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傳統(tǒng)的績效體系正在制約OKR落地

一提到傳統(tǒng)的績效體系大家就會想到泰勒的科學管理的四架馬車，第一個是分工，第二個是流程，第三個是KPI，第四個是文化。

在工業(yè)化時代，通過分工完成了規(guī)?；ㄟ^流程將所有的崗位嵌入其中，最終保證輸出的標準化。通過KPI完成了任務管理，最后形成了千人一面的文化體系。

這一套體系在工業(yè)化時代被越用越嫻熟，今天我們處在一個后工業(yè)化時代像數字化時代的拐彎處，我們正在處在一種巨變的轉型期。

在當下這種環(huán)境內，很多企業(yè)依然在沿用著工業(yè)化時代的這套績效體系，很多企業(yè)依然在用721將人分級分等進行評估評價，今天在數字化時代用一個從A到E的字母來評價一個員工真的公平嗎？

傳統(tǒng)的績效體系正在制約著OKR工具的落地，如何來解釋這句話呢？

我們給出兩個維度：

第一，組織能力中的價值分配成為了重要的組成部分，在市場化的今天我們依然遵循著科斯定律，通過價值效能將社會資源進行整合，但是很多企業(yè)將這一觀點沿用到了組織內部，矛盾點就逐漸的凸顯出來

傳統(tǒng)企業(yè)為什么如此的熱衷于KPI呢？就是因為它簡單，規(guī)定時間內完成規(guī)定任務，我就給你規(guī)定的回報。

第二，這種市場化的交易機制引入到了組織內部，在環(huán)境穩(wěn)定、生產要素和市場預期穩(wěn)定的情況下勉強可以維持，當不確定形成為常態(tài)化，外部充滿了不確定的時刻到來的時候，又會產生巨大的反作用力。

例如，員工不愿意提出挑戰(zhàn)性的目標，因為與績效掛鉤；員工不愿意與其他人協(xié)作，因為利益分配與責任不清；員工不愿意創(chuàng)新和創(chuàng)造，因為沒有動力去改變現(xiàn)狀。第三期OKR教練認證班正在火熱招募中，OKR新動能，國內首家專注于OKR落地的應用服務商，一站式OKR落地應用服務商，OKR落地應用領先品牌，核心顧問團隊均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

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