原本打算回國的網(wǎng)友“junebug”，最近對在加拿大的“靈活就業(yè)”越發(fā)上頭。原因是她沉迷上了通過instacart來賺外快。有意思的是，她在小紅書分享的多篇“instacart賺外快攻略”貼文，甚至還引發(fā)了許多網(wǎng)友的圍觀。同時，在B站上更有網(wǎng)友稱，疫情的美國，自己用instacart幫人買菜日賺了200+美金，不要太上頭。

10年前的即時零售，沒有京東也沒有美團(tuán)

近兩年，美國最大的雜貨配送服務(wù)商instacart多次被媒體爆出沖擊IPO，并且估值高峰時高達(dá)500億美元，這也驗證了徐智明12年前的商業(yè)設(shè)想：構(gòu)建一個網(wǎng)上精選便利店，并提供1小時達(dá)服務(wù)，消費者一定會買單。

作為國內(nèi)最早探索“1小時達(dá)”即時零售的創(chuàng)業(yè)者之一，徐智明的創(chuàng)業(yè)故事總有點叫人可惜。

2010年，京東資金流再度緊張，為錢發(fā)愁的劉強(qiáng)東多次做夢夢到公司倒閉而驚醒。這一年，徐智明籌辦的“快書包”正式上線，對標(biāo)instacart平臺，為用戶提供包含圖書、日用百貨、母嬰等等1小時達(dá)配送服務(wù)，上線后一度引起媒體廣泛關(guān)注，但好景不長經(jīng)營5年之后，公司因為自采貨物、自建倉儲、自建物流太費錢，再加之當(dāng)時國內(nèi)大眾的即時消費需求并未成氣候，最后因為商業(yè)模式過于領(lǐng)先市場而不得不悄然退出市場。

而反觀徐智明一直想要模仿的對象instacart，自2012年6月成立之后一直保持了穩(wěn)健的發(fā)展節(jié)奏，先后累計完成了26億美元融資，遠(yuǎn)超過美團(tuán)10.12億美元（美團(tuán)與點評合并前）。

不同于快書包自采貨物、自建倉儲、自建物流的重模式，Instacart則完全采用輕資產(chǎn)的模式，沒有自己的配送員，也沒有自己的倉庫，也不碰任何商品。

它的理念就是通過移動互聯(lián)網(wǎng)，來整合商家、代購者和消費者。用戶在手機(jī)應(yīng)用上可以隨時購買附近商超的任何商品，而Instacart則負(fù)責(zé)就近派發(fā)兼職訂單，代購員接單，按照系統(tǒng)提示，抵達(dá)不同商超選購用戶所需的商品，最后配送至用戶手中。整個過程均在1小時內(nèi)完成，用戶只需額外支付一筆配送費，就可以享受商品1小時送達(dá)服務(wù)，代購者除了可以拿到配送費之外，還可以得到一筆服務(wù)費，和小費。整個流程4大參與方均受益。

值得注意的是，就是這樣一個三不管的1小時達(dá)平臺，目前平臺回頭客已經(jīng)做到了90%。

京東為何不做類“閃電倉”業(yè)務(wù)？京東小時購為何不升級成半小時購？

再反觀國內(nèi)即時零售的兩大頭部玩家京東和美團(tuán)，雖然模式也夠輕，但在用戶黏性上顯然還有很大的挖掘空間。

近幾年，以“本地門店+即時配送”為特征的即時零售新模式，越來越受到國內(nèi)消費者的追捧。在此帶動下，在2022年三季度，美團(tuán)即時配送訂單數(shù)增長一度達(dá)到50億筆，包括餐飲外賣、美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)在內(nèi)的核心本地商業(yè)板塊季度收入增長至463億元。“1小時達(dá)”消費需求進(jìn)入爆發(fā)倒計時。

社區(qū)超連鎖認(rèn)為，對比instacart商業(yè)模型，京東和美團(tuán)眼下在即時零售的探索路徑同樣值得關(guān)注。目前，京東主打小時購和到家履約服務(wù)，而美團(tuán)則主打閃購+到家履約服務(wù)。

京東小時購，是京東即時零售業(yè)務(wù)面向消費者的統(tǒng)一品牌，對應(yīng)“線上下單、門店發(fā)貨、小時級乃至分鐘級送達(dá)”的零售模式。消費者在京東APP內(nèi)選購商品時，當(dāng)看到商品帶有“小時購”標(biāo)識，則意味著可以享受到商品小時級甚至是分鐘級送達(dá)的服務(wù)。小時購的商品均由達(dá)達(dá)騎手完成配送。

另外，美團(tuán)閃購是美團(tuán)針對零售即時到家業(yè)態(tài)，其中美團(tuán)推出的專注于即時零售業(yè)務(wù)的閃電倉業(yè)務(wù)是面向商家端推出的便利店、寵物店等零售業(yè)態(tài)前置倉模式的招商項目，由商家建倉，美團(tuán)專注于幫助商家線上經(jīng)營，為用戶提供更豐富、更精準(zhǔn)、更高性價比商品供應(yīng)，以及到家履約配送服務(wù)。

對比而言，眼下從用戶流量和履約時效兩方面看，美團(tuán)閃電倉有其依托美團(tuán)整體能力的發(fā)展優(yōu)勢，更具有想象空間。不過，美團(tuán)閃電倉的經(jīng)營要求之一是不對線下營業(yè)，只做美團(tuán)線上外賣業(yè)務(wù)，這就對線上單量有一定數(shù)量要求。根據(jù)美團(tuán)閃電倉加盟商“近距梨”聯(lián)合創(chuàng)始人丁健介紹，目前在一線城市一家成熟穩(wěn)定的閃電倉的需要達(dá)到日均300單，月銷售破萬單才能進(jìn)入穩(wěn)定的盈利期。

假設(shè)京東也推出類似的前置倉項目，與美團(tuán)閃電倉賣完全相同品類的商品，由于用戶流量相對較少，京東一個同類前置倉要達(dá)到日均300單，就需要擴(kuò)大經(jīng)營半徑，若是覆蓋半徑要達(dá)到10km，這就需要延長到貨時長。即時配送距離變長，配送費用就要提升，如果不直接跟用戶收配送費用，就需要提高客單價來覆蓋即時配送的履約成本。而客單價提升，相應(yīng)的又會直接影響訂單數(shù)量。而訂單數(shù)量少，又需要擴(kuò)大配送距離，如此是一個惡性循環(huán)。歸根結(jié)底，是現(xiàn)階段京東在即時零售業(yè)務(wù)層面的用戶流量不足，同時也是即時配送的綜合運力成本沒有優(yōu)勢。

然后問題又來了，京東小時購不是前置倉模式，而是在平臺層面引入線下京東翻牌店和其他門店供應(yīng)商。事實上，京東小時購與美團(tuán)閃購是直接對應(yīng)的競爭關(guān)系，都是平臺層面引入線下合作門店，提供即時配送服務(wù)，美團(tuán)與蘇寧易購合作提升了在3C家電品類層面的能力。

這樣直觀對比的話，美團(tuán)閃購強(qiáng)調(diào)半小時配送，京東小時購強(qiáng)調(diào)1小時配送，這顯示出京東在即時配送層面的能力弱勢，京東小時購的配送有達(dá)達(dá)來做履約執(zhí)行，而達(dá)達(dá)的終端配送能力與美團(tuán)配送相比差距較大。在浙商證券的《平臺VS自營、美團(tuán)閃購VS京東到家》報告中提到，美團(tuán)閃購與外賣共用騎手資源，經(jīng)10余年發(fā)展美團(tuán)外賣現(xiàn)有騎手500余萬（京東到家+達(dá)達(dá)僅剛到百萬量級），配送網(wǎng)絡(luò)密度行業(yè)最大，更強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。

所以在流量能力和配送能力都還不夠強(qiáng)的背景下，京東暫時還沒有半小時送達(dá)的執(zhí)行能力。

美團(tuán)加碼閃購的背后邏輯是什么？跑贏大盤的概率有多大？

那我們再做進(jìn)一步分析，美團(tuán)閃購在流量和配送能力都要強(qiáng)于京東小時購的背景下，只需要維持住這種優(yōu)勢即可，為何要大力推動閃電倉業(yè)務(wù)？在激烈的競爭大環(huán)境下，優(yōu)勢從來都不是守住的，而是競爭出來的。

美團(tuán)的成長，伴隨著一路廝殺，很少自傲自滿，美團(tuán)清楚的知道自己最大的弱勢是商品能力和倉儲能力，而這正是京東的優(yōu)勢。簡單說就是，美團(tuán)閃購流量和配送的兩端能力強(qiáng)，商品和倉儲的中間能力弱，而京東小時購就是流量與配送兩端能力弱，商品和倉儲的中間能力強(qiáng)。

但是要知道，在最初與阿里競爭時，京東也是流量弱勢（總活躍用戶量少）和配送能力弱勢（總配送單量少，但配送服務(wù)受到肯定），京東最終就是憑借其商品有品牌保障，配送時效有亞洲1號倉庫加持，而逐漸達(dá)到與阿里勢均抗衡的地步。

如果美團(tuán)不在商品和倉儲這兩個中間能力去提升，京東遲早會迎頭趕上。所以美團(tuán)毅然決然的大力扶持閃電倉的業(yè)務(wù)發(fā)展，2021年時美團(tuán)曾提出未來三年將投入50億，開出10000家閃電倉的發(fā)展目標(biāo)。

美團(tuán)通過閃電倉業(yè)務(wù)去解決中間的商品能力和倉儲能力有多方面的好處：

第一，美團(tuán)可以集中時間精力去做倉儲系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)層面的問題，而不是自己去花錢建倉采購商品，這樣做內(nèi)部的人效最大化。有美團(tuán)買菜和美團(tuán)優(yōu)選的這兩大巨額投入的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，美團(tuán)應(yīng)該很清楚，自營的運營成本高和經(jīng)營效率低，還不如參考外賣的發(fā)展經(jīng)驗，將閃電倉業(yè)務(wù)交給代理商去做。

第二，將閃電倉的落地工作交給代理商去做，在利益的刺激下，代理商自己會想盡各種辦法提升流量轉(zhuǎn)化效率，提高各自的經(jīng)營能力。通過外部協(xié)同的能力去解決自身的商品和倉儲問題。而且不同城市不同區(qū)域的商品需求傾向都不同，沒有辦法用一套方案去自營復(fù)制開倉，商品需要根據(jù)實際情況和市場經(jīng)營不斷調(diào)整，這種工作的執(zhí)行效率交給代理商最合適，他們會根據(jù)自身的利益及時做調(diào)整，如果是自營，倉庫主管只要保持不出錯即可，因為不涉及自身利益，不會那么認(rèn)真去及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。

第三，閃電倉其實相當(dāng)于商超百貨前置倉，平臺式的美團(tuán)閃購無法給用戶提供一站式的購物體驗，客單價更低的食品飲料日用百貨商品，有可能需要用戶到不同店鋪去購買，很有可能因為分開在不同店消費而需要為不同商品訂單分別支付配送費用，用戶很有可能會因此放棄下單。美團(tuán)閃電倉就可以為用戶提供一站式服務(wù)的消費體驗，用戶自然喜歡，所以美團(tuán)官方一直要求閃電倉的代理商去提升SKU能力，目前美團(tuán)閃電倉4000SKU打底，優(yōu)質(zhì)店鋪的SKU數(shù)量都會超過7000。

第四，有人會認(rèn)為如果只是為食品飲料日用品牌品類提供一站式消費服務(wù)體驗，美團(tuán)完全可以去跟其他商超便利店以及夫妻小超市合作，事實上美團(tuán)最初就是這么做的。但問題是，這些商超便利店和夫妻小超市只是享受了美團(tuán)提供的流量紅利，無法配合美團(tuán)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展，最簡單的一個例子，美團(tuán)讓他們?nèi)U(kuò)展SKU，他們會去擴(kuò)展么？大商超和連鎖便利店有自己的商品采購標(biāo)準(zhǔn)，而夫妻小超市沒有那么強(qiáng)選品能力和倉庫管理能力。再比如，美團(tuán)要做促銷活動，需要商戶承擔(dān)一定的活動費用，習(xí)慣了線下傳統(tǒng)經(jīng)營思維的小超市有多少能接受的？美團(tuán)做閃電倉的目的是需要一些聽話可控且有選品能力和競爭意識倉儲運營商。美團(tuán)的閃電倉以及從最初的商超和寵物品類，向美妝、母嬰、3C、家電、家居等品類擴(kuò)張了。

最后，我們再繞回來，既然美團(tuán)的閃電倉有如此多的好處，那京東要不要也推一個類似的業(yè)務(wù)呢？答案就在前文，京東的小時購訂單量少，如果達(dá)不到日均300單，單倉的UE模型是不成立的。如果UE模型不成立，就沒有代理商愿意做，即便有代理商去承接了幾個點位，最終有可能會因為虧損而產(chǎn)生矛盾情緒。

所以現(xiàn)階段，京東要做前置倉，去追求半小時送達(dá)的效果，就需要自營，自己去承擔(dān)虧損，京東有必要為了提高半個小時的配送速度，去承擔(dān)這部分單倉虧損么？從公司整體經(jīng)營層面來講，剛處于盈利狀態(tài)的京東沒有必要為了縮短這半小時時間，而主動去虧損。但從競爭戰(zhàn)略層面去考慮，京東不去通過前置倉發(fā)展自身在倉儲和商品層面的能力，那就是給美團(tuán)充足的時間去完成終端的商品和倉儲能力建設(shè)。當(dāng)然，即便京東虧損去做商超百貨的自營前置倉，也不一定會阻礙美團(tuán)閃電倉的發(fā)展與成長。

要知道即時零售還只是一個消費發(fā)展新趨勢，并不是電商零售的全部，即時零售本身也是有市場局限性的，這一篇內(nèi)容暫時就不展開說了，感興趣可以關(guān)注“社區(qū)超連鎖”，接下來會有一系列的即時零售內(nèi)容。

最后，有一個有趣的現(xiàn)象提一下，諸位可以自己去看一下，在美團(tuán)外賣上有一些京東便利店可以達(dá)到日均300單的能力，那美團(tuán)外賣上京東便利店的日均300單，是美團(tuán)的能力，還是京東的能力呢？