如果想要設(shè)定好的正確額OKR，要選用哪種方式？是自上而下還是自下而上呢？貌似目前比較流行的觀點(diǎn)是自下而上，但這么做也有不小的困惑，比如說OKR制定的如果不夠高遠(yuǎn)、不夠前瞻、方向完全錯(cuò)了怎么辦？所以，選用哪種方式似乎不是問題的關(guān)鍵。不能說哪一種好，哪一種不好，關(guān)鍵的問題是說哪一種更加符合你當(dāng)下的情境。還有，不論哪種方式，如何能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的參與感，擁有感和承諾感都是同樣重要的事情。所以本講，我們分三個(gè)部分來做介紹，1我要選用哪種方式？2不同方式如果共創(chuàng)的話如何操作？3，要應(yīng)用雙向閉環(huán)

1 要選用哪種方式

要追求好的OKR，我們就必須要問一個(gè)問題，“誰(shuí)，哪些人更加了解未來趨勢(shì)，更加了解實(shí)際情況，更具分析力和判斷力？”很顯然，在組織當(dāng)中，往往是公司的高層。這里我們說的是往往，不是絕對(duì)的。我們說的高層，沒有具體指定是董事長(zhǎng)，還是CEO，而是指那一個(gè)管理層級(jí)。

還有另外一個(gè)問題，“哪種組織面臨的外部情況變化更加頻繁、不確定、公司內(nèi)部的管理挑戰(zhàn)更大，更需要頻繁調(diào)整以適應(yīng)外部變化？”很顯然，也是一些新興的行業(yè)或組織，相對(duì)而言，傳統(tǒng)行業(yè)傳統(tǒng)組織，才會(huì)更加穩(wěn)定一些。

基于以上兩個(gè)問題的思考，選用哪種方式，我們就會(huì)得出相應(yīng)的參考意見。

剛剛給出的是一個(gè)總體的參考意見，意思是說在整個(gè)組織全范圍內(nèi)，或者是某一業(yè)務(wù)單元范圍內(nèi)，甚至在某一部門范圍內(nèi)總體采用某一種方式，自上而下，或者是自下而上。

但這個(gè)并不排除在全公司范圍內(nèi)自上而下，但是呢某個(gè)業(yè)務(wù)單元很新、外部變化很快，在其范圍內(nèi)采用自下而上的方式。也不排除某個(gè)職能部門，其團(tuán)隊(duì)能力比較強(qiáng)，管理者也樂于放權(quán)，相應(yīng)地也采用自下而上的方式。

不論采用哪種方式，我們的目的是為了得出好的，正確的OKR。這就需要我們根據(jù)實(shí)際情況來進(jìn)行設(shè)定，甚至進(jìn)行臨時(shí)的調(diào)整。比如說我們約定了我們的管理方式是自上而下的一貫采用這樣的方式，我們?cè)谧鯫KR也是這樣的方式，而且實(shí)踐的是不錯(cuò)的，但是突然我們組織或者公司面臨一個(gè)全新的厥決策董事長(zhǎng)總經(jīng)理甚至高層管理者在這個(gè)方面都沒有太多的經(jīng)驗(yàn)，那么這時(shí)群策群力自下而上的方式進(jìn)行共創(chuàng)，也許就成為了另外一種可能，由此可見，這樣兩種OKR的工作方式，來源方式，共創(chuàng)方式是任何管理者都需要駕馭和掌握的基本技能，而不應(yīng)該是固化的設(shè)定。

2兩種方式分別如何操作呢？如何共創(chuàng)呢？

1自上而下的共創(chuàng)：我們以一個(gè)團(tuán)隊(duì)為的假定場(chǎng)景來進(jìn)行思考。假設(shè)團(tuán)隊(duì)接收到上級(jí)管理者的部署，給出了一個(gè)明確的目標(biāo)O，這時(shí)團(tuán)隊(duì)需要做的是理解上次的O并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行共創(chuàng)得到相應(yīng)的KR，向上匯報(bào)，得到確認(rèn)，然后研討和共創(chuàng)行動(dòng)計(jì)劃。

一般來講面對(duì)這樣情況的時(shí)候呢，管理者常規(guī)的做法是自己一個(gè)人研究一下上司的部署，給出的O或者問一些問題，然后根據(jù)個(gè)人的理解和經(jīng)驗(yàn)做出一版KR出來，向上匯報(bào)，或者呢自己做一版，向團(tuán)隊(duì)征求意見這樣的操作方式可以的沒有問題，有的時(shí)候很有效，也很迅速，但是它需要一個(gè)前提條件，這個(gè)前提條件就是管理者應(yīng)該是這個(gè)團(tuán)隊(duì)最有經(jīng)驗(yàn)的人，最有智慧的人，另外呢，還要有一個(gè)假設(shè)：他完全能夠理解上司的意圖，并且可以思考周全。所以，當(dāng)給出的任務(wù)或者說目標(biāo)比較常規(guī)，這樣的操作方式應(yīng)該沒有問題。但是，如果所給的目標(biāo)或者任務(wù)相對(duì)復(fù)雜，比較有挑戰(zhàn)，而且管理者自身也比較撓頭，或者擔(dān)心團(tuán)隊(duì)未來不理解不喜歡自己制定的方案，那么共創(chuàng)的方式就可以派上用場(chǎng)。那么具體怎么操作呢？

當(dāng)我們能運(yùn)用剛才我講的這樣的小流程，來拆解上司的O的時(shí)候，我們就發(fā)現(xiàn)大家完全能理解上司的目標(biāo)，任務(wù)，而且也認(rèn)為這個(gè)O也是合適的。那么接下來的工作就是共創(chuàng)KR了，我們前面的共創(chuàng)七步法就可以了。

而如果理解下來發(fā)現(xiàn)O似乎是有問題，需要調(diào)整，那怎么辦呢？那么帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)首先對(duì)O進(jìn)行修訂，然后再共創(chuàng)KR。

我們能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)能有經(jīng)過這樣的拆解、思考、修訂、共創(chuàng)得出的OKR，我相信當(dāng)你帶著這樣的OKR向上司匯報(bào)的時(shí)候，你的內(nèi)心的那種篤定感和把握度就一定會(huì)得到大大提升。退一萬步講，就算是團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)后的方案與你的思考完全一致，這也不是浪費(fèi)時(shí)間，那么你也會(huì)發(fā)現(xiàn)，未來團(tuán)隊(duì)在探討行動(dòng)計(jì)劃，后續(xù)執(zhí)行這個(gè)OKR的時(shí)候，他們的理解力會(huì)大大增強(qiáng)，他們的執(zhí)行力也會(huì)得到大大的提升。

約翰伍登講，“要快，但不要匆忙”。我們的工作需要效率，但是在關(guān)鍵時(shí)刻，不要著急，不差這樣一時(shí)半會(huì)，思考的相對(duì)周全，后續(xù)返工出錯(cuò)的機(jī)會(huì)就少很多。所謂“慢就是快”，就是這個(gè)道理。

以上是自上而下的工作方式，接下來我們探討自下而上的工作方式，去共創(chuàng)OKR。它所對(duì)應(yīng)的場(chǎng)景就是，沒有目標(biāo)沒有KR沒有方向，給了團(tuán)隊(duì)授權(quán)和自由，可以自行擬定OKR。其實(shí)本質(zhì)上從這種方式得到的結(jié)果中，也需要上司的確認(rèn)。只不過是OKR的發(fā)起是來自于團(tuán)隊(duì)來自于下屬。我們直接來看如何進(jìn)行共創(chuàng)。

以上這些工作完成以后呢，其實(shí)團(tuán)隊(duì)在后續(xù)大家就達(dá)成了共識(shí)。接下來，我們按照O的共創(chuàng)的六步法把這每一個(gè)重點(diǎn)工作寫成O就可以了。然后呢，你需要做的就是帶著這些重點(diǎn)工作和相應(yīng)的O向上司去做匯報(bào)，取得他的認(rèn)同，回過頭來再帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員共同去共創(chuàng)KR。這里需要給大家做一個(gè)小補(bǔ)充，是說當(dāng)你向上司匯報(bào)的時(shí)候，不要僅僅帶著你們團(tuán)隊(duì)確定好的幾個(gè)重點(diǎn)，還要把其他的重點(diǎn)也帶上，萬一上司對(duì)你們確定的重點(diǎn)有不同意見，那么其他的O就是備選方案。

l 如果上司選了其他的O，或者給了其他的指示其他的重點(diǎn)，那么也不要?dú)怵H，這正是你和你的團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)和反思的機(jī)會(huì)?；貋砗髱ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)先反思，上司為什么選了其他的O，或者上司想到的O為什么我們沒有想到。我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)就是在這樣的不斷自我預(yù)設(shè)、跟上司去做比照，然后回過頭來進(jìn)行反思，在這個(gè)過程當(dāng)中不斷地得到加速提升和成長(zhǎng)的。

最后我們談一下反饋閉環(huán)原則

不論是自上而下還是自下而上的方法，反饋閉環(huán)都是必不可少的。什么是反饋閉環(huán)？我們能夠看到這兩種方式本質(zhì)上說的其實(shí)是OKR從哪里發(fā)起，而不是從哪里決定。我們千萬不能有這種錯(cuò)覺，那么在組織當(dāng)中誰(shuí)來做決定，肯定是對(duì)這個(gè)OKR決定進(jìn)行資源投入的人。這個(gè)人可能是高層、中層，也可能是個(gè)基層管理者。那意味著，作為基層管理者，你是沒有全能力，往往也是沒有權(quán)限來決定公司級(jí)的重大事項(xiàng)的。但OKR的原則鼓勵(lì)不同層級(jí)各自決策，向上確認(rèn)，鼓勵(lì)上司向下授權(quán)、給予自由。防止過分的管控，以致團(tuán)隊(duì)失去活力，錯(cuò)失業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)。

那么這樣，反饋閉環(huán)的原則就顯得至關(guān)重要。也就是說，不論哪種發(fā)起方式，都要達(dá)成雙向溝通，自下而上的方式要得到上司的認(rèn)可確認(rèn)，那么自上而下的方式也要得到下屬和團(tuán)隊(duì)理解和認(rèn)同。

這樣不僅僅能保證了上下同欲，還能夠有效地激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的智慧和活力，加速團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。加速團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)最快的方式，就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同做決定，在這個(gè)過程當(dāng)中呈現(xiàn)彼此的思維邏輯，呈現(xiàn)彼此的思考和過程，相互看見和相互學(xué)習(xí)，然后加上后續(xù)實(shí)際的實(shí)踐驗(yàn)證，這樣呢我們的學(xué)習(xí)就可以呈現(xiàn)螺旋式上升的加速成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。OKR的自主賦能，其精髓也就在這個(gè)地方。

過渡：

這一講，我們了解了OKR產(chǎn)生的兩種方式以及具體操作方法，還有第三點(diǎn)反饋閉環(huán)原則。同時(shí)OKR如果談到反饋的話，最終要向上反饋閉環(huán)到組織的使命愿景和戰(zhàn)略，要符合業(yè)務(wù)發(fā)展的未來的方向和趨勢(shì)。那么如何用OKR來落地使命愿景和戰(zhàn)略呢？接下來第十二講，我們將介紹用戰(zhàn)略承接使命愿景，第十三講，我們將介紹用OKR落地戰(zhàn)略——兼顧當(dāng)下和未來。