第21講：OKR/績(jī)效評(píng)估——面談準(zhǔn)備10問(wèn)
可以毫不客氣地講，大部分的管理者都不會(huì)做績(jī)效評(píng)估，這就像大部分的管理者都不會(huì)做目標(biāo)設(shè)定一樣。
我們還是要分成三個(gè)小部分，第一部分：績(jī)效評(píng)估要達(dá)成什么樣的效果；第二部分：績(jī)效評(píng)估要評(píng)估什么樣的內(nèi)容；第三部分：我們只談一下績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)備。由于音頻時(shí)長(zhǎng)的原因我們不能太展開(kāi)，我們首先來(lái)看第一部分；
第一部分：績(jī)效評(píng)估三產(chǎn)出——效果產(chǎn)出
這里我會(huì)說(shuō)績(jī)效評(píng)估要要三個(gè)產(chǎn)出，給下屬做績(jī)效評(píng)估不僅僅是要對(duì)過(guò)去進(jìn)行打分和評(píng)價(jià)，良好的績(jī)效評(píng)估完成后下屬應(yīng)該包括：
個(gè)人成長(zhǎng)地看見(jiàn)、個(gè)人貢獻(xiàn)的認(rèn)可、彼此之間的信任關(guān)系的鞏固。
在這三個(gè)方面都應(yīng)該得到有效的成果，這樣的績(jī)效評(píng)估才是合格的良好的績(jī)效評(píng)估，那我們分別來(lái)說(shuō)一下。
第1點(diǎn)；看見(jiàn)成長(zhǎng)——評(píng)估下屬在過(guò)去這一年、過(guò)去這半年或者過(guò)去這一個(gè)季度，他在OKR上、在工作上所展現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，能夠歷歷在目能，出證據(jù)能夠做以說(shuō)明。
在過(guò)去這一段時(shí)間內(nèi)，他的成長(zhǎng)不論是在能力專業(yè)上、管理上、協(xié)同上、內(nèi)在意識(shí)上，上司應(yīng)該能夠看見(jiàn)并予以指出，并給他反饋。
這是針對(duì)過(guò)去，那么針對(duì)下一階段下個(gè)季度、下半年或者明年，我們作為管理者就應(yīng)該跟他去探討未來(lái)的發(fā)展是什么、成長(zhǎng)是什么？需要在哪里去發(fā)力，需要培養(yǎng)什么？我們需要在這里跟他達(dá)成共識(shí)。
這是第一個(gè)部分看見(jiàn)成長(zhǎng)，看見(jiàn)過(guò)去的成長(zhǎng)，并帶領(lǐng)下屬共同看見(jiàn)未來(lái)可能的成長(zhǎng)。
第2點(diǎn)；認(rèn)可貢獻(xiàn)——下屬在過(guò)去這段期間之內(nèi)，他在工作上、團(tuán)隊(duì)發(fā)展上、經(jīng)驗(yàn)方法論上、甚至說(shuō)在團(tuán)隊(duì)氛圍的打造上，他的貢獻(xiàn)是什么？
他的貢獻(xiàn)并不僅僅是取得了所謂的與錢(qián)與成本與市場(chǎng)份額等等相關(guān)的直接績(jī)效，也包含其他方面。
對(duì)于管理者來(lái)講，你是否能夠全面看見(jiàn)并給予評(píng)價(jià)和認(rèn)可，這非常重要。
管理者跟下屬坐到一起，探討：
未來(lái)他可能為團(tuán)隊(duì)和組織作出的貢獻(xiàn)是什么？
為此他的目標(biāo)和工作重點(diǎn)是什么？
同時(shí)我們需要給他的提供的支持和幫助是什么？
在前兩點(diǎn)上，關(guān)于成長(zhǎng)和未來(lái)的貢獻(xiàn)、目標(biāo)、工作重點(diǎn)，所有這些都應(yīng)該形成總結(jié)和計(jì)劃。
第3點(diǎn)；打造信任——良好的績(jī)效評(píng)估評(píng)估完以后，上司和下屬之間的信任關(guān)系一定能夠得到進(jìn)一步的加深。
并且，我們需要雙方能對(duì)未來(lái)如何進(jìn)行更好的合作，彼此給予反饋并作出回應(yīng)。
這么來(lái)看績(jī)效評(píng)估不單單是打分、決定排名然后發(fā)獎(jiǎng)金，就可以完事的。
這三個(gè)方面分別是關(guān)于人——成長(zhǎng)、事——貢獻(xiàn)，關(guān)系——信任，無(wú)論是針對(duì)過(guò)去、還是針對(duì)未來(lái)，上司和下屬都應(yīng)該在這三方面達(dá)成共識(shí)，這是我們的第一個(gè)部分——績(jī)效評(píng)估三產(chǎn)出。
第二部分：績(jī)效評(píng)估三輸入——評(píng)估內(nèi)容
為了達(dá)成我們剛剛所說(shuō)的良好的評(píng)估效果，管理者就應(yīng)該對(duì)下屬進(jìn)行全面的評(píng)估。在評(píng)估內(nèi)容上我們需要包括：
結(jié)果評(píng)估、行為評(píng)估、成長(zhǎng)評(píng)估這三個(gè)部分。
第1點(diǎn)：看結(jié)果評(píng)估——結(jié)果評(píng)估是根據(jù)原定目標(biāo)和實(shí)際結(jié)果的具體比對(duì)是關(guān)于原定目的和實(shí)際產(chǎn)出的具體對(duì)照。
無(wú)論是定量的還是定性的評(píng)估都需要公正和客觀。結(jié)果達(dá)成或者超過(guò)目標(biāo)固然是好事，但是這并不一定意味著下屬非常努力；而結(jié)果沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)也不一定意味著下屬?zèng)]有盡力。
所以說(shuō)關(guān)于結(jié)果優(yōu)劣的背后認(rèn)知也許差異很大，那么上司和下屬在這里往往會(huì)進(jìn)行糾纏，所以注意要點(diǎn)是在我們不探討原因，只做結(jié)果和目標(biāo)的比對(duì)，只看結(jié)果和初衷的差距，這是第一部分結(jié)果和評(píng)估。
第2點(diǎn)：行為評(píng)估——對(duì)達(dá)成實(shí)際結(jié)果的努力程度和行為表現(xiàn)進(jìn)行回顧，對(duì)于其過(guò)程當(dāng)中的關(guān)鍵事件和具體行為的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行復(fù)盤(pán)。
這就特別考驗(yàn)上司對(duì)下屬的觀察、了解和平時(shí)的積累。
我們需要下屬和上司在這個(gè)維度上列舉過(guò)程當(dāng)中的關(guān)鍵事件，回顧關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并探討在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中下屬的行為和心態(tài)。然后分析目標(biāo)達(dá)成的成功因素，沒(méi)有達(dá)成的關(guān)鍵原因。
這樣的復(fù)盤(pán)和分析對(duì)下屬顯得十分重要，他即可以得到上司的傾聽(tīng)和理解，因?yàn)樯纤驹谶^(guò)程中大部分時(shí)間是下屬在講，上司就有機(jī)會(huì)表達(dá)驚喜和反饋；
同樣對(duì)上司也很重要，這是上司能夠全面了解下屬，印證自己想法，調(diào)整自己認(rèn)知的一個(gè)機(jī)會(huì)。同時(shí)，也能請(qǐng)下屬正式提出意見(jiàn)和建議。
這是我們?cè)谛袨樵u(píng)估的層面上司和下屬都應(yīng)該而且可以做到的事情。
第3點(diǎn)：成長(zhǎng)評(píng)估——是上司對(duì)下屬的能力和心智成長(zhǎng)的看見(jiàn)和關(guān)注。
我們作為上司，不僅僅是要關(guān)注績(jī)效的達(dá)成，更應(yīng)該看中下屬的成長(zhǎng)狀況，因?yàn)楫?dāng)下績(jī)效一定是下屬成長(zhǎng)的有力證明，但同時(shí)成長(zhǎng)才是其未來(lái)績(jī)效的保障。
所以說(shuō)，作為上司和下屬之間能夠就成長(zhǎng)進(jìn)行對(duì)話，不僅僅能夠驗(yàn)證績(jī)效的合理性，更能夠體現(xiàn)出上司與下屬在人這個(gè)層面上的關(guān)注，以及對(duì)其未來(lái)的展望。
績(jī)效是屬于事的層面，是屬于當(dāng)下的結(jié)果；而成長(zhǎng)則屬于人的層面，是跟未來(lái)的績(jī)效成果相關(guān)的。
那么，下屬如果能夠跟上司在這個(gè)地方產(chǎn)生共鳴感和聯(lián)結(jié)感，那么彼此之間的關(guān)系就能夠得到很好的塑造。
以上三個(gè)方面：結(jié)果評(píng)估、行為評(píng)估和成長(zhǎng)評(píng)估，看似是三個(gè)不同的維度，但彼此可以互為真假叫做借假修真，可以互為因果。
如果上司在進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候忽略其中的任何一個(gè)面，都有可能有重要的損失。其本質(zhì)上忽略的不是三分之一，而至少是一半以上。因?yàn)槲覀儾荒軌蜃屵@三個(gè)方面彼此借力產(chǎn)生相互之間那種循環(huán)放大效應(yīng)。
在前面談到的“關(guān)系和信任”的提升，則更是在這三方面對(duì)話能夠圓滿地完成的一個(gè)綜合效應(yīng)。談得好，信任自然會(huì)提升，關(guān)系就加強(qiáng)。
因此，如果與下屬有一個(gè)良好的績(jī)效對(duì)話，在這個(gè)前提下作為管理者可以進(jìn)一步做的是什么？可以進(jìn)一步做的就是觸及關(guān)系層面的對(duì)話。
比如：
你還有什么想對(duì)我說(shuō)的話？
我希望能真誠(chéng)地給我一下反饋和建議？
你對(duì)我還有什么樣的需求？
諸如此類的關(guān)于彼此合作的、關(guān)于未來(lái)合作的、關(guān)于彼此建議和反饋的話題。
也只有這樣，我們才能做到水到渠成。相互的信任和關(guān)系才能夠得到進(jìn)一步的提升和加強(qiáng)。
反之，績(jī)效評(píng)估談完以后得到的就是不滿。
曾經(jīng)有一個(gè)HR說(shuō)過(guò)，他們每年員工離職率最高的季節(jié)就是績(jī)效評(píng)估之后。這其中一定有一個(gè)原因是錢(qián)領(lǐng)完了可以走了，但另外一個(gè)非常重要的原因可能就是績(jī)效評(píng)估令人不滿意，自己的貢獻(xiàn)沒(méi)有得到認(rèn)可，自己的成長(zhǎng)沒(méi)有得到展現(xiàn)，對(duì)自己的未來(lái)上司沒(méi)有一些規(guī)劃和想法，上司的績(jī)效評(píng)估部公平，諸如此類。
第三部分--面談準(zhǔn)備一張白紙法
通常錯(cuò)誤的做法，績(jī)效評(píng)估是這么做的。
上司會(huì)給下屬先發(fā)一個(gè)表格，下屬進(jìn)行自評(píng)、打分；
然后，這個(gè)表格會(huì)通過(guò)系統(tǒng)、郵件或者紙面，反饋到上司手中。
上司在下屬評(píng)估的基礎(chǔ)上給出自己的評(píng)語(yǔ)和分?jǐn)?shù)；
接下來(lái)就是上司約下屬談話，主要就上司的評(píng)價(jià)和分?jǐn)?shù)達(dá)成共識(shí)，我們把這部分叫做壓力共識(shí)。
而往往在這個(gè)過(guò)程中，上司并沒(méi)有對(duì)于下屬過(guò)往績(jī)效、行為表現(xiàn)進(jìn)行全面和深入的復(fù)盤(pán)和分析。而僅僅只是以下屬的評(píng)估為基礎(chǔ)，憑借自己虛無(wú)的個(gè)人印象和感知，對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)判。
在這種情況下，上司和下屬之間是不會(huì)有平等的、真正的對(duì)話發(fā)生。
在潛意識(shí)中，上司把自己當(dāng)成了“法官”，就下屬自我評(píng)判的結(jié)果進(jìn)行“裁決”。
而在下屬內(nèi)心當(dāng)中真正的需求和期待是什么，他們需要真誠(chéng)地對(duì)話、平等的對(duì)話，而不是對(duì)他進(jìn)行冰冷的判斷和裁決。
所以說(shuō)績(jī)效評(píng)估往往會(huì)分為三個(gè)階段：
第一階段信息收集；
第二階段面談準(zhǔn)備；
第三階段績(jī)效面談。
這三個(gè)階段都非常重要，但本講我們僅僅就如何有效準(zhǔn)備給出一個(gè)工具，這個(gè)工具我們給它命名為一張白紙法。那么說(shuō)如何進(jìn)行信息收集的“紅寶書(shū)”、如何進(jìn)行績(jī)效面談相應(yīng)的“七步法”，大家可以其他可以參考《共創(chuàng)式OKR管理》其他的部分或者參與線下評(píng)估復(fù)盤(pán)課程。
這個(gè)方法源自于哪里，源自于馬利克教授的《管理成就生活》，在他的書(shū)中說(shuō)到了一個(gè)這樣的方法。根據(jù)我的理解和實(shí)踐，我把它做了一些調(diào)整然后介紹給各位。
為什么把它叫做一張白紙法呢？其主要目的是建議上司放棄“批卷”的做法。什么叫“批卷”就是一張空白卷子下屬有了答案上司來(lái)“批卷”。
那具體怎么做呢？下屬和上司分別保持獨(dú)立思考，而不是批閱下屬的自評(píng)。所以說(shuō)上司需要拿出一張空白紙來(lái)，針對(duì)必須要回答的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行思考，迫使管理者自己對(duì)下屬進(jìn)行真正地分析和回顧以及評(píng)估。當(dāng)這些問(wèn)題回答完畢，績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)備也就基本完成了。
在這個(gè)方法中作為管理者需要回答的問(wèn)題基本上是有10個(gè)，其實(shí)還會(huì)多一點(diǎn)，我會(huì)把它簡(jiǎn)化一下，問(wèn)題如下：
在這一階段下屬完成了哪些重要的、值得總結(jié)和評(píng)估的OKR和具體的任務(wù)？
原定的目標(biāo)分別是什么？原有的初衷是什么？實(shí)際的結(jié)果是什么？
實(shí)際上超出原定目標(biāo)的是什么？沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)的差距在哪里？
根據(jù)實(shí)際情況，作為上司你的內(nèi)心真正的期帶是什么？你認(rèn)為下屬應(yīng)該做到什么程度？（上司給下屬定了目標(biāo)也許在他內(nèi)心是認(rèn)為下屬是打不成的，比如說(shuō)給了一個(gè)100分的目標(biāo)，他認(rèn)為這個(gè)下屬能做到80分就不錯(cuò)了，這里80分指的就是上司內(nèi)心真正的期望)
下屬做得好的部分是什么？做得不好的部分是什么？
下屬做得好的原因是什么？可以提煉的經(jīng)驗(yàn)有哪些？這展現(xiàn)了哪些優(yōu)勢(shì)？
下屬做得不好的部分原因是什么？需要改進(jìn)的地方是什么？這展現(xiàn)了哪方面的弱勢(shì)？
下屬哪些方面需要特別的認(rèn)可？未來(lái)工作中他哪些優(yōu)勢(shì)特別值得發(fā)揮？又有哪幾個(gè)弱勢(shì)影響了優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮？特別需要改進(jìn)。
下屬需要從事哪一類特別的任務(wù)、項(xiàng)目、目標(biāo)，才能幫助他更好的發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)弱勢(shì)
為此，上司需要給予下屬什么樣特別的資源和支持？
針對(duì)上述10個(gè)問(wèn)題，如果說(shuō)我們仔細(xì)去分析一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們沿用了我們前面所說(shuō)的ORID的結(jié)構(gòu)。
問(wèn)題1—4是關(guān)于事實(shí)的層面的問(wèn)題，
問(wèn)題5—7是關(guān)于判斷和分析的，
問(wèn)題9—10是關(guān)于未來(lái)計(jì)劃的。
所以說(shuō)，在上一講我說(shuō)過(guò)本次我們會(huì)同樣運(yùn)用ORID運(yùn)用MORID這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)來(lái)談績(jī)效評(píng)估。
一張白紙法的準(zhǔn)備，作為上司不需要參看下屬的自我評(píng)估，把它放在一邊，即使有也不要去看，越是獨(dú)立的準(zhǔn)備，越能找到差異。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)找到差異，就能激發(fā)你的好奇心，你才能夠跟你的下屬進(jìn)行深度對(duì)話。
因此，前面談到的“通常的做法”，上司不獨(dú)立進(jìn)行準(zhǔn)備只靠“批卷”，是不能做到有效的準(zhǔn)備。如果要看什么時(shí)候去看呢，是上司自己獨(dú)立準(zhǔn)備完成之后再去參看下屬所寫(xiě)的內(nèi)容。
那就意味著我們需要把同樣的10個(gè)問(wèn)題也分享給下屬，請(qǐng)他回答，據(jù)此進(jìn)行面談的準(zhǔn)備。下屬的充分準(zhǔn)備是績(jī)效談話成功的另外一個(gè)非常非常重要的保障。
所以往往在談話開(kāi)始之前，上司需要跟下屬去確認(rèn)“你有沒(méi)有準(zhǔn)備好？”
如果下屬準(zhǔn)備不充分怎么辦，我們不開(kāi)始談話。給他時(shí)間，請(qǐng)他做準(zhǔn)備，重新約定時(shí)間進(jìn)行績(jī)效面談。
經(jīng)過(guò)這樣有效的準(zhǔn)備和面談，OKR的打分一般就不會(huì)成為問(wèn)題了。
什么是分?jǐn)?shù)呢？分?jǐn)?shù)是雙方談話共識(shí)后自然而然的結(jié)果。
如果不是這樣，上司和下屬坐在一起先談彼此的分?jǐn)?shù)，那最終得到的是什么呢？上司認(rèn)為是3分下屬認(rèn)為是4分，接下來(lái)上司會(huì)為自己的3分進(jìn)行辯護(hù)，下屬會(huì)為自己的4分進(jìn)行辯護(hù)。當(dāng)各自為各自辯護(hù)的時(shí)候，就免不了要生出刀槍相對(duì)，攻擊和防御，不順利時(shí)，那結(jié)果可想而知。最終OKR的打分就成了上司和下屬之間在分?jǐn)?shù)上的博弈，也就失去了績(jī)效評(píng)估的意義和價(jià)值。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
本次我們分享了OKR評(píng)估應(yīng)該達(dá)成的三種效果，為此需要評(píng)估的內(nèi)容有三個(gè)維度。同時(shí)也介紹績(jī)效評(píng)估三個(gè)階段，以及其中面談準(zhǔn)備的工具——一張白紙法的10個(gè)問(wèn)題。
至此，OKR全流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)我們就都分享完了。接下來(lái)還有三講，第22講：澄清OKR與KPI的核心功能區(qū)別；第23講：澄清OKR的考核，即績(jī)效考核的核心不是目標(biāo)達(dá)成度；第24講，從管理變革角度說(shuō)明OKR對(duì)于管理者的四大挑戰(zhàn)，以幫助管理者從深度認(rèn)知上加速OKR學(xué)習(xí)和應(yīng)用
