說到美國的美妝品牌，就不得不提及全美第一大美妝集團(tuán)“雅詩蘭黛”。至今這個以創(chuàng)辦人名字命名的美妝商業(yè)帝國，已經(jīng)成立76年。這不只揭露了女性在事業(yè)上也能有征服世界的雄心壯志，更打破了富不過三代的魔咒。

第三代繼承人威廉，更是帶領(lǐng)集團(tuán)一路創(chuàng)新，迎接二十一世紀(jì)的各種挑戰(zhàn)。這樣卓越的表現(xiàn)，讓外界對于蘭黛家族究竟有何傳承妙招，才能讓企業(yè)歷久不衰呢？

雅詩蘭黛夫人

雅詩來自于東歐的猶太裔家族，出生于1908年的美國紐約皇后區(qū)，是家里第九個孩子。雖然父母經(jīng)營著一家五金店，但是因為生養(yǎng)的孩子眾多，所以家境始終貧困。不過她因為遺傳了母親的美貌，從小也特別喜歡母親那些瓶瓶罐罐的美妝保養(yǎng)用品，總幻想有朝一日也能成為明星，受萬人矚目。第一次世界大戰(zhàn)期間，身為化學(xué)家的叔叔舒茨，喜歡研發(fā)許多新奇事物。有一天他送給雅詩一罐他自制的護(hù)膚霜，并把配方傳授給她。她深深地被這香氣給吸引，認(rèn)為身為女人就該擁有這些美好，因而觸發(fā)她日后創(chuàng)業(yè)的動機(jī)。

1930年雅詩與相戀三年的約瑟夫．蘭黛結(jié)婚后，打造美容王國的夢想并沒有因此停歇，她開始把在家自制的護(hù)膚品推銷給身邊的女性。當(dāng)時的紐約已經(jīng)有像伊麗莎白.雅頓、赫蓮娜.魯賓斯坦這樣以護(hù)膚品縱橫美妝業(yè)的杰出女性。

因此，為了凸顯雅詩．蘭黛與其他人的不同，她挨家挨戶地將自制產(chǎn)品帶到沙龍與商店，讓顧客親自體驗產(chǎn)品的效果，還創(chuàng)建了“買就送”的營銷策略，大大地提高消費(fèi)者的購買意愿。不過，雅詩也有吃閉門羹的時候。當(dāng)時她想在全美最大百貨公司SAKS第五大道申請設(shè)置專柜，卻屢遭拒絕。經(jīng)過一次又一次的叩關(guān)，終于得以在一個很不起眼的角落設(shè)柜。她給自己的目標(biāo)是，每天至少要接觸到五十張臉，把自己堅信的產(chǎn)品推銷出去。

1944年，蘭黛夫婦開了他們的第一家商店，兩年后成立了雅詩蘭黛公司。因為設(shè)柜的機(jī)緣，開始接觸到許多達(dá)官顯貴，雅詩蘭黛的品牌有機(jī)會接觸到消費(fèi)層頂端。她的『買就送』的營銷策略，更進(jìn)一步發(fā)展為買正品送新樣品，這一招馬上大獲成功，也讓其他同業(yè)紛紛跟進(jìn)。漸漸地，公司的營收越來越暢旺，她趁勢開發(fā)更多品牌與新品。在夫妻共同努力下，企業(yè)迅速來到了擴(kuò)展期。到了1958年，年銷售額已達(dá)八十萬美元，成為一家頗具規(guī)模的企業(yè)。

企業(yè)第二代：大力擴(kuò)張與并購

蘭黛夫婦向來就十分關(guān)注企業(yè)接班問題，特別是對于兩個兒子萊納德與羅納德的培養(yǎng)特別用心。自長子萊納德懂事以來，就會騎著腳踏車幫母親到處送貨、送樣品。隨著公司的規(guī)模越來越大，他也開始幫忙記賬、配置產(chǎn)品。長大后，還會匿名到公司的各個部門打工，借此了解各部門是如何運(yùn)作的。因此萊德納的成長過程，也等于是跟著公司一起長大的。

1958年，年僅喜愛在歲的萊納德從海軍退役，正式加入雅詩蘭黛。他的妻子伊芙琳對于花卉、園藝很有天賦與熱情，因此對花香特別敏銳。這樣的特質(zhì)深受雅詩的贊賞，因此將她的天賦帶到香水領(lǐng)域，共同開發(fā)了Beautiful和Pleasures。在經(jīng)過雅詩一番的市場調(diào)查后，她以敏感肌、非敏感肌的概念來生產(chǎn)，并且采取獨立銷售的策略，創(chuàng)立了『倩碧』這個新品牌。結(jié)果大受歡迎，上市不到二十年，就為集團(tuán)帶來每年超過二十億美元的營收。也讓伊芙琳在集團(tuán)內(nèi)站穩(wěn)腳步，成為集團(tuán)的全球香水發(fā)展部門總監(jiān)，也曾經(jīng)一度為集團(tuán)的高級副總裁。

而萊納德進(jìn)入公司后，他的經(jīng)營頭腦更是獲得業(yè)界一致贊賞。外界普遍認(rèn)為他才是雅詩蘭黛的大腦、靈魂。自1964年開始，他開始大肆并購對雅詩蘭黛有利的品牌。在他1982年擔(dān)任集團(tuán)的CEO之前，他已經(jīng)成功讓雅詩蘭黛的品牌數(shù)從原本的4個，擴(kuò)張到26個，并且將世界版圖擴(kuò)張到歐洲等海外市場。1995年，雅詩退休，由萊納德?lián)渭瘓F(tuán)董事長。萊納德成功在這年讓雅詩蘭黛在紐約的證券交易所正式掛牌上市，還通過雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，牢牢掌握了公司的控制權(quán)。之后的數(shù)十年間，雅詩蘭黛旗下的所有品牌已在全球鋪貨上架，公司一半的營收全來自海外。他成功地將雅詩蘭黛蛻變?yōu)橐粋€開放的跨國巨型企業(yè)。2004年雅詩蘭黛過世。萊納德將CEO一職交給兒子威廉，當(dāng)時公司已成為年銷售額57.9億美元、市值78.2億美元的跨國巨型企業(yè)。

萊納德認(rèn)為自己同時繼承了父親的從容鎮(zhèn)定、母親的洞察力與野心。他將雅詩蘭黛集團(tuán)定位為“生意場里的一個家族”，而不是做家族生意。因此必須要用人唯才，才能滿足大量的人才需求。例如前任CEO連翰墨，就不是家族成員。再者，由于雅詩蘭黛一開始就將產(chǎn)品定位為高端客層，為了避免產(chǎn)品單一導(dǎo)致的企業(yè)風(fēng)險，他開始重視多品牌組合以及特許經(jīng)營。然而在1968年堆出的倩碧品牌，跟雅詩蘭黛同樣走高端路線，為了避免外界擔(dān)心的同門相殘情況，他鼓勵同仁以良性競爭的態(tài)度，讓彼此互相成長。而事實上，也的確沒有如外界擔(dān)憂的現(xiàn)象發(fā)生。

第三代：威廉．蘭黛

第三代掌門人威廉．蘭黛又是個怎樣的經(jīng)理人呢？

事實上，威廉遇到跟父親剛接班時同樣的命運(yùn)。除了要面對擁有股權(quán)的皇親國戚，最重要的是得面對比自己經(jīng)驗老道，有著卓越成績的父母，也就是集團(tuán)的董事長。威廉要做的事情，若沒有得到萊納德的首肯，也是無法恣意妄為的。不過威廉上臺后的第一年，就交出漂亮的成績單。雅詩蘭黛的營收增長了9%，利潤提升了8%，外界普遍認(rèn)為，是因為威廉比他的父親、祖母更利潤導(dǎo)向，更著重系統(tǒng)、效率與數(shù)字管理，這能幫助公司能以科技化的手段處理龐大的資訊，才能更有系統(tǒng)地管理公司的資源與人力。而他也繼承父親用人唯才的信念，2009年成為集團(tuán)的執(zhí)行董事長與董事會主席后，他任命曾在競爭對手寶潔工作23年的法布里西奧．弗雷達(dá)擔(dān)任集團(tuán)的CEO至今。

而威廉面對的另一個挑戰(zhàn)就是時代的考驗，如何讓雅詩蘭黛這樣的老品牌，持續(xù)保持對市場變化的靈敏度？

雅詩蘭黛的收入仍有高達(dá)四成來自高級的百貨公司。然而當(dāng)下的年輕時代，更青睞個性化、時尚感更重的高端品牌專賣店。他們的強(qiáng)大巨頭－寶潔，憑借著強(qiáng)大的企業(yè)資源，已成功地打破奢侈與大眾化美妝的界限，讓雅詩蘭黛面臨不得不自我更新的關(guān)口。因此他認(rèn)為前兩代的成功模式，不見得適用于現(xiàn)在，他必須樹立自己的經(jīng)營之道。因此，他宣告將一改過去將重金砸在大廣告的投入，反而導(dǎo)致低利潤的商業(yè)模式。

除了更注重廣告營銷的成本節(jié)約上，威廉還把過去著重在高級百貨公司的通路，改為更能表現(xiàn)出品牌的特性與特色的自有品牌專門店。目前全球門市已達(dá)518家，其中包含Aveda、Origins和MAC等品牌，目的在增強(qiáng)商品通路的多樣化。其他的新戰(zhàn)略還包含產(chǎn)品創(chuàng)新、拓展產(chǎn)品類別。目前旗下的Origins品牌，就是為了因應(yīng)全球的環(huán)保潮流而設(shè)立的品牌。舉凡沐浴乳、肌膚護(hù)理，都是強(qiáng)調(diào)環(huán)保的純天然植物配方。這種看似打破雅詩蘭黛所標(biāo)榜的時尚特性，其實是把環(huán)保這個政治正確的熱議題，帶入時尚的領(lǐng)域中，算是非常具有前瞻性的策略。

最后，他持續(xù)父親的全球擴(kuò)張，尋找可收購及特許的經(jīng)營商機(jī)，為雅詩蘭黛迎接21世紀(jì)的全新挑戰(zhàn)。近幾年他將觸角深根到亞太地區(qū)。他接受媒體受訪時曾說，當(dāng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展形態(tài)已從原本的金字塔三角形，轉(zhuǎn)為鉆石菱形時，代表了因為中產(chǎn)階級、可支配所得的增加，女性就更愿意花更多錢在自己身上，而首要花費(fèi)就是在美妝上。此外，集團(tuán)也注意到因應(yīng)數(shù)位革新，新零售時代已經(jīng)來臨。消費(fèi)者有更大的主導(dǎo)權(quán)，告訴零售商他們的購物意向，一旦不能滿足需求，消費(fèi)者可以隨時琵琶別抱，和過去的傳統(tǒng)模式截然不同。

因此面臨新時代的挑戰(zhàn)，如何帶領(lǐng)企業(yè)改變、引領(lǐng)創(chuàng)新，就成為領(lǐng)導(dǎo)人的新挑戰(zhàn)。他的體悟是『領(lǐng)導(dǎo)人猶如掌舵者，必須先設(shè)定好未來目標(biāo)后，才能讓下屬想像未來，建構(gòu)達(dá)到未來的能力。領(lǐng)導(dǎo)者唯有在心態(tài)上做好掌舵的準(zhǔn)備，持續(xù)學(xué)習(xí)、尋找學(xué)習(xí)的新方法，才能隨時獲得新的啟發(fā)。』也許這樣的體悟，在面對全球化競爭，如何了解在地文化，才能在當(dāng)?shù)亟?gòu)品牌、回應(yīng)消費(fèi)端的需求。也許這樣的課題，無論是身處哪個層級，大家煩惱的都是一樣的吧！

（完）