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為什么很多企業(yè)把OKR寫成了KPI？

OKR新動(dòng)能

很多企業(yè)做OKR落地，最后寫出來的都是KPI的形式，這樣的問題在中國的企業(yè)中呢并不少見，而是絕大多數(shù)。

產(chǎn)生這樣的想象的原因是什么呢？我們經(jīng)過大量的案例分析，集中給出五個(gè)原因。

第一，很多市場(chǎng)上做OKR培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)和老師，他們并不是真正的曾經(jīng)真正的使用過OKR，也就是說他們不是OKR的實(shí)踐者，而是舶來品的傳播者，在這個(gè)期間，夾雜了一些自我的理解，缺乏可靠的落地性，不能形成真正的指導(dǎo)。

第二，很多老師為了迎合客戶，強(qiáng)制進(jìn)行了所謂的目標(biāo)任務(wù)剛性拆解，或者給予客戶一些簡(jiǎn)單的一個(gè)公式，最終嚴(yán)重影響了企業(yè)正常使用OKR。

第三，多年以來組織內(nèi)部推的都是強(qiáng)KPI，在組織內(nèi)部的員工形成了根深蒂固的一個(gè)思維模式

第四，組織和個(gè)體之間的缺乏一些基本的信任，長期處于在一種博弈的狀態(tài)

第五，組織中的個(gè)體尚沒有被激活，沒有內(nèi)驅(qū)力，屬于受控在組織文化的制約中

在五個(gè)大坑中，掉進(jìn)第一個(gè)坑和第二個(gè)坑的企業(yè)特別多。

如何面對(duì)這個(gè)事呢？

我們要有三個(gè)層面上的認(rèn)知，

第一，OKR是我要做，KPI是要我做

OKR工具思維體現(xiàn)出來了我要做，而現(xiàn)實(shí)應(yīng)用層面出現(xiàn)了更多的是組織或者管理者要求員工怎么做，我要做，代表的更多的自下而上，而要我做，代表的更多的是自上而下。

第二，過高的自上而下的業(yè)績(jī)預(yù)期，比如說公司對(duì)員工自上而下提出的目標(biāo)過高。很多企業(yè)為員工制定了較高的業(yè)績(jī)要求，期待通過OKR的應(yīng)用可以實(shí)現(xiàn)其高增長的目標(biāo)，然而卻掉進(jìn)了坑里。

第三，組織文化與單邊控制

工業(yè)化時(shí)代我們更講究的是分工，效率和標(biāo)準(zhǔn)化，講的是流程和科層，這些思維由此而產(chǎn)生了一些管理工具，這些工具影響著管理者的思維范式。

OKR的落地是一次漸進(jìn)式的過程，是一次深刻的組織變革，絕不是組織壓榨員工的新工具。