供應(yīng)鏈庫存管理？就這么簡單！
（一）關(guān)于庫存
庫存幾乎可以說是自有人類歷史就伴隨著而來。我們甚至可以追溯到原始人時代，他們會在比如冬季的時候積存一定量的食物之類而度過寒冬。這種庫存起這最基本的要求，我們可以稱之為持有庫存，它起的作用主要是保量（當(dāng)然一定程度上的保質(zhì)）滿足自身的需求。
隨著人類現(xiàn)代文明的發(fā)展，特別商業(yè)，貿(mào)易，物流業(yè)的高度發(fā)展，庫存的內(nèi)涵漸漸得到擴充，不管是任何一間企業(yè)，不管是企業(yè)的任何崗位（當(dāng)然有些崗位可能直接關(guān)聯(lián)性基本沒有），只要涉及商品實物交易的，都繞不開庫存這東西。甚至很多時候，庫存影響企業(yè)的成敗。
庫存有這么重要嗎？
比如我們一家公司，今年的銷售額是100萬，其中采購成本是80萬，庫存成本10萬，加上管理成本5萬，那么這公司利潤有5萬。如下圖
如果企業(yè)希望利潤翻倍，提升到10萬，在各成本比例不變的情況下，那么要銷售額就要翻倍，達(dá)到200萬了。也就是銷售額要提升100%，不要說現(xiàn)在經(jīng)濟形勢嚴(yán)重，那怕相當(dāng)順景的情況，一年內(nèi)銷售額上升100%也不是容易的。如下圖
當(dāng)然我們可以考慮削減采購成本，然而降低采購成本，帶來的最大的風(fēng)險就是導(dǎo)致商品質(zhì)量的下降，這么一來，非常容易失去客戶，最終導(dǎo)致利潤也下降。又或者考慮降低管理成本，比如削減人手。可是裁員的話，可能也會使員工士氣下降，甚至導(dǎo)致一些優(yōu)秀的人才也辭職。
但是同等銷售額情況下，如果把庫存成本削減5%，是能夠使到利潤提升一倍。如下圖
比起增加100%的銷售額，庫存削減5%的目標(biāo)是否更容易達(dá)成呢。但是如果我們再考慮下庫存成本提升5%，那么利潤就完全給吞噬了。
因此，庫存削減，是能夠產(chǎn)生可觀的利潤的。
當(dāng)然，在現(xiàn)實企業(yè)的運營中，涉及的成本計算等更為復(fù)雜，但是無論如何，庫存成本必然是不得不考慮重點管理的一部分。所以說，庫存管理，在現(xiàn)代企業(yè)中顯得無比重要。
但是庫存是誰對應(yīng)管理呢？
財務(wù)說：“不是我們。我們盯著報表，至于庫存是否過剩，我們不能下定論，畢竟市場行情財務(wù)部門不清楚?！?/p>
采購說：“我們管理不了。我們根據(jù)銷售的意見安排備貨，必須確保任何時候都有足夠庫存應(yīng)付銷售隨時的訂單，否則喪失機會，無法達(dá)到銷售額最大化我們就會負(fù)上最大責(zé)任?！?/p>
銷售說：“我們會根據(jù)市場機會和潛在顧客需求的評估要求庫存足夠，至于是否過多我們定斷不了，采購應(yīng)該準(zhǔn)備好計劃來控制，而物流應(yīng)該確保提前期的穩(wěn)定性，我們無論如何都不能因此喪失銷售機會或者為了趕及交貨導(dǎo)致成本大增的空運等發(fā)生?！?/p>
物流說：“我們處于采購和銷售之間，買賣不關(guān)我們事，我們只負(fù)責(zé)運輸配送?！?/p>
很多時候，每個人都覺得庫存的責(zé)任應(yīng)該和自己所屬部門關(guān)系不大。
其實，庫存是一個人，一個部門團隊的事情，而是整個公司，整個團隊的事情，因為一間公司的發(fā)展，不能光憑銷售額的擴大，而且還應(yīng)避免缺貨和維持最適當(dāng)合理的庫存。
明確了庫存的責(zé)任者后，我們就應(yīng)該思考這些問題。
為什么有庫存發(fā)生?
多余的庫存帶來什么問題？
如何才能維持適當(dāng)合理的庫存？、
如何才能削減不必要的庫存？
（二）庫存的時間性
談起庫存，我們生活中非常容易接觸到的就是食品。比如我們購買一箱牛奶回家，我們通常會查看一下牛奶的保質(zhì)期。假如離我們估算喝完的時間還有相當(dāng)一段時間，我們是非常樂意購買并存在冰箱里，甚至我們會比較選擇最新鮮產(chǎn)出的那一批，因為那就表明它的保質(zhì)期更長，可以存放更久。
所以，我們第一點就注意的就是庫存的時間性。
但是，我們并非光把食品的庫存時間性考慮在內(nèi)，任何庫存（也可以說任何商品都有時間性），比如IPHONE，時間越長，新型號的更替，舊型號存放時間越長，價值就越趨向為零，比如以前一出市場就被搶購的IPHONE 5S等，隨著現(xiàn)在IPHONE 8，IPHONE X的推出，它的市場價值就越來越低，甚至可能低過它的生產(chǎn)成本。
那么，就應(yīng)該避免長期庫存的發(fā)生，長期庫存的發(fā)展，最終的后果就是變成滯銷品，淘汰品，賤賣品，返廠品等等，淪為死庫存。
既然庫存具備時間性的特征，查看庫存的話，我們可以采用“庫存持有天數(shù)”作為指標(biāo)去衡量。
比如，我家剛買了一箱30盒裝的牛奶，平均每天喝2盒，則可以表示為
牛奶 30 盒 ÷ 2盒/天 = 15 天
該牛奶的庫存持有天數(shù)為15天，這就意味這按照現(xiàn)在情況持續(xù)下，目前的庫存需要15天才消耗完。
除此之外還可以利用金額作為庫存持有天數(shù)的計算依據(jù)。比如銷售商家進(jìn)貨2萬元的牛奶，每天能賣出2000元，那么該商家?guī)齑娉钟刑鞌?shù)則為
20000元（采購金額）÷2000元（每天銷售額）= 10天
所以采用庫存持有天數(shù)衡量庫存的時間性，是非常有必要的。庫存持有天數(shù)越長，狀況就越糟糕。
庫存的時間性僅僅是商品的生命周期的一部分，我們管控庫存，目的就是令庫存在商品生命周期中不要發(fā)揮負(fù)作用。
有了庫存的時間概念后，我們就按照庫存的時間對庫存商品進(jìn)行區(qū)間劃分。
以筆者的行業(yè)為例，商品的生產(chǎn)和物流提前期大約兩周（14天），和供應(yīng)商的結(jié)算期定在45天月結(jié)，和客戶是以30天月結(jié)的方式，綜合以上因素考慮，把庫存按照時間段分為60天以下，61-90天，91-180天和181-360和361天以上，一共五個區(qū)間。
通過劃分整理，我們可以清晰地可了解地各區(qū)間的SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）共有多少，并且每個區(qū)間內(nèi)平均的庫存持有天數(shù)各是多少。
當(dāng)整理表格后，發(fā)現(xiàn)超過361天的SKU居然有149個之多，并且平均庫存持有天數(shù)高達(dá)562天，而另外還有275個SKU頻臨接近這種狀態(tài)，它們非?？赡芫褪且驗闇N或者其他原因地連續(xù)地放置多日而處于無人過問的狀態(tài)，再這樣下去的話，其中有部分必然變得毫無價值。
（三）庫存持有的成本
持有庫存的成本，毫無疑問大部分人都會想到倉儲成本。庫存越增加，使用的倉庫面積就越多。平面?zhèn)}位置不夠的話，可能啟用貨架的立體倉，立體倉面積受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，甚至?xí)s窄貨架之間的通道面積來增加貨架的數(shù)量，更可能使用到裝卸區(qū)域等來存放庫存。當(dāng)這一切都無法解決的時候，就必然要增加新的倉庫了。
正如筆者上面說提到，需要庫存2498個SKU，那么需要倉庫面積約1300平方，按照30元/平方/月的倉儲費用，再加上約1元/SKU的出入庫操作費用計算，則
30元/平方/月 X 1300 平方 + 2498 SKU X 1元/SKU= 41498 元/ 月
也就是每月保管這些貨物需要4萬元以上。
這41498元攤分在2498個SKU上，每個SKU平均的費用大概是16元左右，這么看起來的話似乎金額不算很大，然而一旦匯總每個月支付4萬多元的話，就是一個相當(dāng)大的成本支出。假如還要增加新的倉庫，成本費用又是一個攀升。
除此之外，還要承擔(dān)一些物流耗材，比如托盤，捆包膜，紙箱，木箱等等，又是另外一筆成本了。
以上只是庫存占用的物流成本。
那么庫存持有成本還會有什么呢？
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，絕大部分的現(xiàn)金流動都是靠股東出資和銀行貸款來購買貨物進(jìn)行經(jīng)營的，而庫存留在倉庫，就意味這購買這批庫存的資金處于“休眠”狀態(tài)，并且還要支付給銀行貸款的利息。
如我之前提到的采購成本占據(jù)80%的話，并且銀行的貸款利率是6%（事實上在國內(nèi)是非常難獲得銀行的貸款，民間貸款的利率一般在10%以上），這2498的SKU的銷售價值大概在1000萬元左右，所以
1000萬元 X 80%（采購成本率）x 6%（利息）÷ 12個月 =4萬元/月
然而我們還要考慮到即使我們銷售個客戶，和客戶還存在結(jié)算賬期，所以賣掉了貨物，依然還沒法馬上收到款項償還給銀行，這么一來成本還有增加的。（由于各客戶的結(jié)算周期不盡相同，筆者并沒有計算羅列在內(nèi)。）
加上剛才物流成本，也就是每個月的庫存持有成本
41498元（倉儲成本）+40000元（貸款利息） = 81498元/月
照這個樣子，庫存持有一年的話，成本更是高達(dá)
81498 元/月 x 12個月 = 977976 元
差不多每年100萬的庫存持有成本??！
當(dāng)我們能夠把成本控制在50萬以內(nèi)的話，也就是增加了1000萬的銷售額。
（四） 區(qū)分庫存
不管是作為管理倉庫庫存的人，還是采購，抑或是銷售，有時面對陳舊破損或者是質(zhì)量問題的庫存貨物總是不自覺地懷有討厭的態(tài)度，因為一旦涉及這些，有時就必須根據(jù)貨物的交易條件（比如貿(mào)易條款上是CIF還是FOB等）來界定責(zé)任，又或者爭議要采用哪一方的測試報告來判斷貨物的質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)要求等等，因為往往這些會使得庫存的責(zé)任難以判定，無法一下子做出任何的決策，比如低價清理還是返回原廠等。
這些貨物作為管理方，首先要定下最終日子和處理時間排程，否則無限拖延最終帶來損失的終究是庫存持有者。
因此第一步就是區(qū)分出這些庫存，定下它們的最后日子。
一般我們這些庫存貨物可以分為三大類：
不良品：（主要是外觀等引起比較容易判斷的庫存）
廢棄品：不存在市場價值，很容易判斷并符合廢棄標(biāo)準(zhǔn)
滯留品：超過公司設(shè)定庫存期限的庫存。（比如360日以上的庫存）
不良品應(yīng)該迅速地從三個方面著手處理：
索賠品：聯(lián)系保險公司對應(yīng)，馬上按保險索賠程序處理。比如物流過程中發(fā)生破損現(xiàn)象的庫存。
不可索賠品：馬上和各位關(guān)系者確認(rèn)后，轉(zhuǎn)移到廢棄品類別
次品：質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)，和供需雙方聯(lián)系處理，定下處理時間和步驟。建立逆向物流渠道，避免次品淪為滯留品類別。
對于廢棄品，建立公司的廢棄機制，定期處理廢棄品。
對于滯留品，以月底會議等形式進(jìn)行滯留品的監(jiān)督跟進(jìn)，一旦滯留品沒有按照商議排程處理，就要考慮轉(zhuǎn)入廢棄品類別處理。
但是不管怎么樣，這樣的庫存始終只是一小部分，如果大量又長期出現(xiàn)這些庫存的話，就是供應(yīng)質(zhì)量的問題，對于這樣的供應(yīng)商相信沒有任何一家企業(yè)是歡迎的。
毋庸置疑，ABC分析法已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到庫存管理中。任何一家企業(yè)對應(yīng)的SKU起碼數(shù)百個，如果是亞馬遜等巨頭的話，一般都要上萬個SKU。而把所有精力完全平均地分配到每一個SKU上，則是瘋狂而不討好的。
所謂ABC分析法，可以理解為按重要性的順序排列，然后標(biāo)注優(yōu)先順序來管理。
通過劃分計算，可以到看到20%的庫存SKU居然占據(jù)了庫存價值的80%，而不到5%的庫存價值卻有65%的庫存SKU產(chǎn)生出來。也就是按照筆者上一篇統(tǒng)計的庫存持有天數(shù)的表來看，1498個SKU，不到300個SKU的價值，居然是全部價值的80%，著實驚人，這類SKU可以稱之為A類，次一等級的為B類，至于最后的那一批稱為C類。
那么劃分就是
高達(dá)并占據(jù)庫存價值的80%的（x<=80）A類
大于80%并不到95%的（80<x<95） B類
大于95%的（95<x<100）C類
很多系統(tǒng)都能進(jìn)行類似的分析功能，且ABC的區(qū)分區(qū)間并非固定死80%，15%和5%，各企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況設(shè)立區(qū)分點。比如SAP就如以下類似的功能來劃分ABC類型，并告知每個SKU的金額占比。
若相當(dāng)大的數(shù)量SKU屬于B類或C類的時候，甚至可以進(jìn)而細(xì)分到四類或五類，其中B類分為B1類和B2類，C類分為C1和C2類，甚至引入D類作為控制工具。
如此一來，假如要把同樣精力統(tǒng)一對應(yīng)到所有SKU上，花費超過三倍的時間在C類的SKU上，實際上處理出的效果只是總體庫存價值的5%左右，相反只要用它三分之一的時間精力，投入在A類SKU上，那么卻能管理好差不多80%價值的庫存品。所以這類A類SKU，就是相信投入時間和精力也愿意管理的重要庫存商品。
基于庫存金額的不同，我們可以對ABC三類庫存才有區(qū)別對待的方式。
A類—嚴(yán)格管理，設(shè)立庫存水準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格管理
B類—普通管理，可以允許一定量的持有，庫存持有天數(shù)適當(dāng)控制，比如可以接受在90天內(nèi)持有。
C類—寬松管理，允許長期性的持有，比如180天的庫存持有。
從價值上區(qū)分了庫存，分為ABC類后，結(jié)合庫存持有天數(shù)，于是庫存管控的第一目標(biāo)，自然是A類的超過360天持有天數(shù)的庫存了。
（五）分類訂貨
庫存是銷售和采購之間的一種緩沖。
假如處理庫存的話，有時總會讓人擔(dān)心一旦處理不當(dāng)，就容易造成缺貨，缺貨帶來最大的惡果就是顧客發(fā)現(xiàn)這里沒有自己所需要的東西，就轉(zhuǎn)向另外的地方購買，從而奪走了未來的銷售額。
這么一來著眼點就要從庫存轉(zhuǎn)移到訂貨上。比起銷售來說，采購訂貨則更為容易控制，只是正如所指出的，不可能將所有精力同樣分布在每一個庫存上。那么按照ABC的分類，制定不同的訂貨方法。
所以，按照以下的訂貨思路進(jìn)行安排：
A類---投入精力訂貨
B類---不需要過多投入精力訂貨
C類---與B類基本相同，但不需要投入更多精力，用簡單的方法訂貨
大部分情況下的訂貨都是市場導(dǎo)向的結(jié)果而延伸出來的，不管是供應(yīng)鏈最末端的直接接觸消費者抑或是前端的原料供應(yīng)上，而市場的變化是多端的，訂貨方式必然要緊貼市場，只不過我們也不可能每一個SKU的訂貨都時時刻刻地盯著市場，所以按照ABC三分類，訂貨方式也隨之分成三類。
訂貨前要思考判斷兩個問題：
什么時候訂貨？
訂貨訂多少的量？
思考什么時候訂貨的話，我們可以每天訂貨，每周，每月訂貨一次，或者數(shù)月訂貨一次。同樣訂貨多少量，我們可以每次訂貨相同的量，也可以是不同的量。
這樣的話，我們歸納出ABC三種對應(yīng)的訂貨方式
A類---定量訂貨
B類---定期訂貨
C類---兩箱訂貨法
定量訂貨法是按預(yù)先確定的訂貨點按期進(jìn)行訂貨，以補充庫存的一種庫存控制方法。其決策思路是：在固定的時間周期里檢查庫存項目的儲備量。結(jié)果一旦低于設(shè)立的訂貨點，就安排訂購批量。由于A類品可以說是重中之重，既要關(guān)注不要缺貨的同時，又生怕一旦庫存過多，容易積壓流動資金。采用定量訂貨，我們可以每日監(jiān)測庫存的消耗水準(zhǔn)，通過監(jiān)測的消耗歷史數(shù)據(jù)，然后預(yù)測未來的庫存消耗水平，來決定訂貨量。
如下圖顯示
R是安全庫存線，而Qt是訂貨點，一旦庫存消耗達(dá)到或越過訂貨點，就要安排訂貨，而訂貨的量則是根據(jù)預(yù)測來決定。
那么定期訂貨最大的難點是什么呢？
再訂貨點的設(shè)立
安全庫存
未來庫存消耗的預(yù)測
再訂貨點一旦確定不好，就容易導(dǎo)致消耗快過庫存補充，從而產(chǎn)生缺貨或者緊急調(diào)貨的成本推高，另一方面，安全庫存線把握不好，過少容易造成安全庫存保障不了安全，過多則造成庫存負(fù)擔(dān)。至于預(yù)測永遠(yuǎn)都是難題中的難題，因為任何預(yù)測都是錯誤的，預(yù)測起到的作用就是盡可能貼近未來趨勢變化。
筆者設(shè)立了一個簡單的EXCEL表，方便計算。當(dāng)然，庫存計算涉及的因素是非常多的，筆者這個是簡單的版本，希望有助大家。
所有的因素不是一成不變的，所以A類的訂貨時必須定期（如每日）監(jiān)測，對相關(guān)系數(shù)修正，從而確立更準(zhǔn)確的訂貨點，安全庫存等。
定期訂貨法就是以時間為驅(qū)動，在固定的間隔時間內(nèi)安排訂貨，并訂貨到一定數(shù)量。如下圖:
每次訂貨之間的時間都是固定的，比如一個月訂一次貨，然后把貨訂到一定的數(shù)量，比如事先設(shè)立一個最大的庫存量，每次到了到訂貨的時候，就檢查當(dāng)前在庫（含在途庫存）與設(shè)立的目標(biāo)庫存的差異來決定訂貨的數(shù)量。而定期訂貨的最大好處，就是能夠把多種物品合并訂購，降低采購和運輸成本。而且這種訂貨法能夠減少投入精力和工作量，是非常適合B類庫存產(chǎn)品的。
兩箱訂貨法，這是非常適合庫存價值不高的C類貨物。簡單來說就是訂2批的SKU作為庫存，當(dāng)?shù)谝慌褂猛甑臅r候只剩下一批的時候，馬上安排訂新的一批，以保證庫存常有2批在庫。過去習(xí)慣把庫存放在兩個箱子中，其中一個箱子使用完就等于釋放出要訂貨補充的信號，因此叫做兩箱訂貨法。由于本身的價值不高，所以即使增大一倍庫存，占用的庫存金額也不算太大，并且可以不需投入過多的精力去監(jiān)考每天的庫存消耗。
當(dāng)然訂貨方式并非僅僅只有三種，甚至某些訂貨方法是可以結(jié)合的。訂貨是庫存管控的重要環(huán)節(jié)，庫存水平的高低往往就是訂貨的一個結(jié)果反映。
（六） E&O的處理
正如筆者之前所指出的，根據(jù)庫存持有天數(shù)進(jìn)行庫存區(qū)分。從而能夠輕易發(fā)現(xiàn)和判斷出滯留庫存（E&O：Excess & Obsolete Inventory）。這些都是放置很長時間才有需求消耗甚至完全沒有需求的庫存。
而這些庫存的危險性是相當(dāng)大的。
從財務(wù)角度來看，這部分庫存屬于企業(yè)資產(chǎn)中的質(zhì)量較低的部分，存在降低減值甚至報廢的風(fēng)險，需要計提存貨跌價以準(zhǔn)備保證企業(yè)資產(chǎn)價值評估的準(zhǔn)確性。
從供應(yīng)鏈角度來看，滯留庫存的存在占用資金和倉儲空間，拉低整體的庫存周轉(zhuǎn)率，影響庫存盤點和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率。
那么，為什么會產(chǎn)生滯留庫存呢？
1.從供應(yīng)角度來看—過量供應(yīng)
不合理的庫存策略，供應(yīng)商過大的MOQ，操作失誤導(dǎo)致過量采購或生產(chǎn)，庫存不準(zhǔn)確導(dǎo)致多采購，歷史長期遺留的無從查起的呆滯庫存。
2.從需求角度來看—需求減少
客戶預(yù)測不準(zhǔn)確，客戶訂單取消，客戶退貨
3.從產(chǎn)品角度—專用或客制化品
工程變更導(dǎo)致的多余物料，新產(chǎn)品導(dǎo)入階段產(chǎn)生的物料，產(chǎn)品生命周期終結(jié)，客制化品無法用于其他產(chǎn)品。
認(rèn)識到以上三個方面會導(dǎo)致庫存滯留后，我們可以著手方案進(jìn)行解決
第一步，處理的決定需要銷售，財務(wù)等共同參與，例如，容忍E&O的時間，進(jìn)一步的折扣計劃，利用何種渠道清貨，會不會遭到客戶投訴，處理費用等等。
第二步，把清貨預(yù)算納入未來的銷售，財務(wù)，供應(yīng)鏈計劃中，因為經(jīng)常發(fā)生過的一次的事情，在采取有效措施之前很容易再次發(fā)生。
第三步，才是改進(jìn)方案，如何把預(yù)防措施做好。不但要做好預(yù)防，還要注意監(jiān)控，所以以下必須要對應(yīng)做好
客戶銷售合同和供應(yīng)采購訂單條款，要對滯留庫存的發(fā)生進(jìn)行約束。
進(jìn)行定期準(zhǔn)確的庫存分析和滯留監(jiān)控、
需求信息要進(jìn)行共享，確?？蛻粜枨蟮淖儎幽芗皶r傳遞給供應(yīng)商并作出備貨響應(yīng)，滯留庫存能在供應(yīng)鏈上下游之間及時共享消耗
產(chǎn)品在不同的生命周期（工程變更-新產(chǎn)品導(dǎo)入-產(chǎn)品生命周期終結(jié)）共同制定物料的采購和生產(chǎn)決策。
產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)考慮物料的通用型
E&O過多，往往客戶種類，產(chǎn)品種類以及締結(jié)的合同種類都比較多，繁雜，且與客戶，供應(yīng)商的合同中的漏洞和執(zhí)行力度不夠理想，都是產(chǎn)生的根源。E&O的解決，不僅需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤萍s，更需要預(yù)防式的管理機制，首次采購，需要管理都是必須的，只有預(yù)防才能避免。而當(dāng)中的庫存計劃部門和職能是公司的資產(chǎn)管理的最重要的靈魂，其工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是做庫存的數(shù)量管理，但是這樣的部門往往都有一個弱點，就是分析能力的強勢和采購與供應(yīng)商管理知識的弱勢總是不能統(tǒng)一，所以假如計劃員沒有做過相關(guān)采購的話，就是十分可怕的參謀了。
然而E&O的發(fā)生后，庫存計劃員是無法將其解決的，他最重要的一個職能就是分析成因，給出報告和方案，這也是其不可推卸的責(zé)任。在報告中，成因分析是至關(guān)重要的，從而發(fā)現(xiàn)運營中的漏洞，例如預(yù)測失誤，首次購買用錯資源，過大的MOQ，整合資源力度不夠，通用物料管理失效等。除此之外，應(yīng)該將責(zé)任追究到個人，給予采購和銷售壓力，定期追蹤。
作為庫存計劃員，在日常工作中，一定要熟知和客戶，和供應(yīng)商的合同條款，這樣才更能容易和采購一起計劃，到底物料需求的庫存持有天數(shù)，庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)該是多少。
最后，滯留品的處理離不開三個方法
運用技術(shù)處理，然后再投入使用
折價銷售
報廢
至于財務(wù)上對于滯留品處理，盡量定期進(jìn)行計提，尤其是在盈利的月份把它攤分掉，從而在賬面上使其消失。至于計提多少，怎么計提，在庫存報告的基礎(chǔ)上和財務(wù)人員協(xié)商不失為一個好的方法。
（七） 投入精力在重點商品
我們之前談過了，對于A類商品，應(yīng)該重點監(jiān)管。當(dāng)然現(xiàn)在各行各業(yè)都有獨特的訂貨方式，而且有時看起來很復(fù)雜，計算繁瑣，所以筆者就此先進(jìn)行簡單的表格和公式示意。
訂貨量= 從此次訂貨到到貨為止的銷售預(yù)測量+從此次到貨到下次到貨為止的銷售預(yù)測量-訂貨時的庫存量-上次訂貨的到貨量+安全庫存
筆者通過一個數(shù)據(jù)例子來說明
以上是一個電商網(wǎng)站的某產(chǎn)品交易消費數(shù)據(jù)。
如果用上面的公式來計算的話，首先訂貨時的庫存量是實在的數(shù)據(jù)，除非盤點差異等問題，否則該數(shù)據(jù)是一個完全肯定確認(rèn)的數(shù)據(jù)。假設(shè)現(xiàn)在要訂貨，在庫的庫存量有450件。而上次訂了3000件還沒到貨，屬于在途庫存。比如周六訂貨，下周六送到的話，這樣的訂貨時間需要7天在途，如果加上各種因素導(dǎo)致這個時間不穩(wěn)定，這個筆者稍后再談。
那么筆者現(xiàn)在在周六，要訂下周六到貨的話，就要面臨兩個預(yù)測數(shù)據(jù)，其中一個數(shù)據(jù)是“到下次到貨為止的銷售預(yù)測量”，因為是每周訂一次貨，所以一定要預(yù)測到2周以后才行，而之所以預(yù)測到2周而后，是因為這次訂貨并到貨的商品，需要消費到下次訂貨的商品到貨為止，也就是未來2周的消費量了。
一般我們可以過去這一周的消費數(shù)據(jù)作為參考基準(zhǔn)，比如采用平均514來作為計算標(biāo)準(zhǔn)，所以從此次訂貨到到貨為止的銷售預(yù)測量和從此次到貨到下次到貨為止的銷售預(yù)測量都可以使用3600來作為計算。
然而有時總會有擔(dān)心，比如剛剛這一周的銷售數(shù)據(jù)是銷售淡季的結(jié)果，未來2周可能（或者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)判斷等）轉(zhuǎn)成銷售旺季（比如天氣預(yù)報未來2周大幅降溫，那么未來2周的電熱設(shè)備會有相當(dāng)程度的銷售提升），所以以平均數(shù)據(jù)來作為參考計算標(biāo)準(zhǔn)，恐怕有問題，容易導(dǎo)致缺貨。
這個時候就要根據(jù)情況來判斷。筆者暫且先放下這個話題，先談一下安全庫存。
安全庫存當(dāng)然也會各式各樣的計算公式，普遍來說，使用統(tǒng)計學(xué)作為計算是常見的。但是統(tǒng)計學(xué)可能會讓人覺得復(fù)雜，難懂，其實我們只需要弄懂簡單的，就足夠使用了。
我們可以通過正態(tài)分布表來查詢需要的計算數(shù)據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布表網(wǎng)上可以搜索得出。
假設(shè)我們設(shè)立的安全庫存，是希望每100次的訂貨（其他任何條件不變的情況下，比如提前期），可以容許有10次缺貨發(fā)生，也就是缺貨概率為10%，貨源充足率為90%。
從正態(tài)分布表可以查到最接近90%的是0.8997和0.9015，比較而來，0.8997更靠近90%，所以我們選擇這個作為計算數(shù)據(jù)，它對應(yīng)的變量值，先看橫軸的，為1.2，縱軸上的為0.08，所以對應(yīng)的變量值就是1.28（見紅色字的表格所對應(yīng)），筆者姑且用安全系數(shù)來稱呼它。
我們可以通過EXCEL來計算它的安全庫存。
安全庫存公式=Z*STDEV(Avg.Demand)*SQRT(LT)
其中Z就是安全系數(shù)，為1.28，LT就是訂貨提前期，為7天。
通過計算，得知安全庫存為739件。
套入相關(guān)的公式訂貨量= 從此次訂貨到到貨為止的銷售預(yù)測量+從此次到貨到下次到貨為止的銷售預(yù)測量-訂貨時的庫存量-上次訂貨的到貨量+安全庫存，可以計算出訂貨量。
訂貨量= 3600+3600-450-3000+739 =4489件
然而在現(xiàn)實世界上，提前期恒定不變的情況并不常見，如天氣，交通，生產(chǎn)交付能力，清關(guān)能力等等各種因素都會導(dǎo)致提前期的變化不穩(wěn)定，在這種情況下假如客戶的需求和提前期是相互獨立的，也同樣可以用以下公式來計算安全庫存。
安全庫存=Z*SQRT(STDEV(Avg.Demand)^2*LT+STDEV(LT)^2*Avg.Demand^2)。
任何計算中，最麻煩的都是預(yù)測。預(yù)測本事就是一種錯誤，筆者在上面計算，僅僅是以過去這一周的消費數(shù)據(jù)的平均值514作為參考基準(zhǔn)，實際上可能會在未來預(yù)期可見消費量會大大高于現(xiàn)在的平均值，甚至最大值，就好似天貓雙11和京東618的大促一樣，之前的一周數(shù)據(jù)很難作為預(yù)測計算依據(jù)。
筆者就曾經(jīng)所處的汽車產(chǎn)業(yè)中，研究出適應(yīng)其特點的訂貨計算，如下圖
這是考慮到不一定以平均值作為預(yù)測計算依據(jù)和提前期變化有偏差的情況下而設(shè)立的計算工具。
詳細(xì)可在筆者另外的文章了解：
最后筆者要說明一下，預(yù)測的精準(zhǔn)度，是最終制定的銷售需求計劃，并以此制定的訂貨計劃能夠更好的滿足市場需求的關(guān)鍵，盡管它一般是不準(zhǔn)的。任何預(yù)測軟件僅僅是起到一部分的作用，預(yù)測不可能準(zhǔn)確，但一定要方向?qū)?。比預(yù)測軟件更為重要的是人的因素和流程的支持，如具備豐富技能的專業(yè)人員，部門間的協(xié)作，一套科學(xué)的S&OP的流程和精確的實施計劃等。
如果公司有相對準(zhǔn)確，干凈的歷史數(shù)據(jù)，有事件管理的機制和記錄，再結(jié)合分析并尋找出適合自己公司特點的方法，就能得到一個準(zhǔn)確度更高的預(yù)測值。
詳細(xì)介紹以后另文再寫。
只有計算好比較精確的預(yù)測，安全庫存，以及訂貨周期時間，那么訂貨的數(shù)量才會更加可靠。
（八）減少在其他商品上的訂貨精力
由于對庫存劃分了ABC級別，相對于A類來說，B類和C類的商品就顯得沒有那么重要（當(dāng)然我們也不能說它們可以被忽視），而且某些情況下B類和C類的商品會可能由于各種因素而導(dǎo)致劇烈波動，升級為A類。
對于B類商品，我們采用定期訂貨法。
定期訂貨法是按預(yù)先確定的訂貨時間間隔按期進(jìn)行訂貨，以補充庫存的一種庫存控制方法。這個訂貨時間間隔周期可以根據(jù)提前期，生產(chǎn)期等等來確立，可以根據(jù)自然年的周期，如每周，每月或者每季度，又或者是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)周期或供應(yīng)周期來決定。
如前述所講，在間隔一定周期時，比如每月一次訂貨，可以訂貨到最高庫存量，從而等到庫存消耗知道下一個訂貨周期來臨。在這種情況下，安全庫存要適當(dāng)增加，由于和A類商品的時時監(jiān)控有所不同，B類產(chǎn)品只需在訂貨時間才監(jiān)控庫存水平然后安排訂貨，所以安全庫存增大是一個顯著的缺點，當(dāng)然也由于B類商品的價值不如A類，所以增大庫存水平也不會大幅影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。
那么，如何決定最高庫存量呢？
Qmax（最高庫存量）=Dt(客戶訂單周期的需求量)+DT（提前期內(nèi)的需求量）+SS（安全庫存）
然而正如筆者之前指出，在現(xiàn)實世界上，提前期恒定不變的情況并不常見，如天氣，交通，生產(chǎn)交付能力，清關(guān)能力等等各種因素都會導(dǎo)致提前期的變化不穩(wěn)定，它具備隨機和可變性，所以計算公式就會演化為
Qmax=R(T+Tk)+Qs
Qmax—最高庫存量 R—(T+Tk)期間的庫存需求量平均值 T—訂貨周期 Tk—平均訂貨提前期 Qs—安全庫存量
知道設(shè)立的最高庫存量后，這樣一來就可以知道每次的訂貨量，當(dāng)?shù)搅艘嗀浀臅r候，訂貨量就是當(dāng)時庫存量和最高庫存量的差值了。因此訂貨量就是最高庫存量，扣除實際在庫庫存和在途庫存的值了。
如此以來，B類商品的訂貨就簡單容易得了，只要每隔一個訂貨周期丁檢查庫存，確立訂貨量，并使每次的訂貨量的大小都能使得訂貨后的庫存量達(dá)到最高庫存量。
對于C類這樣價值低的便宜商品，就可以采用更加簡單的方法。
兩箱訂貨法，顧名思義就是運用兩個箱子的訂貨方法。我們可以準(zhǔn)備兩個同樣大小的容器并決定好放入的數(shù)量，購入商品后，兩個容器內(nèi)都要放入所定好數(shù)量的商品，并且沒有剩余空間，然后從其中一個容器按順序消耗庫存商品，當(dāng)這個容器內(nèi)的數(shù)量使用完畢變空的時候，就安排訂貨。
我們可以通過如下例子更好的理解
12瓶一箱的百事可樂，準(zhǔn)備好兩箱。當(dāng)?shù)谝幌涞目蓸泛韧旰?，只要喝完最后的也就是?2瓶后，就馬上訂購新的一箱可樂。
這樣其實是一種無意識的檢查庫存方法，一旦其中一箱空了，就會知道庫存不足夠，要安排訂貨了。單從箱子是否變空就能夠判斷訂貨時機，這是一個相當(dāng)簡單的訂貨方式。
當(dāng)然，貨物也許不是瓶裝，或者可以放下某些容器存儲，這些所謂的容器我們可以作為一個概念去理解，比如24輛小汽車就是一個容器內(nèi)的量，準(zhǔn)備好48輛小汽車，當(dāng)消耗掉第24輛的時候，也就意味著概念上，其中一個容器已經(jīng)被清空了。
在整個庫存結(jié)構(gòu)中，A類商品無疑是最重要的，最占流動資金的，所以必須謹(jǐn)慎處理庫存，至于B類和C類相對重要性略低，因此采用簡單的方法訂貨，就能節(jié)省出更多時間和精力處理最重要的部分。但這并不代表我們輕視或者放棄管理B和C類商品，這些商品都有可能變?yōu)锳類的，必要的監(jiān)視也是應(yīng)該進(jìn)行的。同時對于A和B類，B和C類臨界點的方法，交替使用或者結(jié)合使用不同的訂貨方法，更有助于處理好這些臨界庫存。
（九） 正確的數(shù)據(jù)是一切的基礎(chǔ)
無論任何形式的訂貨方法和改善，都是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，而這些數(shù)據(jù)自然是來源于實際貨物的。一旦實際存儲的貨物和數(shù)據(jù)有任何不匹配的地方，所有的計算運用，自然也就是失去了正確的基準(zhǔn)。
有不少臺賬上的庫存和實際的庫存量并沒有吻合，而這些差異往往都是隱藏著，直到可能的一年才一次的盤點才會發(fā)現(xiàn)。
一般我們可以看到，相當(dāng)部分的原因發(fā)生在于以下情況：
庫存的劣化，丟失
庫存數(shù)據(jù)的填寫，輸入被遺忘
庫存數(shù)據(jù)的填寫，輸入錯誤
庫存數(shù)據(jù)的填寫，輸入滯后
庫存的劣化是指庫存保管時間過長，過了保質(zhì)期或消費期限，導(dǎo)致商品不能使用，或因為受到外部原因使其不能作為商品銷售，還有庫存的丟失，是指被盜或者其他原因?qū)е挛锢砩系南А?/p>
杜絕這些原因而造成的數(shù)據(jù)差異，可以考慮以下三點
運用SOP并明確化
運用IT技術(shù)
徹底進(jìn)行整頓
SOP是Standard Operating Procedure的縮寫，意思是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。把這個制定并明確化是理所當(dāng)然的事情，否則很多時候就因為沒有按照程序作業(yè)而亂套，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。當(dāng)時現(xiàn)在科技的進(jìn)展，各種先進(jìn)系統(tǒng)的使用，條形碼技術(shù)的普及，都為庫存的流轉(zhuǎn)的準(zhǔn)確性和速率提供了必要的技術(shù)支持，從而使得遺漏，錯誤和數(shù)據(jù)滯后的可能性得到減少。
當(dāng)然，以上不管是SOP還是IT技術(shù)，都必須執(zhí)行都才能確保數(shù)據(jù)能夠準(zhǔn)確化。
庫存管理中，很重要確保數(shù)據(jù)正確性的一個步驟，自然就是盤點。
筆者在這里推薦周期盤點的方法，其中一個好的方法就是制定定期盤點計劃。
比如公司每年運營是52周，而且有2498種不同的SKU，所以可以計劃每周的盤點量是48種不同的SKU，由此看出，每周至少盤點所有商品的1/52，這是基于公司需要每年至少一次全部盤點的情況下，如果遞增到每年盤點2次的話，則每周要盤點96種SKU。
至于每周盤點什么貨物呢？一就是從庫存清單上隨機抽取30種SKU，在第一周盤點它們，然后將這些商品從清單上剔除，如此類推。
另外一項就是物流的IT技術(shù)?？茖W(xué)技術(shù)的日新月異，平時很多通過手工處理的事情，現(xiàn)在隨時都可以使用IT來減少人手工作量，特別是重復(fù)而又繁瑣的工作。無論是BAR CODE，紅外掃描等等，均可以立刻精確庫存實物和數(shù)據(jù)上的匹配。筆者曾經(jīng)參觀過一個著名的機器零件倉庫，倉庫上各處配備紅外掃描，能夠立體地覆蓋倉庫每一個角落，只要在貨物上或包裝上貼有或者印刷條形碼，那么短短幾分鐘，通過啟動掃描就能完全完成盤點，得到實時的庫存數(shù)據(jù)。
另外還有就是不管是什么樣的WMS系統(tǒng)，都應(yīng)該配備端口可以提供庫存數(shù)據(jù)給各公司的系統(tǒng)，或者導(dǎo)出相應(yīng)的庫存表，甚至有些連接的掃描設(shè)備，也可以第一時間掃描后把數(shù)據(jù)傳送到各類系統(tǒng)上。IT技術(shù)的革新，無形中為庫存數(shù)據(jù)的正確化提供極大的便利性。
當(dāng)然，任何IT技術(shù)的配置，都會使企業(yè)負(fù)上相應(yīng)的資本，導(dǎo)致有些企業(yè)會考慮與其投資昂貴的IT成本，倒不如多請工人更覺得劃算。但是考慮到工人的維護成本，隨著社會成本而導(dǎo)致的每年人力資源成本上升等等，IT成本長期綜合來看，還是具備相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。
最后，要想庫存數(shù)據(jù)能夠正確，那么對于倉庫的整頓是必不可少的。倉庫每一個區(qū)域堆放的商品都應(yīng)該做到心中有數(shù)，絕不能做到什么東西放在那里都全然不知。明明倉庫數(shù)據(jù)上顯示有的數(shù)量，卻不能在倉庫找到，全然不知堆存在什么地方。
一般來說，對于庫存管理，倉庫要做到
.指定的物品放在指定的區(qū)域
.盡量做到先入先出
要詳細(xì)地確定每一類商品放置的區(qū)域，并且一定要使該類商品放置在這個指定的區(qū)域，當(dāng)時盡量規(guī)定該區(qū)域容量的數(shù)量，那么一眼看過去的時候，就能知道該類商品大概的數(shù)量。至于先入先出，就如字面所理解，把舊的產(chǎn)品按順序使用，這樣的好處，就是避免某些產(chǎn)品超過消費周期或者使用周期，從而變成無用庫存等。
這些看似對于庫存改善并沒有直接或者立竿見效的措施，實際上卻是庫存管理和改善的必備基礎(chǔ)，只有庫存能夠清晰簡單地管理好，數(shù)據(jù)正確化，才能推進(jìn)更高層次的改善活動。
（十） 沒有理所當(dāng)然
這是我們之前講過的訂貨方式，那么從這里我們還可以注意到什么問題呢？其實通過銷售的出庫，往往和很多因素有著密切關(guān)聯(lián)，一旦變化，極有可能將庫存水平升高。
我們了解過一個關(guān)于訂貨量的方式：
訂貨量= 從此次訂貨到到貨為止的銷售預(yù)測量+從此次到貨到下次到貨為止的銷售預(yù)測量-訂貨時的庫存量-上次訂貨的到貨量+安全庫存
實際上可以演化為：
訂貨量= （從此次訂貨到到貨為止的天數(shù)+從此次到貨到下次到貨為止的天數(shù)）的銷售預(yù)測量-訂貨時的庫存量-上次訂貨的到貨量+安全庫存
由此看出，訂貨量是從此次訂貨到到貨為止的天數(shù)和從此次到貨到下次到貨為止的天數(shù)的長短來決定的，如果這個天數(shù)能夠縮短的話，訂貨量就能減少。
減少訂貨量自然也利于庫存的減少。
另外，在筆者的另外一篇文章所介紹的啤酒游戲，這是一個源于麻省理工大學(xué)的關(guān)于供應(yīng)鏈的嚴(yán)肅游戲，參見此文：
在筆者的模擬游戲演示下，在供應(yīng)鏈頂端的工廠理論上應(yīng)該是受到牛鞭效應(yīng)最嚴(yán)重的，但比較下來，而是分銷商受到的情況嚴(yán)重得多，這是因為在這個游戲中，筆者設(shè)立了提前期參數(shù)不一致，不管是零售，批發(fā)，分銷商都被設(shè)置了兩周的提前期，唯獨工廠是沒有提前期，正正工廠沒有這一個束縛，所以盡管面臨這距離的牛鞭效用，但是實際上受到的影響還不是很厲害。
這說明了在庫存問題上，提前期是非常關(guān)鍵的一個參數(shù)。
因此和任何供應(yīng)商建立交易下，盡可能地要求縮短并且和對方共同努力縮短提前期，不管是生產(chǎn)的提前期，抑或是物流交付的提前期。
除了和供應(yīng)商交涉提前期外，另外一種相當(dāng)流行的做法就是VMI（供應(yīng)商管理庫存）。很多生產(chǎn)商往往都是接到訂單后才安排生產(chǎn)交付的，從接收到訂單，到下達(dá)生產(chǎn)指示，生產(chǎn)，出貨準(zhǔn)備，配送這樣的工序，都相當(dāng)花費時間，在這樣的情況，預(yù)先讓供應(yīng)商持有一定的庫存，但銷售信息一旦傳遞，供應(yīng)商接收到訂單后，就能很快地安排配送貨物。當(dāng)然，這一部分的庫存最終是要有交易責(zé)任的。
所以，和供應(yīng)商打交道，并不是所有的都被固定而視為理所當(dāng)然的，在交易合作關(guān)系的深化情況下，不斷地溝通。讓供應(yīng)商一同幫忙改進(jìn)庫存的參數(shù)條件，甚至承擔(dān)庫存持有責(zé)任，這些看似沒甚緊要實際卻是對運營，對庫存產(chǎn)生莫大影響的措施。
（十一） 最后
庫存管理實際上是供需之間得緩沖處理，不管是供的訂購方法，還是需的預(yù)測方法，總有各式各樣，既然成功之處也有脫離實際的地方，把握好供需兩方面的處理，才更好地處理好庫存地問題，而庫存的管理往往不是一個部門，一個經(jīng)理所面對的問題，實際上是整個公司在其供應(yīng)鏈運作上的結(jié)果反映。
