作者：穎秋

來源：GPLP犀牛財經(jīng)（ID:gplpcn）

畢業(yè)于清華大學電子工程系無線電專業(yè)的王興，無論長相，還是穿著以及行事風格，都不太像一個大boss，似乎更像一個互聯(lián)網(wǎng)極客，他對傳統(tǒng)領域的事情興趣不大，但一聊起可穿戴設備、智能家居以及外太空等話題，就不由自主地眉飛色舞，滔滔不絕。

作為典型的理工男，他一直篤定地堅信互聯(lián)網(wǎng)能改變一切，科技是第一生產(chǎn)力，一切只需要找到一個發(fā)力的角度。

王興始終乘風破浪

2020年3月4日，在美團上線10周年紀念日，王興說了一句與時俱進且又耐人尋味的話：

“新的十年，我不祝大家一帆風順，我祝大家乘風破浪?！?/p>

“我不祝你一帆風順，我祝你乘風破浪”幾乎是王興創(chuàng)業(yè)生涯的真實寫照。

2003年，美國當時的社交網(wǎng)火遍互聯(lián)網(wǎng)，基于朋友圈的Friendster、Myspace都處于社交網(wǎng)的風口之上，發(fā)展得風生水起。

2003年冬，出身于福建龍巖、畢業(yè)于清華大學電子工程系無線電專業(yè)26歲富二代王興，在美國向?qū)熣堥L假，停止了攻讀博士學位，回國創(chuàng)業(yè)做校內(nèi)網(wǎng)，王興奉行的是“學習硅谷好榜樣”的拿來主義，直接把Facebook的用戶界面拿來用了。

最終，校內(nèi)網(wǎng)賣身他人，成就了人人網(wǎng)的一段佳話。

接著，王興又復制Twitter，做了國內(nèi)微博的鼻祖——飯否網(wǎng)，后來飯否網(wǎng)也關門大吉。

在一次采訪中，有個記者向王興提出一個尖銳問題：“很多人說你始終沒有做出一些顛覆性東西?！?/p>

其言外之意就是王興總是借鑒別人，缺乏創(chuàng)新。

王興則機智地回應：“創(chuàng)新和科學發(fā)現(xiàn)是兩碼事，向海外的優(yōu)秀商業(yè)模式學習沒有什么不妥，別人已經(jīng)證明了這個東西有用，干嘛非得自己埋頭創(chuàng)新做一個不一樣的呢？我同意我所做的事情并非都是百分之百原創(chuàng)的，這也不是我所追求的。大家可能對發(fā)明和創(chuàng)新和創(chuàng)造的理解不同，原創(chuàng)是一回事，你做選擇判斷是另一回事。舉個最夸張的例子，一篇文章里面每一個字都是漢字編碼里面的，你所做的事情是通過重新排列組合展示一個不一樣的想法。這其實也體現(xiàn)了一種判斷。用戶本質(zhì)上關心誰更能滿足他的需求，而不是誰用了完全不一樣的想法?！?/p>

曾經(jīng)，在王興自己創(chuàng)立的飯否上，最大的大V就是王興本人，當年，在那里他有十幾萬粉絲。

十年間，王興在飯否上一共發(fā)布了一萬多條動態(tài)。

王興具有典型“INTP型人格”，長期保持著對多個領域旺盛的精力、好奇與一定的知識儲備。

王興喜歡了解名人軼事，愛讀書。

他最喜歡讀《道德經(jīng)》、《孫子兵法》、《三國演義》等，當然，王興時而也會流露出一些理工男罕見的文藝情懷。

他喜歡作家張愛玲、余華等。他曾專程找尋過張愛玲的一本非知名小說《秧歌》。

并求證到她的名字實際是英文名Eileen的音譯，足見其對張愛玲喜愛之深。

他一度也熱衷研究《追憶似水年華》、《仲夏夜之夢》的中文譯名問題。

他喜歡陳粒，時不時點評一下陳粒的新歌。

王興還有一個小癖好：喜歡下片，當然都是一些正常的影片。他喜歡看美國大片，比如《十二怒漢》。

坊間傳聞，某段時間飯否服務器崩潰時的文案是這樣寫的：不好意思，王興又在下片了，我們會馬上恢復服務!

始終保持一顆旺盛的好奇心，從未停止研究一切經(jīng)典，永遠在用心觀察生活，不怕向外界展示最真實的自己。

飯否暴露了他，也呈現(xiàn)了他。

這便是社交網(wǎng)絡上的王興，一個真實的、感性與理性兼具的、充滿極客范兒的美團創(chuàng)始人。

千團大戰(zhàn)中異軍突起

一直以來，王興都被業(yè)界和媒體譽為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最具前瞻性的企業(yè)家之一。

作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，自創(chuàng)業(yè)以來，他先后創(chuàng)立了校內(nèi)網(wǎng)、飯否、美團等公司，每一次都看準了風口和機會，令人不得不嘆服他驚人的商業(yè)敏感和判斷力。

三次清零，三次試水互聯(lián)網(wǎng)社交之后，王興將目光轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品形態(tài)——團購+電子商務。王興本人的思維方式也發(fā)生了一定程度的轉(zhuǎn)變——更為宏觀的思維邏輯、對事物本質(zhì)的更多戰(zhàn)略性思考。

著名管理學大師邁克爾.波特關于企業(yè)戰(zhàn)略，有過頗為精辟的論述：“什么是戰(zhàn)略？我們發(fā)現(xiàn)取舍概念為解答這個問題提供了嶄新的視角。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做什么，沒有取舍就不需要選擇，也就不需要戰(zhàn)略。”

在王興和美團的戰(zhàn)略價值觀里，消費者永遠是處于第一位。美團的消費者大部分在線上，這意味著線上廣告的性價比遠遠高于線下廣告。而“商家第二”絕不是說要放棄商家，而是指在廣告預算有限的條件下，選擇建立強有力的地推團隊。

用王興的話來說就是，“團購的本質(zhì)在于服務。價格只是一時的，消費者最終需求還是會回到服務上?！?/p>

10年來，王興帶領美團從一個典型的小微創(chuàng)業(yè)公司，一步一步地在5000余家團購網(wǎng)站中殺出一條血路，成長為今天的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

2011年，“千團大戰(zhàn)”硝煙四起，各路團購網(wǎng)站紛紛使出殺手锏，在廣告上發(fā)力。左手剛剛?cè)谫Y進賬，右手就大手筆投放給廣告。團寶網(wǎng)全年的廣告投放費用是5.5億元，糯米網(wǎng)投放2億，大眾點評的廣告投放是3~4億元。

面對競爭對手瘋狂的揮金如土的廣告燒錢行為，王興陷入兩難的境地。

跟還是不跟？這是一個如同哈姆雷特面臨的“生存還是死亡”的難題一樣。

美團當時賬上資金捉襟見肘，更會導致現(xiàn)金流緊張；不跟，很可能會流失掉市場和消費者。

怎么辦？

王興經(jīng)過深思熟慮，得出結(jié)論，即面向B端商家，廣告的功效微乎其微，B端廣告投放量再大再多，也不如線下端管用。而對于C端消費者，線上廣告的性價比更高。

王興有句話說的很精辟：客戶分為消費者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務好。如果兩者有沖突，就應該選擇把消費者排在第一位。如果沒有消費者，商戶是不會用我們的。

基于這樣的認知，王興在美團成立之初，就確定了企業(yè)不變的“一”：消費者第一，商家第二，在消費者身上獲得價值。這是美團的使命和支點，是美團的定海神針。

當不變的“一”確定之后，人在面對其他誘惑時相對更容易克制。

于是，王興做出明智的抉擇，決定不打線下廣告，沒有無謂地“燒錢”。

王興的判斷是，團購是一個雙向市場，一邊是商家，一邊是消費者。雙向市場的特征是，一邊越多，另一邊效果就越好。

激戰(zhàn)正酣之際，美團開發(fā)了上單流程、商家數(shù)據(jù)中心、自動結(jié)款等系統(tǒng)，幫助商戶和消費者提升服務體驗。

除此之外，王興還放了一個大招。

大手筆推出“過期退款”業(yè)務，直接動搖“行業(yè)潛規(guī)則”。

通常，消費者在平臺進行團購時，預先線上支付，在有效期內(nèi)沒有實際的消費行為，則宣告該交易作廢，這筆滯納金不會退還給消費者，而是歸平臺所有。

很多中小團購平臺依靠這些過期訂單產(chǎn)生的資金沉淀，運營周轉(zhuǎn)下去。

美團的“過期退款”不啻于釜底抽薪，自斷財路，卻贏得了消費者的信任和芳心，以迅雷不及掩耳之勢成為行業(yè)標桿。

后來事情的走向證明了王興戰(zhàn)略決策的準確。

待廣告大戰(zhàn)硝煙散去，資本市場迅速冷卻，競爭對手們有的融資失敗，有的大量裁員，最終在中國互聯(lián)網(wǎng)的舞臺中如曇花一現(xiàn)，最終隕落泯滅。

只有美團，成為笑到最后的贏家。

美團在“千團大戰(zhàn)”后，交易額一路領先，狂甩其他團購平臺，從50億元一路攀升至460億元。

作為美團的“最強大腦”，在王興的辦公桌上，臺式機總是開著20多個瀏覽器窗口，筆記本電腦開著中國地圖。

為了建立與消費者和商家的黏性關系，王興帶領著美團，已經(jīng)找到了更多垂直的領域：團購、酒店旅游、電影、外賣…..

每一個單點都對應著一個深入而遼闊的產(chǎn)業(yè)，都擁有者無限的可能性。

王興所要做的就是逐一進行單點擊破，完成并聯(lián)，之后全面切入O2O本地生活服務這個?？谔炜盏膹V袤市場。

王小川曾公開表示：“我覺得中文互聯(lián)網(wǎng)應該弄一個「王興效應」，就是王興同學要做哪一類型的網(wǎng)站，這一類型的網(wǎng)站就要火，而且離后續(xù)跟進者勝出就不遠了。

王興做校內(nèi)，成就了開心網(wǎng)；做飯否，成就了新浪微博；這次做團購，不知道會成就誰。當然，不排除成就他自己?！?/p>

一切真如王小川所言，王興成就了美團，也成就了他自己。

十年來，美團從千團大戰(zhàn)中殺出重圍，已經(jīng)成為一家市值超過5771億港元的上市巨獸。

今時今日的美團，在中國企業(yè)中市值僅次于騰訊和阿里，是中國第三大上市互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

美團擊敗餓了么

2012年12月底，憂患意識深重的王興擔心以后會出現(xiàn)本地生活服務的新模式，干掉團購，于是在美團專門成立了創(chuàng)新產(chǎn)品事業(yè)部，由他的清華大學同學、美團二把手王慧文負責。

一開始，王慧文沒有開展具體業(yè)務，而是從一個人的吃穿住行開始研究，科學分析在什么樣的節(jié)點，算法和技術有可能打穿一個人的基本生活需求，提升效率。

如日中天的美團外賣就是這樣一點點算出來的。

王慧文在測試的過程中發(fā)現(xiàn)，外賣業(yè)務的數(shù)據(jù)非常好，高頻用戶一周能下單3次點外賣，復購率極高。

他和王興下決心把外賣當作一個重要的入口，投入資源。

美團做外賣的時候，餓了么已經(jīng)在這個賽道深耕了4年，在8座城市開通了外賣服務。

王興有一個著名的后發(fā)優(yōu)勢理論，即有前人趟路，后發(fā)者確定留給自己的難題只不過是實現(xiàn)方式的問題，與此同時，后發(fā)者比創(chuàng)新者更了解消費者和大眾的需求，后發(fā)者的商業(yè)思維，通常能把1做到N。

基于這種后發(fā)優(yōu)勢策略，2016年，美團外賣決定先拓展20個城市來試水外賣市場。

大數(shù)據(jù)讓美團確認外賣市場的巨大潛力。

于是，美團先學習餓了么，從被餓了么成功洗腦的學生用戶入手，搶占外賣市場份額。

就這樣搭著餓了么的便車，美團外賣橫掃各大校園市場，直到2015年，美團自建配送團隊之后才著手開拓白領市場。

接著，美團開始放大招，加快擴張的步伐，蠶食餓了么還有進入的城市。

此時，餓了么從2008年創(chuàng)立到2013年只開拓了12個城市，而美團外賣憑借著王興的后發(fā)先至優(yōu)勢，到2014年10月，已經(jīng)布局了200個城市。

之后，美團外賣和餓了么經(jīng)歷了眾所周知的搶市場、各自融資、玩命燒錢補貼用戶等各種競爭手段，打得不亦熱乎，亦逐漸決出勝負。

最終，2018年，餓了么以95億美元估值賣給了阿里巴巴，創(chuàng)始團隊退出了這場曠日持久的外賣大戰(zhàn)。

而到了2020年8月，美團外賣的單日平臺訂單量突破4000萬大關。

在美團外賣這一系列成熟算法的背后，其實也是王興自己從“看到”到“看懂”再到“看透”的過程。

相信今天的王興，已經(jīng)透過戰(zhàn)略家的遠見卓識，以深遠的目光穿透遙遠的未來，正如王興給員工的內(nèi)部信中所寫的那樣：

“十年一瞬，以客戶為中心、長期有耐心、堅持做正確的事而不是容易的事、擁抱變化、每天前進三十公里、我不會但我可以學、苦練基本功……這些我們相信的，是十年來我們一路前行的航標，也將繼續(xù)指引我們遠航。

今天是美團十歲的生日，比這更重要的是，我們將迎來更好的十年。新的十年，我們會在科技研發(fā)上加大投入，讓科技更好地普惠產(chǎn)業(yè)發(fā)展；會在組織建設與人才發(fā)展上更上一層樓，為大家和公司共同發(fā)展創(chuàng)造更好的條件；會繼續(xù)努力創(chuàng)造社會價值，和大家一起共創(chuàng)美好生活?！?/p>

新的十年，王興將繼續(xù)乘風破浪。