1天吃透9大跨行業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例，洞悉中國(guó)商業(yè)未來(lái)十年趨勢(shì)

9小時(shí)高密度知識(shí)轟炸，參會(huì)一天勝學(xué)一年

三年三屆，累計(jì)2700 家企業(yè)報(bào)名、1200 位企業(yè)家見(jiàn)證

品牌咨詢行業(yè)最頂尖的知識(shí)盛典

2023年第四屆“歐賽斯911超級(jí)品牌日”9月15日載譽(yù)盛大啟幕

為什么絕大多數(shù)中小企業(yè)都難以突破瓶頸，成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)？那些脫穎而出的領(lǐng)先企業(yè)，又到底做對(duì)了什么？

9月15日，第四屆“歐賽斯911超級(jí)品牌日”以《謀略新10年》為主題，將在上海綠地會(huì)議中心載譽(yù)啟幕。

PLM領(lǐng)教商學(xué)堂CEO朱小斌博士將出席此次峰會(huì)，發(fā)表主題演講《企業(yè)高質(zhì)量增長(zhǎng)背后的TMT團(tuán)隊(duì)打造》，并主持現(xiàn)場(chǎng)的圓桌論壇，與嘉賓現(xiàn)場(chǎng)探討如何化解中小企業(yè)面臨的瓶頸，開(kāi)啟通往行業(yè)領(lǐng)先之路。

歐賽斯董事長(zhǎng)何支濤、分眾傳媒董事長(zhǎng)江南春、弗若斯特沙利文大中華區(qū)合伙人兼董事總經(jīng)理?xiàng)顣则G、增長(zhǎng)研習(xí)社發(fā)起人李云龍、復(fù)旦大學(xué)東方管理研究院院長(zhǎng)蔣青云博士、利多碼合伙人張佳寶女士，也將蒞臨現(xiàn)場(chǎng)，深度揭示未來(lái)十年增長(zhǎng)趨勢(shì)背后的商業(yè)謀略。

會(huì)議當(dāng)天，歐賽斯將攜手沙利文頭豹研究院，首次發(fā)布《人均GDP1.2萬(wàn)美金到2萬(wàn)美金中國(guó)新增長(zhǎng)賽道發(fā)展趨勢(shì)白皮書》，深入洞察中國(guó)經(jīng)濟(jì)新增長(zhǎng)賽道未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，把握未來(lái)新10年新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。

現(xiàn)場(chǎng)將有100家上市公司、200家行業(yè)一線品牌、200多位CEO，共同探討疫情之后中國(guó)品牌如何獲得增長(zhǎng)。歐賽斯7大項(xiàng)目總監(jiān)、5大達(dá)摩院專家也將蒞臨現(xiàn)場(chǎng)，深度拆解9大跨界商業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例。

+朱小斌視頻

以下內(nèi)容來(lái)自PLM領(lǐng)教商學(xué)堂CEO朱小斌博士《企業(yè)高質(zhì)量增長(zhǎng)背后的TMT團(tuán)隊(duì)打造》

為什么絕大多數(shù)中小企業(yè)都難以突破瓶頸，成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)？那些脫穎而出的領(lǐng)先企業(yè)，又到底做對(duì)了什么？

領(lǐng)先企業(yè)都無(wú)一例外地重視打造組織能力。具體而言，它們?cè)趹?zhàn)略上善于逐漸加碼，階段性在最有價(jià)值的地方取勝；它們?cè)谖幕纤茉旃酒返拢陨隙碌匦纬梢惶仔袨橐?guī)范；它們?cè)诮M織系統(tǒng)上不斷構(gòu)建結(jié)構(gòu)化優(yōu)勢(shì)，在靈活性與規(guī)?；g找到了最佳平衡。

為什么大量的公司都停留在一個(gè)比較低的水平上？通過(guò)大量樣本研究，我們發(fā)現(xiàn)能突破成領(lǐng)先公司的這些企業(yè)有七個(gè)共性。我們可以分為三部分：

- 第一部分是針對(duì)一把手的——為公司加冕，以及招募建言者。

- 第二部分是怎么去構(gòu)建真正的組織能力，包括戰(zhàn)略、文化和組織系統(tǒng)三個(gè)方面。

- 第三部分是領(lǐng)先企業(yè)如何構(gòu)建真正有效的組織學(xué)習(xí)，這樣才能助力企業(yè)成長(zhǎng)和突破。組織學(xué)習(xí)包括兩方面：外部學(xué)習(xí)和內(nèi)部學(xué)習(xí)

我今天的主題就關(guān)于第二部分，即這些中小企業(yè)怎么真正地構(gòu)建組織能力，由團(tuán)伙型組織變成現(xiàn)代型組織。這個(gè)過(guò)程有三點(diǎn)是非常重要的，就是戰(zhàn)略、文化和組織系統(tǒng)。

一．戰(zhàn)略：逐漸加碼

關(guān)于戰(zhàn)略，作者用了一個(gè)關(guān)鍵詞叫“逐漸加碼”，也就是“在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，下最恰當(dāng)?shù)馁€注”。

我在TMT戰(zhàn)略落地特訓(xùn)營(yíng)的課程上，對(duì)戰(zhàn)略的定義是“階段性在最有價(jià)值的地方取勝”。實(shí)際上這和他的研究是非常一致的，所謂“階段性”，就是在不同的時(shí)間，你需要下不同的賭注；階段性地在最有價(jià)值的地方“去下注”，就是去取勝。

我們對(duì)戰(zhàn)略的界定和很多教科書是非常不一樣的，作者的研究成果其實(shí)也進(jìn)行了驗(yàn)證——對(duì)中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略最重要的含義就是這一點(diǎn)。

1中型企業(yè)的典型狀態(tài)

我們很多企業(yè)在度過(guò)創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入到規(guī)模擴(kuò)張的階段時(shí)，通常會(huì)形成兩種非常典型的狀態(tài)：

第一種狀態(tài)，一把手和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)變成既得利益者，開(kāi)始有一種非常重大的心理特點(diǎn)，叫厭惡風(fēng)險(xiǎn)。

在創(chuàng)業(yè)初期，他們往往不畏懼失敗，但是到了中等規(guī)模階段，就很害怕在一些不確定性的地方投入資源。

這個(gè)時(shí)候我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)越來(lái)越?jīng)]有特色了，只有簡(jiǎn)單擴(kuò)張的過(guò)程（比如人員和區(qū)域的擴(kuò)張），于是非常容易出現(xiàn)效率和利潤(rùn)越來(lái)越低的現(xiàn)象?？赡芨銇?lái)搞去，最后還是自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)或發(fā)家的那個(gè)區(qū)域才是掙錢的，而其它后來(lái)擴(kuò)展的業(yè)務(wù)和區(qū)域都不賺錢。

當(dāng)然，有少數(shù)企業(yè)家也會(huì)出現(xiàn)那種非常大膽的狀態(tài)，但也很可能是沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)研究和競(jìng)爭(zhēng)分析，在一知半解的情況下，就下了整個(gè)組織能力和資源不能承受的賭注。這是一種更加危險(xiǎn)的情況。

第二種狀態(tài)，企業(yè)會(huì)盲目追求規(guī)模，而忽視核心能力的構(gòu)建。

我們發(fā)現(xiàn)，很多中小企業(yè)看起來(lái)規(guī)模是在壯大，但實(shí)際上它真正的競(jìng)爭(zhēng)力是沒(méi)有構(gòu)建出來(lái)的。如果沒(méi)有階段性在最有價(jià)值的地方下賭注，企業(yè)的組織能力是很難打造的。

我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“一千個(gè)小舢板，再怎么樣也敵不過(guò)一艘航空母艦”，就是這個(gè)道理。一千個(gè)小舢板拴在一起，看起來(lái)組織規(guī)模也很大，但和一艘航空母艦相比，實(shí)際上是完全不能相提并論的。如果真的到主流國(guó)際市場(chǎng)上去競(jìng)爭(zhēng)，或者出現(xiàn)市場(chǎng)動(dòng)蕩和宏觀風(fēng)險(xiǎn)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)風(fēng)浪打過(guò)來(lái)，這些小舢板很容易翻掉。

所以我們要認(rèn)識(shí)到，這一千個(gè)小舢板不是栓在一起，而是要不停地一步步升級(jí)——先變成一艘小快艇，然后再變成一艘驅(qū)逐艦，再變成一艘巡洋艦，最后變成一艘航空母艦。這樣的變化，才是既有規(guī)模、又有核心競(jìng)爭(zhēng)力的增長(zhǎng)。

2學(xué)會(huì)下注

那么怎樣才能一步步地這樣升級(jí)呢？其實(shí)是源于我們逐步在最有價(jià)值的地方加碼，即在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間下最恰當(dāng)?shù)馁€注。突破性公司的一個(gè)共同特征，就是愿意隨著公司的發(fā)展而不斷加碼，而且展示出比其他公司更高水平的下注技巧。

當(dāng)然，這里所說(shuō)的“賭注”不是賭博，而是指一項(xiàng)投資，它結(jié)合了過(guò)去經(jīng)驗(yàn)和未來(lái)趨勢(shì)，會(huì)以某種方式創(chuàng)造真正的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能做的最重要的事情之一，就是學(xué)會(huì)區(qū)別一個(gè)有價(jià)值的賭注和一個(gè)僅有風(fēng)險(xiǎn)的賭注。

這里有一些“賭注”類型，比如市場(chǎng)賭注、過(guò)程賭注、資源賭注、地點(diǎn)賭注和渠道賭注。這里面最難理解是過(guò)程賭注，我講一個(gè)我們自己兄臺(tái)企業(yè)的例子（某知名品牌公司），來(lái)幫大家理解其含義。

2020年以前，這家公司有一個(gè)困境：雖然他們?cè)谌珖?guó)30個(gè)省都有辦事處或分公司，用來(lái)管理和賦能各地區(qū)的經(jīng)銷商，但在大部分省份，其市場(chǎng)份額排名都是第二名，好幾年都沒(méi)有超越第一名。當(dāng)年他們做了一個(gè)動(dòng)作，就是對(duì)這30個(gè)分公司進(jìn)行績(jī)效排名，然后把前12名的分公司總經(jīng)理調(diào)到廣東——全國(guó)最大的區(qū)域市場(chǎng)，去做廣東省的地級(jí)市負(fù)責(zé)人。

把這些最優(yōu)秀的人都調(diào)到一個(gè)地方來(lái)，其它地區(qū)怎么辦？一把手覺(jué)得不要緊，因?yàn)槠渌〖?jí)公司的總經(jīng)理調(diào)走以后，副總經(jīng)理也可以先頂上，而且反正他們的市場(chǎng)份額是第二名，暫時(shí)也不會(huì)出現(xiàn)特別大的問(wèn)題。

這些人調(diào)到廣東以后，他們通過(guò)大概四、五個(gè)月的時(shí)間，就在這個(gè)全國(guó)最大的區(qū)域市場(chǎng)里成為了第一名。那么他們是怎樣做到的呢？這十幾個(gè)省級(jí)總經(jīng)理變成這個(gè)地區(qū)的市級(jí)總經(jīng)理后，每天都在微信群里交流他們的打法、得失，不斷地做復(fù)盤。在這個(gè)過(guò)程中，他們互相學(xué)習(xí)，不斷成長(zhǎng)，積累了很多的know-how——即怎么在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)里扭轉(zhuǎn)局面、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；同時(shí)，他們還把自己下面的團(tuán)隊(duì)也帶起來(lái)了。

半年以后，打完了這個(gè)仗，這些人又回到原來(lái)的省份繼續(xù)當(dāng)總經(jīng)理，然后他們帶著原來(lái)省里的那些團(tuán)隊(duì)成員，繼續(xù)一個(gè)省、一個(gè)省地攻擊。所以整個(gè)2020年，這家公司打了一個(gè)非常大的攻堅(jiān)戰(zhàn)、翻身戰(zhàn)，一舉成為這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)份額第一，而且至今都保持著這個(gè)地位。

這就是一個(gè)過(guò)程賭注的經(jīng)典案例，但我們很多企業(yè)其實(shí)是不敢去做這樣的事情。把最優(yōu)秀的人才（或資源）集中在一個(gè)地方，不停地互相支持、互相復(fù)盤、互相鼓勵(lì)，在一個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)上積累非常重要的團(tuán)隊(duì)能力和know-how。類似這種事情，我們稱之為過(guò)程賭注。

資源賭注的例子就更多了，我們有一家做跨境物流的兄臺(tái)企業(yè)，就是一個(gè)很好的例子。

早在疫情爆發(fā)之前，他們就鎖定要下注中美航線，當(dāng)時(shí)要拿出10億左右的現(xiàn)金來(lái)進(jìn)行鎖定——這對(duì)很多企業(yè)來(lái)講是很難做到的。這家企業(yè)剛加入我們私董會(huì)的時(shí)候規(guī)模并不大，就因?yàn)檫@樣的一個(gè)資源賭注，不到三年的時(shí)間就成為一家接近百億營(yíng)收的公司。去年他們第二次來(lái)參加我們的戰(zhàn)略落地特訓(xùn)營(yíng)，討論出來(lái)的策略是繼續(xù)下賭注——購(gòu)買屬于自己的貨機(jī)。這在中國(guó)民營(yíng)的物流公司中是絕無(wú)僅有的。

我們還有一家做稀散金屬的兄臺(tái)企業(yè)，前些年用了大量資金來(lái)鎖定對(duì)稀散金屬資源的控制。在半導(dǎo)體領(lǐng)域，幾乎每個(gè)產(chǎn)品都需要這種稀散金屬，所以在國(guó)內(nèi)半導(dǎo)體進(jìn)口替代如火如荼的今天，由于他們壟斷了大量的稀散金屬，一下子也成為了一家突破型企業(yè)。

3練就手感

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，聚焦在一些特定的賭注類型上，敢于在不同的階段逐步加大下注，是我們整個(gè)核心高管團(tuán)隊(duì)需要去訓(xùn)練的手感。這種手感實(shí)際上是很難由咨詢公司給到我們的，因?yàn)樽稍児靖嗟氖歉鶕?jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)，分析行業(yè)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況。這些信息整理出來(lái)是有一定價(jià)值的，但無(wú)法替代我們?cè)趯?shí)戰(zhàn)中練就的手感。

因?yàn)檫@是一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要逐步地根據(jù)自己組織的狀況來(lái)權(quán)衡——在某個(gè)時(shí)間我們到底要下多大的注、在什么地方下注，這就是我說(shuō)的“階段性在最有價(jià)值的地方取勝”。在領(lǐng)教商學(xué)堂的方法論里，我們要求一年最多有三項(xiàng)公司級(jí)的戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)，其實(shí)就是說(shuō)你最多能在三個(gè)地方下注。而且我們一直在倡導(dǎo)，不能指望咨詢公司來(lái)幫你確定戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)，一定只有自己才能找到，這實(shí)際上是戰(zhàn)略規(guī)劃里非常核心的要件。

當(dāng)然，在確定關(guān)鍵任務(wù)后，我們還要去確定它的核心策略與行動(dòng)是什么，這就是我們GSA這一套目標(biāo)分解工具所聚焦解決的問(wèn)題。另外，為了確保戰(zhàn)略執(zhí)行到位，后面還有組織保障方面的工作需要去做。

二、文化：培養(yǎng)公司品德

用“品德”這個(gè)詞代替文化，這是一個(gè)非常有意思的說(shuō)法。所謂的“公司品德”，是指公司上上下下都要去做的行為。這些能突破出來(lái)的企業(yè)，大家都能夠按照公司所倡導(dǎo)的行動(dòng)去做，這才是真正具備所謂的公司品德。把文化和價(jià)值觀掛在墻上都是很簡(jiǎn)單的操作，但是真正突破出來(lái)的公司能夠?qū)⑿袨樗茉熳鳛樗麄儤?gòu)建公司品德的一個(gè)關(guān)鍵抓手。

這個(gè)過(guò)程中，一把手和高管團(tuán)隊(duì)特別重要。我們經(jīng)常說(shuō)“問(wèn)題出在前三排，根子還在主席臺(tái)”，這也是領(lǐng)教商學(xué)堂的一個(gè)核心理念。如果要真正要構(gòu)建公司品德，還得從一把手和核心高管的行為改變?nèi)胧帧?/p>

為什么要關(guān)注行為？當(dāng)我們把價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成能夠效仿的行為，如果有人沒(méi)做到，就很容易糾正和反饋，這樣我們才能真正將文化落地。

這跟我們傳統(tǒng)的思維方式不太一樣——中國(guó)和外國(guó)的小學(xué)生守則對(duì)比，便是一個(gè)很有意思的例證。我們的守則通常都這樣倡導(dǎo)：愛(ài)黨愛(ài)國(guó)愛(ài)人民、好學(xué)多問(wèn)肯鉆研、勤勞篤行樂(lè)奉獻(xiàn)、明禮守法講美德、孝親尊師善待人。大家可以看到，這里面大部分都是形容詞，真正具體的行為其實(shí)說(shuō)得比較少，甚至即使記住了這句話，也不知道該怎么做。

相比之下，歐美的小學(xué)生守則都是這種表達(dá)：總是稱呼老師的職位和尊姓；按時(shí)或者提前到課堂；提問(wèn)時(shí)要舉手；可以在你的座位上與老師講話；缺席時(shí)必須補(bǔ)上所缺的課業(yè)，可以向老師和同學(xué)請(qǐng)教；如果因緊急事情離開(kāi)學(xué)校，事先要告訴你的老師，并索取耽誤的功課…...這些都是具體的行為要求，因此更具有指導(dǎo)性。

總之，必須把我們倡導(dǎo)的價(jià)值觀和文化變成行為層面上的要求，并且要從最高層開(kāi)始不停的檢視，大家是不是按照這些標(biāo)準(zhǔn)去做的。如果沒(méi)有做到，那是否能夠得到及時(shí)的反饋和糾偏。我們對(duì)員工的考核，包括獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、處罰等，其實(shí)都要考量這些行為做得好與壞；如果僅僅只看到業(yè)績(jī)，那我們是很難在公司里把品德培養(yǎng)起來(lái)的。

突破性公司具有共性的幾個(gè)品德特征：

1給人們公平的待遇，即平等和尊重

當(dāng)?shù)玫焦綄?duì)待時(shí)，人們表現(xiàn)得更好；但公平并不意味著所有人都期望得到相同的報(bào)酬。真正讓員工失望的是：一方面，高管們得到大量的期權(quán)，享受著金光閃閃的額外好處；另一方面，其他人的福利卻在被削減。

?2信任員工——一家公司對(duì)人的看法是其品德的準(zhǔn)確反映。

如果它把人們看得自私、懶惰、沒(méi)有進(jìn)取心，那么它吸引的也將是這種人。如果它相信人們有做大事的潛力、有合格的領(lǐng)導(dǎo)能力，那么它的員工將會(huì)提升到這個(gè)境界。

3做戰(zhàn)略性的“守財(cái)奴”

就是在一些華而不實(shí)的方面要節(jié)儉，但在有重要意義的方面卻非常愿意花錢，這跟前面所講的戰(zhàn)略——“在最有價(jià)值的地方下注”關(guān)聯(lián)性很高。

4說(shuō)的話要有價(jià)值

言行一致是構(gòu)建企業(yè)高尚品德最重要的基礎(chǔ)材料，特別是高層要說(shuō)到做到。

三．組織：揚(yáng)帆商業(yè)“百慕大”

我們要真正地構(gòu)建組織系統(tǒng)，建立組織優(yōu)勢(shì)——這是中型企業(yè)必須要去思考的問(wèn)題。

小規(guī)模公司的優(yōu)勢(shì)，一般就在于這經(jīng)典的三角：

第一，它們能在產(chǎn)品上不斷貼合客戶的需求，提供客戶想要的東西；

第二，它們通常有成本優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹泻笈_(tái)一般都比較??；

第三，它們貼近客戶，因此反應(yīng)速度也非常快。

但是隨著公司慢慢做大以后，這三個(gè)優(yōu)勢(shì)都會(huì)降低。其實(shí)我們很多兄臺(tái)企業(yè)一旦到了十幾、二十億的規(guī)模，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這三個(gè)優(yōu)勢(shì)都開(kāi)始不明顯了，尤其是越來(lái)越難開(kāi)發(fā)出真正貼合客戶需求的產(chǎn)品。

1既要有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又要有靈活優(yōu)勢(shì)

我們今天也有兄臺(tái)在問(wèn)，為什么曾經(jīng)的成本優(yōu)勢(shì)沒(méi)有隨著規(guī)模擴(kuò)大而得到強(qiáng)化？一般而言，由于規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本應(yīng)該更低才對(duì)。但現(xiàn)實(shí)卻是，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)越往大做，利潤(rùn)反而越來(lái)越少，應(yīng)該出現(xiàn)的成本優(yōu)勢(shì)不見(jiàn)了。

出現(xiàn)這種情況是因?yàn)椋?dāng)組織層級(jí)越來(lái)越多，中后臺(tái)的成本也越來(lái)越大，但企業(yè)沒(méi)有同步實(shí)現(xiàn)組織能力的構(gòu)建；而且，公司反應(yīng)也越來(lái)越遲鈍，原來(lái)的客戶貼近優(yōu)勢(shì)現(xiàn)在也消失了。

如果中型企業(yè)變成這樣一個(gè)狀態(tài)，肯定是上下為難，夾在這樣的狀況下，其實(shí)是非常痛苦的。此時(shí)企業(yè)會(huì)面臨雙向夾擊：小企業(yè)可以用低價(jià)、低成本、迅速反應(yīng)來(lái)打你，而上面又有那些巨頭壓著你。我們發(fā)現(xiàn)，中型企業(yè)通常徘徊在10-50億這個(gè)區(qū)間，大部分企業(yè)到這里就很難再突破上去，要么不停的波動(dòng)震蕩，要么增長(zhǎng)非常緩慢。

那我們?cè)趺床拍艹蔀轭I(lǐng)先企業(yè)呢？真正的領(lǐng)先企業(yè)，既要具備大型企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又要具備小型企業(yè)的上述靈活優(yōu)勢(shì)。我們這里講的領(lǐng)先企業(yè)，必須要能做到這樣幾點(diǎn)：

第一，能系統(tǒng)化地給客戶提供他們想要的東西，設(shè)計(jì)出健全的體制來(lái)不斷監(jiān)測(cè)和增強(qiáng)提供給客戶的價(jià)值；

第二，必須要有持續(xù)優(yōu)化成本的能力，要想辦法從依靠“廉價(jià)勞動(dòng)力”和低管理費(fèi)轉(zhuǎn)向建立結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)；

第三，要能創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性的速度優(yōu)勢(shì)，而不只是前面說(shuō)的反應(yīng)速度。隨著公司的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，突破性公司必須在其特有的結(jié)構(gòu)中確立速度和反應(yīng)。

我們只有構(gòu)建起這幾個(gè)層面上的能力，才有可能在體量大了以后，既保留小企業(yè)的這些優(yōu)勢(shì)，又有大型企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

2構(gòu)建自己的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)

怎么才能系統(tǒng)性地形成這三個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)呢？我還是講一個(gè)案例。

我們有家兄臺(tái)企業(yè)最早是做榨汁機(jī)、燒水壺這類小家電的，前幾年開(kāi)始轉(zhuǎn)型聚焦做頸椎按摩儀。它的創(chuàng)始人是一個(gè)非常頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理，對(duì)產(chǎn)品的功能設(shè)計(jì)，消費(fèi)者的需求和審美，以及市場(chǎng)的流行趨勢(shì)等都非常有洞察力。所以在發(fā)展前期，很多產(chǎn)品都是他自己擔(dān)任大產(chǎn)品經(jīng)理，企業(yè)慢慢也做到了十幾億的規(guī)模。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大以后，一把手事情越來(lái)越多，花在產(chǎn)品經(jīng)理角色上的時(shí)間就變少了。但是企業(yè)并沒(méi)有構(gòu)建出組織能力，因此不能系統(tǒng)化地給客戶提供他們想要的東西。雖然他們招來(lái)一批又一批的產(chǎn)品經(jīng)理，但就是沒(méi)有人能夠把一個(gè)很好的產(chǎn)品做出來(lái)，反而還有很多沖突。所以這個(gè)組織最核心的優(yōu)勢(shì)在于老板對(duì)產(chǎn)品的把握，一旦他不把時(shí)間投入到這里面，他們?cè)诋a(chǎn)品層面上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一下子就沒(méi)有了。

緊接著，這家企業(yè)的營(yíng)收出現(xiàn)大幅下滑，在經(jīng)歷痛苦之后，他們才開(kāi)始重視怎么把老板的know-how和流程固化到組織層面上，但這是一件非常不容易的事情。以前他們以為只要有人，就能夠把好的產(chǎn)品做出來(lái)，其實(shí)不是那么簡(jiǎn)單的。

后來(lái)一把手重新把很大一部分時(shí)間精力放到產(chǎn)品上面，但這次并不是他一個(gè)人在做這件事情，而是把所有的想法都放在一個(gè)IPD 的流程里面。然后，他一步一步把他個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)通過(guò)培訓(xùn)，教給新的產(chǎn)品經(jīng)理，于是他們才慢慢地將老板一個(gè)人的產(chǎn)品能力轉(zhuǎn)變成整個(gè)組織的產(chǎn)品能力。

我們要意識(shí)到，不是說(shuō)我們不停地增加人，組織能力就自動(dòng)會(huì)構(gòu)建出來(lái)，反而是增加了人以后，原有的成本和速度優(yōu)勢(shì)就會(huì)沒(méi)有了。

科斯（1991年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主）的研究表明，組織規(guī)模的擴(kuò)大，必然會(huì)帶來(lái)內(nèi)部交易成本的擴(kuò)大，但不必然會(huì)帶來(lái)效率的提升。所以在規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程中，如果不投入組織能力的構(gòu)建，就會(huì)憑空增加更多的內(nèi)部交易成本，導(dǎo)致沒(méi)有辦法跟小規(guī)模的企業(yè)去競(jìng)爭(zhēng)。這是一個(gè)非常殘酷的現(xiàn)實(shí)。

所以我們說(shuō)，對(duì)中型企業(yè)而言，要優(yōu)先在結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建上投入精力、時(shí)間和資源。這些特定的制度、流程、機(jī)制的構(gòu)建，通常也都是需要花錢的。

此外，在構(gòu)建出結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)之前，不宜進(jìn)行過(guò)多的多元化。就像我剛才提到的，小舢板的簡(jiǎn)單擴(kuò)張很容易，難就難在升級(jí)成快艇、驅(qū)逐艦、巡洋艦、航空母艦。如果過(guò)快地多元化，我們僅有的一些人才和資源就會(huì)迅速的被稀釋，一旦內(nèi)部交易成本變大，你就會(huì)疲于奔命，到處去救火。

這個(gè)時(shí)候，你可能沒(méi)有精力和時(shí)間，甚至都沒(méi)有資源和財(cái)力，再去投入到結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建中——這就會(huì)變成一種惡性循環(huán)。這也是一個(gè)非常重要的啟示。

3不要急于砍掉組織層級(jí)

不必要的管理層會(huì)扼殺速度，傷害客戶的滿意度，侵蝕成本優(yōu)勢(shì)。我們都知道，管理層級(jí)越少越好，即扁平化的管理。

我們今天有位兄臺(tái)就提到，他想要把管理1000家直營(yíng)店的三個(gè)事業(yè)部合并成一個(gè)營(yíng)銷中心。其實(shí)說(shuō)白了，就是想做扁平化，減少層級(jí)、減少人員、降低成本。但是，把一些人減掉，就能提升單位能效嗎？每家企業(yè)都想做這個(gè)事情，但為什么大部分企業(yè)挺難做到的呢？

我們觀察下來(lái)，扁平化管理是非常不容易的?？雌饋?lái)減幾個(gè)層級(jí)是很簡(jiǎn)單的事情，但問(wèn)題是，扁平化是有要求的——它的效率、機(jī)動(dòng)性和成本優(yōu)勢(shì)需要有比較強(qiáng)的中后臺(tái)能力作為支撐，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求也會(huì)更大。

原來(lái)多層級(jí)的管理方式，其實(shí)就是人盯人的方式。這種方式對(duì)系統(tǒng)能力、對(duì)中后臺(tái)和前臺(tái)的配合要求不是那么高，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求也不是那么強(qiáng)。很多領(lǐng)導(dǎo)者在業(yè)務(wù)層面的手感是很好的，但是要能真正管理這種扁平化的組織，就需要非常清楚中后臺(tái)和前臺(tái)的配合到底是怎么回事，以及怎么去構(gòu)建中后臺(tái)的能力。在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)里，真正有這樣水平的高層管理者是不多的。

如果企業(yè)不具備強(qiáng)大的中后臺(tái)能力，也缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，還要再去砍掉這些層級(jí)，通常會(huì)出現(xiàn)事與愿違的狀態(tài)。最后反而是：控制不住，底下亂了，各種腐敗滋生，問(wèn)題層出不窮。

有的企業(yè)沒(méi)有辦法，就把門店轉(zhuǎn)給員工或經(jīng)銷商，做著做著就變成做加盟店了——這樣等于變成了更小的小舢板。當(dāng)然，我們用這種方式也有好處，至少可以先減少自己的壓力，短期內(nèi)還能補(bǔ)充現(xiàn)金流，似乎也降低了管理難度。但長(zhǎng)期來(lái)看，如果要真正做好一套大規(guī)模的加盟體系，其實(shí)也要在一些非常重要的方面有很大的投入，去構(gòu)建另外一些能力，這樣才能支撐得了這個(gè)加盟體系。比如說(shuō)，構(gòu)建優(yōu)秀的培訓(xùn)體系就非常重要，你的企業(yè)大學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)力中心就需要大量的精力和資源投入。

所以沒(méi)有這么好的事情，不要以為全搞成加盟就可以了——這種不用出錢，又有加盟費(fèi)，還不用管理的事情，長(zhǎng)期來(lái)看也是不現(xiàn)實(shí)的。我們還是要好好地商討，怎么一步一步地去完成扁平化，而不是想著這樣簡(jiǎn)單砍掉兩個(gè)層級(jí)。

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