這4年來，我在目前這家公司的重點工作之一是預(yù)算管理，確切說是從預(yù)算的3-5年規(guī)劃、到預(yù)算的年度過程執(zhí)行，再到年中和年底的預(yù)算復(fù)盤。作為業(yè)務(wù)部門，妥妥的做了很多財務(wù)總監(jiān)（預(yù)算戰(zhàn)略級規(guī)劃）和財務(wù)BP（預(yù)算執(zhí)行管控）的工作

雖然做了這些本不應(yīng)該業(yè)務(wù)部門做的工作，但是由于我是從業(yè)務(wù)視角出發(fā)，來思考和謀劃預(yù)算管理的頂層設(shè)計，所以逐漸有了不少心得，也形成了初步的方法論。為了抵抗遺忘基因，也為了偶遇有緣人交流，特整理成文。

這篇高曲文是心得濃縮，讀起來大概率晦澀難懂，若干年后如果你恰好歷經(jīng)此事，重新翻讀大概率會有共鳴...

全文約5000字，分上下兩篇發(fā)表，本次帶來上篇，先聊經(jīng)營視角子框架??

開門見山直奔主題

既然是業(yè)務(wù)視角的預(yù)算規(guī)劃，那么就需要兩只眼睛看預(yù)算規(guī)劃，左眼看經(jīng)營，右眼看業(yè)務(wù)。

預(yù)算規(guī)劃框架分為2個組成部分：經(jīng)營視角子框架和業(yè)務(wù)視角子框架。

經(jīng)營視角子框架又分為「預(yù)算占比」和「預(yù)算價值」2個維度。

■?經(jīng)營視角子框架｜預(yù)算占比緯度

預(yù)算占比維度從通用性考慮，我提出了“預(yù)算占收入比例”概念

任何企業(yè)的經(jīng)營，都是對“成本”進行加工，從而產(chǎn)生“收入”的過程。所以“預(yù)算占收入比例”適用于任何一家企業(yè)，背后體現(xiàn)的是量入為出。

請注意，本文提到的“預(yù)算”僅指“支出預(yù)算”，不包含“收入預(yù)算”，特指成本。

“預(yù)算占收入比例”是偏整體、偏通用、偏粗顆粒度的預(yù)算規(guī)劃概念，通過“預(yù)算占收入比例”，我們一方面可以設(shè)定總體預(yù)算上下限區(qū)間，自上而下知道企業(yè)級預(yù)算計劃的編制，另一方面也可以拉長周期看歷年預(yù)算占收入比例的趨勢，進而持續(xù)跟蹤并指導(dǎo)未來的預(yù)算規(guī)劃。

不同于“預(yù)算占收入比例”，“核心單元投入預(yù)算”是一個和行業(yè)關(guān)系密切的個性化概念。

“核心單元”可以視為衡量企業(yè)規(guī)模的關(guān)鍵指標(biāo)，不同行業(yè)的“核心單元”不盡相同。舉例來說，衡量機票業(yè)務(wù)規(guī)模量的核心單元是“機票量”，衡量口腔行業(yè)規(guī)模量的核心單元是“牙椅數(shù)”，衡量醫(yī)院規(guī)模的核心單元是“床位數(shù)”。

“預(yù)算占收入比例”本質(zhì)上是用來衡量資本運營效率，也就是衡量每一筆投入能夠帶來多少收入，是量入為出思想的體現(xiàn)，預(yù)算占收入比的下降，一定程度可以體現(xiàn)資本運營效率的提升。

舉個例子，科技投入占企業(yè)收入比，過去三年的比例依次為10%，5%，3%，無論造成占比下降的原因是科技投入絕對值下降還是收入絕對值增長，都能一定程度反映，在科技方面投入的資本效率提升。

但是由于管理的復(fù)雜性，一個數(shù)字不可能體現(xiàn)一切，只能作為參考，而不能盡信之。

舉例來說，假如我們發(fā)現(xiàn)科技投入占企業(yè)收入比明顯下降，進而發(fā)現(xiàn)原因在于收入的快速增長，而收入的快速增長來源于變賣資產(chǎn)等非經(jīng)常性損益，而這一點和資本運營效率沒有任何關(guān)系，所以我才引入了“核心單元投入預(yù)算”這個概念。

“核心單元”往往代表著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，“核心單元投入預(yù)算”本質(zhì)上是用來衡量資本配置效率，也就是衡量多大規(guī)模的企業(yè)體量，要投入多少的預(yù)算成本。

這兩個概念放在預(yù)算規(guī)劃階段，關(guān)于“預(yù)算占收入比例”的應(yīng)用，我們可以通過回溯過去若干年的企業(yè)數(shù)據(jù)，同時結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗，給預(yù)算規(guī)劃設(shè)定明確的上下限區(qū)間，比如明年預(yù)算上限不能超過企業(yè)收入的5%，預(yù)算下限不能超過企業(yè)收入的3%。

關(guān)于“核心單元投入預(yù)算”的應(yīng)用，我們可以根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗，圈定一個總數(shù)。

舉個最簡單的例子，業(yè)內(nèi)方艙醫(yī)院每床位的總建設(shè)成本在10萬元左右，假如一家運營方艙醫(yī)院的企業(yè)來進行第2年建設(shè)預(yù)算的規(guī)劃，那么可以首先測算每床位的過去累計投入成本是多少，然后根據(jù)目前建設(shè)所處的階段，確定第2年每床位的增量預(yù)算金額上限要求。

“核心單元投入預(yù)算”的好處是，能夠讓企業(yè)從更長的周期視角，審視企業(yè)投入在核心主業(yè)上的成本，進而考量投產(chǎn)比和進行預(yù)算投入的重大決策，算的是總賬，而不是彼此割裂的年度賬。

經(jīng)營視角子框架｜預(yù)算價值維度

預(yù)算價值維度，我列出了2個本質(zhì)概念和2個過程概念。

2個預(yù)算本質(zhì)概念

預(yù)算的價值，最終還是要回歸到企業(yè)經(jīng)營上，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是追求更多的利潤，追求更多的利潤靠的是降本增收。所以預(yù)算的價值，最終還是要回歸到收入增加和成本降低。

需要特別注意的是，我雖然提出了收入增加金額和成本降低金額這兩個本質(zhì)概念，但是其核心不在于金額，而在于導(dǎo)向。

我非常清楚，對于絕大多數(shù)的企業(yè)成本投入，很難算清楚每一筆投入，能夠帶來多少收入的增加或者成本的降低，因為企業(yè)經(jīng)營是一條非常復(fù)雜的長鏈條，期間存在著太多內(nèi)外部不可控的因素，存在著黑天鵝和灰犀牛事件，想要準(zhǔn)確預(yù)測增收和降本的金額，幾乎是不可能的事情。

既然知道不可能，為何我還是堅持提出呢？

因為導(dǎo)向的意義比具體金額的意義更有意義！

這個概念的導(dǎo)向，就是驅(qū)動預(yù)算規(guī)劃朝著企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)去思考，思考每一筆預(yù)算投入進去，到底能夠給企業(yè)帶來哪方面的價值，帶來多大的價值，這些價值可能是效率提升，可能是數(shù)據(jù)資產(chǎn)，也可以是過程再造，無論哪一類價值，最終的歸宿就是體現(xiàn)在企業(yè)收入增加，或者企業(yè)成本降低上。

所以即使企業(yè)最終沒有使用“收入增加金額”或者“成本降低金額”來衡量預(yù)算價值，只要能夠說清楚、講明白價值所在，而且價值未來具備衡量條件，那么就達到了目標(biāo)。

即使這樣，預(yù)算價值維度依然是極具挑戰(zhàn)的維度，大多數(shù)企業(yè)在做預(yù)算時，往往關(guān)注的是做什么事情，預(yù)算的內(nèi)容和范圍，而不是預(yù)算的價值，這是思維上必須邁過的一關(guān)。

2個預(yù)算過程概念

2個過程概念，我僅僅提出了最常見的2個，分別是效率提升率和類互聯(lián)網(wǎng)指標(biāo)。

很多企業(yè)在評判價值的時候，往往會提到“效率”，但是在我看來，效率不是終極，效率僅僅是過程，降本增收才是終極。

比如銷售效率的提升，最終應(yīng)該體現(xiàn)到收入增加才對，比如運營效率的提升，最終應(yīng)該體現(xiàn)到成本降低才對，所以我把效率歸結(jié)到過程

類互聯(lián)網(wǎng)指標(biāo)更多特指互聯(lián)網(wǎng)思維下的指標(biāo)集，比如活躍率、留存率、轉(zhuǎn)化率等。

之所以拿出這個概念，是因為如果有一些能夠通過系統(tǒng)埋點、日志等方式自動獲取的客觀指標(biāo)，能夠大大簡化預(yù)算價值維度的設(shè)計成本和管理成本，雖然類互聯(lián)網(wǎng)指標(biāo)本質(zhì)上依然是過程。

以上是對預(yù)算規(guī)劃框架的「經(jīng)營視角子框架」的思考，下篇會帶來「業(yè)務(wù)視角子框架」的思考