有一個(gè)階段，任正非想讓唯一的兒子任平進(jìn)入華為決策層，遭到了華為高管徐直軍等人的激烈反對(duì)，兒子任平最終無緣高層，徐直軍等人反對(duì)的理由很簡單，讓任正非無話可說。理由就是任平還不夠格。任正非后來宣布：家人和子女不會(huì)接班。

從人性的角度來講，人都愿意將自己的財(cái)產(chǎn)、事業(yè)等傳給子女，如果能代代相傳成為老字號(hào)更好，這是人之常情，任正非想讓兒子進(jìn)入華為決策層的初衷無可厚非。

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但作為一家大型現(xiàn)代化科技公司，華為有著健全的管理制度和選人用人制度，老板任正非的直系親屬不得進(jìn)入公司高層，除非能力超群貢獻(xiàn)卓越，通過一系列嚴(yán)格的考評(píng)，得到眾多高管和董事會(huì)的認(rèn)同，才能進(jìn)入。

當(dāng)時(shí)的任平，論資歷、知識(shí)才能、個(gè)人業(yè)績，在精英眾多的華為，履歷還稍顯平淡，需要更多的歷練，做出卓越成績才能服眾。即便作為老板任正非的兒子，他也不能例外。

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在華為，機(jī)會(huì)和職位只給有能力的人，這是任正非自己定下的準(zhǔn)則，也是華為的管理經(jīng)營理念。有能力者上，不能勝任者下。只有這樣，才能保持隊(duì)伍的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，華為才能不斷推陳出新突破固有的局限，在殘酷的市場(chǎng)考驗(yàn)中站穩(wěn)腳跟。

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連任正非自己，在華為很多事情他說了也不算，要服從華為的決策機(jī)制。為了避免他個(gè)人可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤決策對(duì)華為造成影響，他主動(dòng)提出建立了輪值CEO制度，由8位華為老將輪流來做CEO，每人半年，重大問題需要董事會(huì)研究決定。任平進(jìn)入決策高層的提議就是在華為的董事會(huì)上被否決的。

一手創(chuàng)辦了這樣一家企業(yè)，卻甘愿把管理權(quán)、決策權(quán)讓出，只為了企業(yè)能發(fā)展得更好，任正非的氣魄和胸襟讓人佩服，他不貪戀權(quán)力，沒有留戀于董事長職位，這是對(duì)個(gè)人管理企業(yè)的弊端的清醒認(rèn)知，也是對(duì)自身局限性的修正完善。

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不僅不貪戀對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，任正非也不貪錢。一手創(chuàng)辦了華為，但他所持有的股份不到1%，在國內(nèi)企業(yè)家中實(shí)屬罕見。在創(chuàng)辦華為初期，他就提出了“人人持股計(jì)劃”，把華為的股份分給華為員工，讓華為員工成為華為的股東，個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)休戚與共，極大激發(fā)了華為人的工作熱情和拼搏精神。不僅保持了高薪，每年還有分紅。

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華為曾有一個(gè)口號(hào)就是，讓華為的員工在自己所在的城市都買得起房子。也確實(shí)，華為職工確實(shí)工作強(qiáng)度大，但他們也代表了高薪、升職快、讓自己和家人生活有保障。比起情懷和理想，我更愿意在這樣的公司拼命。

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一個(gè)憑能力說話、讓好好工作成為企業(yè)文化、努力工作就有好回報(bào)的公司，是一個(gè)有著長久生命力的公司，愿我們將來有越來越多這樣的公司，民族企業(yè)強(qiáng)則國家強(qiáng)。

30年時(shí)間能從深圳一個(gè)代理小公司發(fā)展成為業(yè)務(wù)遍布全球、職工達(dá)20萬人的科技帝國，令對(duì)手聞風(fēng)喪膽不惜采取下三濫手段，華為無數(shù)次走在危險(xiǎn)邊緣，但每一次都能化險(xiǎn)為夷在磨難中更加強(qiáng)大，華為真正有核心競(jìng)爭(zhēng)力的東西還在于它的企業(yè)精神、管理模式、經(jīng)營思路。

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這些烙在華為人骨子里的東西，即便把他們打得一無所有，只要人還在，他們還能迅速地從零開始攻城略地浴火重生。

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這幾年華為多么難啊，內(nèi)外交困，但他們垮了嗎？沉著應(yīng)對(duì)逆風(fēng)而上，研發(fā)芯片、拆分業(yè)務(wù)、積極斡旋，打不垮的華為越來越強(qiáng)了。

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越是這些無形的東西才越寶貴。希望我們國人、民族企業(yè)都能以華為為榜樣，自立自強(qiáng)打不垮捏不扁，踏踏實(shí)實(shí)干事業(yè)。