緒的波動，易變性對于項目團(tuán)隊而言，需要提升備選方案分析能力，以及采用進(jìn)度或成本的儲備來加以應(yīng)對，尤其需要提升預(yù)測能力，根據(jù)變化趨勢或波動規(guī)律來采用相應(yīng)的對策。

對于不確定性（Uncertainty）而言，它是項目中普遍存在的狀況，易變性、復(fù)雜性和模糊性也都是不確定性的來源，同時不確定性也是項目風(fēng)險的來源。為了有效應(yīng)對不確定性，可以加強(qiáng)干系人參與，收集更多的信息，建立可行的備選方案，提升適應(yīng)性和韌性，建立快速學(xué)習(xí)快速適應(yīng)的能力等，本質(zhì)上來講，對不確定性的應(yīng)對，可以采用風(fēng)險應(yīng)對的那些措施與方法。

對于復(fù)雜性（Complexity）而言，它反映的是局部與整體之間的混沌非線性的關(guān)系，它源于人類行為、系統(tǒng)行為和模糊性，使得項目變得難于管理。為了應(yīng)對復(fù)雜性，可以考慮從幾個方面入手：1、系統(tǒng)的解耦，比如采用模塊化設(shè)計的方法。2、系統(tǒng)的重構(gòu)，對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡化創(chuàng)新，3、過程的迭代，每次迭代解決一些功能增量，化難為易，積少成多。為促進(jìn)對于復(fù)雜性的理解，Cynefin框架和Stacey矩陣是非常好的復(fù)雜性模型。

對于模糊性（Ambiguity）而言，它主要有兩種形式：概念模糊性和場景模糊性。概念模糊性源于語言表達(dá)的不精確，可以通過建立明確的規(guī)則（比如團(tuán)隊基本規(guī)則）和定義明確的術(shù)語（比如項目管理通用術(shù)語）來加以克服。場景模糊性源于可能存在多個不同的選項或結(jié)果，可以通過采用適應(yīng)型的解決方案實踐，如漸進(jìn)明細(xì)、實驗和原型法等加以應(yīng)對。

正是由于以上VUCA的存在，使得項目風(fēng)險無處不在，風(fēng)險管理的好壞某種程度上決定了項目的成敗，因此不確定性績效域在VUCA之后，便是對風(fēng)險管理的描述。針對風(fēng)險，PMBOK指南中有一套系統(tǒng)的識別、分析與應(yīng)對方法，篇幅有限，在此就不展開。

成為價值導(dǎo)向型組織“五步曲”

記者：“價值”（Value）一詞是《PMBOK指南》（第7版）的高頻詞。您認(rèn)為組織應(yīng)該如何定義“價值”？對于如何轉(zhuǎn)型成為價值導(dǎo)向型組織，您有什么建議？

傅永康：《PMBOK指南》第7版是以價值為導(dǎo)向的指南。但“價值”這個詞并不太容易描述，事實上不同的領(lǐng)域或書籍存在著很多不同的解釋，比如辭海的解釋：“1體現(xiàn)在商品里的社會必要勞動，2指積極的作用。”而牛津詞典或韋伯斯特英文詞典的解釋也大致是“積極的作用”這個含義。

即使PMI內(nèi)部，對于價值的理解也是在不斷變化中，像《收益實現(xiàn)管理實踐指南》中對于價值的術(shù)語解釋是：“已實現(xiàn)的收益減去為實現(xiàn)這些收益所付出的成本的凈結(jié)果，價值可以是有形的或無形的?！倍禤MBOK指南》第7版對于價值的術(shù)語解釋為：“某種事物的作用、重要性或?qū)嵱眯?。?/p>

不管使用何種解釋，價值定義本身都還是比較抽象的，在項目管理中如何將價值具體落到實處，這需要組織和項目團(tuán)隊加以考慮。從PMI價值環(huán)（見圖3）可以看出，輸出（可交付物）—>成果—>收益—>價值，所以對于價值的理解可以從可交付物進(jìn)一步往前移，關(guān)注成果獲取和收益實現(xiàn)，最后才是價值體現(xiàn)。

圖3. PMI價值環(huán)

對于何為項目的收益，可以參考《收益實現(xiàn)管理實踐指南》中的這張圖（見圖4），圖中描述的這些收益最終都會轉(zhuǎn)化為項目的價值。

圖4. 收益的內(nèi)容

在VUCA時代，組織為了適應(yīng)環(huán)境變化，也面臨著變革轉(zhuǎn)型，價值導(dǎo)向型組織的實質(zhì)是一種以價值為驅(qū)動的敏捷適應(yīng)型組織，PMI在2021年的《職業(yè)脈搏調(diào)查報告》中特別提到捷變（Gymnastic）組織，其本質(zhì)上也是一種價值導(dǎo)向型組織。價值導(dǎo)向型組織要求在組織內(nèi)外部環(huán)境變化的同時，員工的心態(tài)、知識與理念，組織的結(jié)構(gòu)、流程與運作也都能夠圍繞價值這個核心，做出相應(yīng)的變革調(diào)整。要順利朝價值導(dǎo)向型組織轉(zhuǎn)型，個人建議可以參考一下第7版中所描述的ADKAR變革模型，通過以下五個步驟進(jìn)行變革轉(zhuǎn)型：

1、認(rèn)知（Awareness）——組織高層建立對于價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的認(rèn)知。變革都需要高層的理解和支持，組織高層尤其要有危機(jī)意識，認(rèn)識到價值導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型是適應(yīng)環(huán)境變化的生存發(fā)展的關(guān)鍵舉措，自上而下來推動變革轉(zhuǎn)型。

2、渴望（Desire）——組織內(nèi)部形成對價值轉(zhuǎn)型的變革渴望。高層將變革的原因與愿景在組織中進(jìn)行傳遞，內(nèi)部形成共同的變革目標(biāo)與期待，讓組織中每一位成員都對未來充滿期望。

3、知識（Knowledge）——組織內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型。組織員工學(xué)習(xí)了解變革相關(guān)的知識，尤其可以學(xué)習(xí)一下《PMBOK指南》第7版的知識，明確價值導(dǎo)向目標(biāo)，規(guī)劃并理解實現(xiàn)目標(biāo)的流程與路徑。

4、能力（Ability）——組織建立適應(yīng)交付價值的管理能力。通過項目實踐，特別是試點項目的實踐，在實踐中鍛煉和提升個人與組織的能力，并通過成功的試點項目在組織中加以推廣，逐步提升整個組織的能力。

5、鞏固（Reinforcement）——將交付價值作為組織文化加以鞏固。對于成功的轉(zhuǎn)型加以適當(dāng)?shù)募睿瑢r值導(dǎo)向內(nèi)化成組織的制度與文化，并繼續(xù)為持續(xù)改進(jìn)提供支持。

未來趨勢

記者：從《PMBOK指南》（第7版）的變化，能看出哪些項目管理發(fā)展的趨勢呢？

傅永康：項目管理發(fā)展的趨勢是個非常大的話題，我想還是結(jié)合第7版的變化，從以下幾個細(xì)微之處管中窺豹來談?wù)剛€人的觀點吧。

1.項目與項目管理的定義將來可能引入價值概念。

第7版根本的變化是項目要以價值為導(dǎo)向，并導(dǎo)致其內(nèi)容結(jié)構(gòu)有顛覆式變化，但是對于項目和項目管理這兩個基礎(chǔ)術(shù)語第7版卻仍然保留了傳統(tǒng)的定義而并沒有發(fā)生變化。項目依舊是：為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果而進(jìn)行的臨時性工作。項目管理依舊是：將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的需求。成果、收益與價值是間接體現(xiàn)在需求中，而并沒有直接體現(xiàn)在項目與項目管理的定義中，這和PMBOK指南第7版的巨大變化確實有些不太同步。個人相信未來指南的進(jìn)一步演化將有可能會拉動項目管理領(lǐng)域這兩個最底層最關(guān)鍵術(shù)語的定義變化。

2.項目經(jīng)理的職責(zé)可能會發(fā)生延伸。

在PMI標(biāo)準(zhǔn)體系和PMBOK指南傳統(tǒng)版本中，項目管理、商業(yè)分析、項目集管理、敏捷實踐、產(chǎn)品管理等角色職責(zé)相對來說邊界是比較清楚的，但是在第7版以創(chuàng)造價值為前提導(dǎo)向下，項目經(jīng)理的職責(zé)同樣也不斷突破傳統(tǒng)的邊界（見圖5）。未來項目經(jīng)理=傳統(tǒng)項目經(jīng)理+商業(yè)分析師+項目集經(jīng)理+敏捷轉(zhuǎn)型促進(jìn)者+產(chǎn)品經(jīng)理的綜合體。

項目經(jīng)理思考的范圍將不僅限于從立項到交付的過程，需要考慮前期的商業(yè)論證，后期的收益實現(xiàn)，乃至需要具有管家精神與社會責(zé)任意識。某種程度上看，未來的項目經(jīng)理是真正需要具備第6版所描述的PMI人才三角的理想且完整的能力（技術(shù)項目管理+領(lǐng)導(dǎo)力+戰(zhàn)略和商業(yè)管理）。

圖5. 項目管理能力擴(kuò)展

3.項目管理辦公室的職能有可能發(fā)生變化。

組織的項目管理體系通常是以PMO為核心來加以提現(xiàn)，傳統(tǒng)的PMO的職能是以支持、控制與指導(dǎo)作為區(qū)分，隨著敏捷轉(zhuǎn)型的實踐需要和對價值的重視，有些PMO開始朝VDO（價值交付辦公室）或ACoE（敏捷卓越中心）轉(zhuǎn)型，甚至將來再進(jìn)一步朝VMO（價值管理辦公室）轉(zhuǎn)型。這對組織級項目管理體系的建設(shè)，PMO的職能定位，PMO從業(yè)者的思維與能力要求等，都會提出新的挑戰(zhàn)。

4.項目管理教育路徑有可能會發(fā)生變化。

傳統(tǒng)的項目管理教育是以PMP認(rèn)證為導(dǎo)向，以PMBOK指南作為專業(yè)基礎(chǔ)知識而入門的，要系統(tǒng)學(xué)習(xí)項目管理，通常先得打下PMBOK知識基礎(chǔ)，再進(jìn)階學(xué)習(xí)PMI體系或者非PMI體系的其他項目管理知識與認(rèn)證。PMBOK指南和PMP認(rèn)證可謂牢牢地占據(jù)了中美兩國乃至全球項目管理學(xué)習(xí)者的流量入口。但是隨著PMBOK指南第7版的變革，第7版的定位明顯往上提升，某種程度上成為更適合有良好的項目管理基礎(chǔ)知識的高級項目經(jīng)理的指南，相對而言便留下了項目管理基礎(chǔ)知識和入門教育的空白。

平心而論，第7版也并非完美，還有很多值得商榷與改進(jìn)的地方。不過對于連范圍-進(jìn)度-成本三重約束這樣的最基礎(chǔ)項目管理知識都沒有加以明確介紹的新版指南，坦率地說是有些不太適合作為項目管理基礎(chǔ)入門教學(xué)參考書的。畢竟社會上對于基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)還是有著最大量的需求，所以像范圍、進(jìn)度、成本、溝通、整合等這些本應(yīng)作為基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)加以系統(tǒng)描述的知識領(lǐng)域內(nèi)容，在將來第7版的時代倒有可能成為真正的問題。

當(dāng)然這種項目管理教育路徑的變化與否，取決于PMBOK指南第6版將來是否還會繼續(xù)發(fā)行，以及PMP未來考綱是否會有進(jìn)一步的巨大變化。未來PMP考試是繼續(xù)沿襲傳統(tǒng)以第6版內(nèi)容為基礎(chǔ)，還是放棄第6版而徹底轉(zhuǎn)向以第7版為基礎(chǔ)？讓我們拭目以待！

注：本文經(jīng)編輯整理后發(fā)表在《項目管理評論》2022年第1期

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