本系列文章 的核心理念 來自于 商業(yè)戰(zhàn)略書籍《戰(zhàn)略7力：有效打造企業(yè)護城河》，如果想詳細了解，最好還是去看一下原書。

我這系列的核心理念來自書中，但是講法略有不同，主要區(qū)別在于案例的選擇上。

因為這本書的作者 是 美國的“漢密爾頓-赫爾默”，所以原書中講的案例大多數(shù)是美國的商業(yè)案例，我這系列文章與其主要的不同點就是講的更多是國內的案例。

接下來我們開始講起：

我們先來簡單的了解一下 這本 《戰(zhàn)略7力》 講的是什么內容？為的是解決什么問題？

想必從名稱你也能看出來，這本書主要講的是商業(yè)戰(zhàn)略，他講的這些這些商業(yè)戰(zhàn)略模型可以讓你在商業(yè)競爭中 創(chuàng)造獨特的優(yōu)勢，以便于占領市場，擊敗對手或者是建立壁壘防止別人參與競爭。

簡單點來說：就是講了7個方法，讓你在商業(yè)競爭中取勝。

這本書主要講了7個方法，這7個方法可以給你提供7個角度來思考如何在你的業(yè)務上建立競壁壘。

具體用法需要自己認真思考 這7種方法 是否 能與自己的業(yè)務結合，產生效果。

接下來我們來講一下 第一個 方法：通過 擴大業(yè)務規(guī)模 進而降低成本，然后形成規(guī)模成本壁壘。

如果把這個方法換成大白話的說法就是：

我的產品成本固定，產品使用的規(guī)模越大，分攤到每一個產品的成本就更低。

如果用公式來表示單個用戶的產品成本，是如下公式：

每個用戶的產品成本=產品固定成本 /(除) 產品用戶或客戶的數(shù)量

比如 我固定成本是100元，要是有10個用戶，每個用戶付出的成本相當于10元，如果有100個用戶，每個用戶付出的成本就降到了1元，每個用戶省了9元的成本。

成本越低，售價不變，我的利潤就越高。

反之，成本越低，我能承受的售價下限就越低，這樣可以用價格戰(zhàn)把對手耗死。

每個產品成本1元，我賣5元1個還能賺4元，你的成本一個就是10元，你怎么降價，直接被價格戰(zhàn)耗死了，其關鍵就在于對手有規(guī)模優(yōu)勢，能降低和分攤成本。

下面我們來舉幾個國內的例子詳細的解釋一下：

舉例1：京東物流(快遞)

最早京東快遞物流體系建立的時候，是十分燒錢的，導致虧損了很多年。

那么劉強東為什么要堅持自建物流系統(tǒng)呢？

當時如果把這業(yè)務外包出去明顯省錢的多。

因為劉強東 看到了 物流系統(tǒng)未來的規(guī)模優(yōu)勢形成會有多大的收益。

物流系統(tǒng)能帶來的收益 主要和什么有關？

物流系統(tǒng)的收益 就是 物流系統(tǒng)的收入-物流系統(tǒng)的成本。

看如下思路，劉強東是這么算的：

首先，劉強東對未來 有兩個判斷：
1).未來的物流成本會越來越高，也就是說如果外包出去這塊業(yè)務，成本不可控。

2).物流系統(tǒng)的核心競爭力就是成本控制，也就是物流系統(tǒng)的管理效率，而外包出去管理效率完全不可控。

然后他又想了一步：

既然做好物流系統(tǒng)的核心關鍵 是 成本和效率控制，那么要想要想物流成本降低，就有兩個方法：

第一個方法是：建立更多的物流站點，以便提高送貨的效率。

第二個方法是：優(yōu)化自己企業(yè)內部物流相關的軟件和硬件系統(tǒng)，以提高效率，減少成本。

那么此時，能做判斷 建設更多的物流站 未來就會成本越來越低，有收益嗎？

當然肯定不能了?。?！

規(guī)模戰(zhàn)略 是有一個適用場景的 ，你必須根據環(huán)境判斷 是否適合使用規(guī)模戰(zhàn)略。

那適合不適合用規(guī)模戰(zhàn)略 靠 什么來 判斷？

一定要靠 支出和收益的 相對計算 才能判斷。

否則，如果你建了很多物流站，投入了很多成本，之后訂單卻很少或根本收不回來成本怎么辦？

關于這個收益 和 支出的計算， 業(yè)界有一個小方法：

就是推測一個指標：ARPU值，這個數(shù)值的意思是 每個用戶平均給你的收入貢獻。

也就是說，當你 建物流站的成本 分攤到 具體數(shù)量的訂單后， 你的每個成本必須低于 這個

ARPU 也就是每用戶平均收入貢獻值。

否則的話，你分攤到1個訂單的成本費用是10塊，這個訂單只能給你帶來5快收入，那豈不是越干越賠，最后賠到姥姥家了。。。

那么此時就有一個問題了，怎么判斷最后每個訂單分攤的成本是多少呢？

那要算這個單個訂單成本就立刻和之前聊的 規(guī)模玩法聯(lián)系起來了。

假如你要建 100個物流站， 那么這100個物流站的 建設成本是固定的，100個一共100萬。

那么此時 決定 每個訂單能分攤多少成本 就要靠 訂單的數(shù)量多少了。

這個訂單的數(shù)量 代表著 這個行業(yè)的規(guī)模。

也就是說 如果你判斷這個行業(yè)的規(guī)模大，訂單多，分攤成本后每個訂單成本很低，低于ARPU每用戶平均收入貢獻，那么你就可以干。

如果反之呢，那你就不能靠規(guī)模這么干，有很明顯的例子：

在咱們國家，現(xiàn)在大多數(shù)人買東西都是網購，那你有沒有想過為什么網購能這么自然的發(fā)展起來呢？

在美國，可不是這樣的，美國還是有很多不網購的，在線下店購買東西的。

就是因為，咱們國家人口密度大，物流分攤的成本低，所以網購才能發(fā)展起來。

而美國，地大人少，很多都在莊園里過著小日子，配送成本很高，就很不劃算。

所以再讓我們回到劉強東的視角，

他肯定輕而易舉的就能判斷出 這個物流快遞這個市場 未來肯定越來越大，絕對夠hold住成本了。

那么此時建立自己的物流系統(tǒng)，自己配送的訂單成本會越來越低的，而且質量可控，成本可控，效率可控。

所以這時候，如果100個物流站規(guī)模建立起來了，就符合咱們這篇文章講的規(guī)模戰(zhàn)略了。

未來我配送一個訂單成本2元，我收3元，還能賺1元，你新來的不說建設物流站更難，而且成本還要更高，你一個訂單成本就至少需要5元，那你咋和劉強東玩。

說實話現(xiàn)在物流這行業(yè)也確實是的卷。。。

本篇文章先講到此。。。