海信并購日本三電、美的泰國工廠完成交割，中國家電企業(yè)的版圖擴張并沒有因為疫情而停止。但在上游原材料持續(xù)上漲、下游需求萎縮，以及全球市場波動的環(huán)境下，如何撐起不斷被壓縮的利潤空間，滿足Z時代用戶的新消費需求，正成為這家民族品牌與國際百年品牌的共同目標。

隨著格蘭仕要約收購惠而浦(中國)股份有限公司塵埃落定，梁惠強自5月8日正式履新惠而浦(中國)總裁。80天后，格蘭仕集團&惠而浦（中國）舉辦了一場以“而今邁步從頭越”為主題的品牌升級戰(zhàn)略暨新品發(fā)布會。梁惠強也在專訪時強調了四大品牌的定位：惠而浦繼續(xù)走國際化品牌路線，滿足用戶高端、高品質消費需求；民族品牌格蘭仕與帝度走品質與性價比路線，而易廚則專注于時尚消費。

一個全品類、全渠道、全方位、全場景的綜合家電品牌矩陣脫穎而出。

銳意推動惠而浦（中國）變革

“我們對惠而浦（中國）進行了大刀闊斧的改革，包括組織架構、日常管理和整個業(yè)務運作模式，最重要的是從整個企業(yè)的節(jié)奏和思想上，注入格蘭仕的高效奮斗元素?！边@位95后“創(chuàng)三代”繼承了父輩銳意進取的創(chuàng)新精神，要用產品贏得消費者的認同。

實際上，外資品牌近年來在中國家電企業(yè)的擠壓下退出國內市場的不在少數(shù)，經歷了二三十年的持續(xù)努力，中國家電品牌已開始在世界嶄露頭角，很多企業(yè)接收其中國業(yè)務，有的甚至收購了全球的家電業(yè)務。

格蘭仕收購惠而浦（中國），更成為近年來民族企業(yè)收購外資品牌的經典案例。梁惠強也在專訪時表示，民族品牌運營或收購國際品牌的成功案例非常少。但他相信，格蘭仕與惠而浦（中國）的強強聯(lián)合是建立在長達15年的穩(wěn)固合作之上。在未來，格蘭仕集團可以更多維度地賦能惠而浦（中國），使其成為保持國際領先、贏得中國用戶廣泛認同的高端品牌。

正如格蘭仕集團董事長兼總裁、惠而浦（中國）董事長梁昭賢所言：“包括惠而浦（中國）在內，兩個企業(yè)的業(yè)務、營銷、管理等，已經到了非改不可的階段，正所謂‘船到中流，人到半山’，要在這個關鍵時期，不破不立?！倍兏锏闹厝?，落在了這位95后少帥的手中。

在梁惠強看來，格蘭仕集團&惠而浦（中國）迎來了兩個重要的發(fā)展機遇。第一，消費者對于中國制造的熱情空前高漲，中國制造的實力也在全球市場大放異彩。以伴隨改革開放創(chuàng)業(yè)成長起來的格蘭仕為例，在中國是家喻戶曉的“國民家電 民族品牌”，在全球范圍內是“中國制造”的名片之一。第二，消費升級已是大勢所趨，家電市場正從“滿足使用”逐步轉變?yōu)椤皾M足品質”。

談及具體的改革方式，梁惠強表達出兩個重點，品牌聚焦和回歸產品。在管理惠而浦（中國）的80多天中，梁惠強調整組織架構、開發(fā)套系化產品、處理過去積壓的質量問題等系列措施。此前惠而浦中國把很大部分資源和精力放在營銷渠道上，不少區(qū)域采取承包或依賴某些全國性的KA做深度捆綁的方式來操作，這些是導致惠而浦品牌“忽高忽低”的錯誤決策之一，都需要整改。而在筆者看來，此前的惠而浦（中國）不僅渠道過度依賴一、二線市場，沒有跟隨渠道商、經銷商下沉到更廣闊的地區(qū)，在傳統(tǒng)電商和社交電商領域也是表現(xiàn)平平，沒有把握線上渠道帶來的巨大紅利。

關于惠而浦（中國）的變革還在繼續(xù)，梁惠強也表示，我們都會堅持“長期主義”，無論是做產品還是做營銷，都不會投機，也不會短期，我們會有所為，有所不為，專注于那些我們真正能夠做好的事情，做好細節(jié)、打磨好品質，用心把每一個產品做好，而不是去追求簡單的收益，或者短期的利潤。

格蘭仕如何打好四張王牌？

這次收購對格蘭仕&惠而浦（中國）而言，好處也十分明顯。在筆者看來，首先，格蘭仕在家電全品類方面得到了互補，真正起到了強強聯(lián)合的作用；其次，格蘭仕是中國主流家電企業(yè)中少數(shù)非上市的公司，收購惠而浦（中國）極大的增加了資本市場的操作空間；第三，格蘭仕收獲了惠而浦（中國）高水平制造產能以及研發(fā)能力；最后，全渠道戰(zhàn)略加速落地，針對不同細分渠道匹配不同產品組合，同時聚焦單品打造爆款產品，對穩(wěn)定產品體系、價格體系以及政策體系的助力極為明顯。

此外，雙方的相互賦能主要體現(xiàn)在全球化和全產業(yè)鏈方面。“惠而浦集團在全球多地設有研發(fā)中心，我們能比友商更先一步知道不同市場的用戶需求，然后將需求匯聚到中國，研究哪些產品適合在中國推廣。”梁惠強表示：“格蘭仕集團的最大優(yōu)勢在于全產業(yè)鏈，我們在惠而浦（中國）的改革方向就包括如何將以前社會化的第三方合作模式轉為自身產業(yè)鏈為主，從而提高制造效率。”

那么，2家企業(yè)，4個品牌，又該如何協(xié)調深耕全球市場？據(jù)了解，在一線市場的競爭中，格蘭仕與帝度兩個品牌走品質與性價比的路線，主打民族品牌；惠而浦將持續(xù)專注冰箱、洗衣機、廚房電器等健康科技的高品質家電；專注于時尚消費的易廚品牌，補齊品牌矩陣中的年輕化短板，簡單來說就是要與互聯(lián)網品牌正面競爭。梁惠強表示，多品牌戰(zhàn)略矩陣的發(fā)布，是希望通過品牌定位的差異化，指導產品的差異化，滿足多維度的消費需求。

筆者進一步了解到，關于格蘭仕、惠而浦兩大品牌的區(qū)隔，惠而浦（中國）將運營惠而浦、帝度兩大品牌。其中，惠而浦著眼于中高端市場，將自身定位為國際高端品牌，產品覆蓋冰洗、廚電等，滿足高端用戶的消費需求；另一品牌帝度則瞄準追求自在生活、注重顏控細節(jié)的“Z世代”青年群體，主打冰洗產品，定位民族品牌。

同時，為順應市場的存量升級趨勢，惠而浦的產品策略將圍繞全球化、套系化、產品化三個方面，利用惠而浦在全球的研發(fā)設計制造平臺，提供套系化的解決方案，進行場景化家居空間的升級。梁惠強指出，“未來將通過品牌的差異化指導產品的差異化，為不同圈層、不同需求的用戶在我們的品牌陣營帶來不同的產品體驗?！?/p>

重新出發(fā)能否改變家電格局？

“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越?！弊鳛椤稇浨囟稹渖疥P》這首詞中承上啟下的兩句話，本首詞前半闋說的是紅軍處境艱難，后半闋詞說的是雖然雄關漫道難以攻克，但紅軍英勇頑強，終于攻克后的壯闊心境。放在格蘭仕集團收購惠而浦中國這件事上來看，確有幾分相似。在格蘭仕集團收購惠而浦中國之前，惠而浦（中國）經歷過國資、日資、美資，文化上、歷史上都非常復雜，要改變這艘巨輪的軌跡，需要一定的魄力。而業(yè)績一直是困擾惠而浦（中國）的難題，財報顯示，2020年惠而浦（中國）的營業(yè)總收入為49.44億元，同比減少6.39%，歸屬于上市公司股東凈利潤-1.5億元。

這也不難理解，為什么格蘭仕集團掌舵人梁昭賢在發(fā)布上強調，要與所有合作伙伴，在營運和管理、銷售領域中的每一個動作都要更加嚴謹、嚴格、嚴苛。未來的每一步都要以工匠精神、航天精神、奧運精神來打磨每一處細節(jié)。

值得關注的是，沒能在家電行業(yè)最輝煌鼎盛、資本市場市盈率最高、估值最高的時期進入資本市場的遺憾，伴隨對惠而浦（中國）的收購完成也算是有所彌補。需要指出的是，如今的家電市場高度成熟且產能過剩，內卷態(tài)勢下的紅海競賽已經不是簡單的價格戰(zhàn)、產品和營銷的同質化，還有經銷商之間的相互傾軋。

面對復雜的市場環(huán)境，格蘭仕集團的布局也在逐步展開，去年格蘭仕大步邁向開源芯片領域，并投資超100億元推進工業(yè)4.0項目。整體看來，這些頻繁的操作正是格蘭仕躋身世界500強、未來3-5年營收規(guī)模超過1000億元的“關鍵一棋”，也是未來比肩美的、海爾的重要基石。

但在這之前，無論是格蘭仕集團還是惠而浦（中國）還要解決關于不同企業(yè)之間的協(xié)同、磨合、文化沖突等諸多問題。不過幸好，在疾風驟雨的推進下，惠而浦（中國）已經發(fā)生翻天覆地的變革。但對這位95后的少帥而言，如何充分整合格蘭仕的全產業(yè)鏈優(yōu)勢，調動雙方在品類與渠道上的互補，這條路才剛剛開始。