說(shuō)到中國(guó)真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，華為是許多人心目中的第一選擇?，F(xiàn)在，有一些年輕的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海也很厲害，例如字節(jié)跳動(dòng)的TikTok，拼多多的TEMO都取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但是要能像華為這樣真正全方位贏得客戶信任、贏得相關(guān)方的尊重還需要時(shí)間的檢驗(yàn)。

華為為什么這么成功？華為為什么能在一眾西方國(guó)家強(qiáng)有力地打壓下仍然活得還不錯(cuò)？華為的未來(lái)為什么被大家持續(xù)看好？...這個(gè)問(wèn)題的背后，有一個(gè)很重要的關(guān)鍵詞是：IPD。是IPD給華為鍛造了強(qiáng)大的、應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力，使20萬(wàn)人的超大規(guī)模組織仍然具有韌性的基石。

什么是IPD？我想關(guān)注華為、學(xué)習(xí)華為的小伙伴們都很熟悉了，華研薈在這篇文章中也不講這方面的內(nèi)容，我想和大家分享的是，華為為什么在1999年引入IPD，以及為什么華為把IPD真正落地了，而且?guī)?lái)了持續(xù)的效益（同期也有很多企業(yè)引入IPD，很多都是沒(méi)看到什么結(jié)果，半途就放棄了的），我們?nèi)绻隝PD該從哪些方便著手，讓推行IPD變革的投資變得更有效益——畢竟，引入IPD的成本可太大了，不但是付給咨詢公司的顧問(wèn)，還包括內(nèi)部變革帶來(lái)的硬件、軟件方面的成本，甚至還包括如果IPD推行不成功帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本和沉沒(méi)成本。

華研薈研讀過(guò)華為90年代的那段歷史，以及IPD推行的相關(guān)公開(kāi)資料后，覺(jué)得華為IPD成功，而且還將繼續(xù)成功有五個(gè)條件必不可少，各級(jí)組織如果要推行IPD，或者引入其他變革如LTC、ITR、ISC等等，可以考慮從這五個(gè)方面發(fā)力。

華為IPD成功的條件1：任正非等高層發(fā)自內(nèi)心的重視

和人一樣，一個(gè)組織如果要變化會(huì)自然而然的帶來(lái)一些抵制，更何況是幾萬(wàn)人、十幾萬(wàn)人的一個(gè)組織，里面的小山頭、利益關(guān)系等等太復(fù)雜了。這個(gè)時(shí)候就需要高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力地推進(jìn)。

華為公司是1987年成立的，到1998年的時(shí)候公司銷(xiāo)售收入就有89億元人民幣。想象一下，90年代年收入80多億是什么概念！換做許多公司的老板已經(jīng)飄飄然了，開(kāi)始考慮要讓公司怎么樣變得更大、甚至恒大（對(duì)不起了，許先生，這里真的純屬巧合），而任正非在90年代華為公司高度發(fā)展的情況下卻始終?！皯n心忡忡”，覺(jué)得公司目前的能力匹配不了這個(gè)規(guī)模，而且中國(guó)加入WTO以后帶來(lái)的國(guó)際同行也是一個(gè)未知數(shù)，所以任正非決定變革，而且態(tài)度異常堅(jiān)定。

華為IPD成功的條件2：找到合適的師傅（外部咨詢公司）

決定了要變革，那么如何變？向誰(shuí)學(xué)習(xí)呢？

任正非始終認(rèn)為美國(guó)是最先進(jìn)的，最值得學(xué)習(xí)的，1997年他帶領(lǐng)公司高管去美國(guó)的標(biāo)桿企業(yè)、合作伙伴進(jìn)行考察、學(xué)習(xí)，了解到IBM公司的IPD體系很不錯(cuò)，所以決定引入進(jìn)來(lái)。

1999年3月份與IBM正式簽署IPD咨詢、輔導(dǎo)的合同，IBM公司派駐一支龐大的咨詢公司入駐華為，和華為人一起上班、一起下班，直到今天。幫助華為一點(diǎn)點(diǎn)構(gòu)建了IPD體系。

當(dāng)然，華為也是一個(gè)很好的學(xué)生：1）多金，舍得投錢(qián)，據(jù)說(shuō)每年付給IBM各公司的咨詢費(fèi)都讓其他咨詢公司羨慕嫉妒得不得了；2）聽(tīng)話，從任正非的“僵化-優(yōu)化-固化”論到組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等等，都是聽(tīng)咨詢顧問(wèn)的。3）強(qiáng)悍，這里的強(qiáng)悍是指能力強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、理解能力強(qiáng)，應(yīng)用能力也很強(qiáng)，能很好地把IBM公司的經(jīng)驗(yàn)與華為的實(shí)際結(jié)合，并且進(jìn)行本土化改造，甚至在很多方面都超越了老師。

華為IPD成功的條件3：營(yíng)造了解IPD、學(xué)習(xí)IPD的氛圍

決定了學(xué)習(xí)以后，聽(tīng)從IBM公司的建議，開(kāi)始在內(nèi)部召開(kāi)會(huì)議，通過(guò)各種宣傳媒體（例如華為的《管理優(yōu)化報(bào)》、《華為人》）宣傳，幫助大家統(tǒng)一思想，高度重視，全力參與IPD變革中來(lái)，每一個(gè)人都狀態(tài)拉滿，甚至以參與到IPD項(xiàng)目中為榮為傲。

據(jù)說(shuō)在早期有些部門(mén)或干部不積極參與到IPD變革洪流中來(lái)，任正非很生氣，在一次會(huì)議上專門(mén)說(shuō)：誰(shuí)不支持IPD，我就讓他下崗。

在2001年第二階段IPD啟動(dòng)時(shí)，《管理優(yōu)化報(bào)》還專門(mén)發(fā)表文章《IPD項(xiàng)目即將全面推行》，闡述了IPD對(duì)華為意味著什么：
“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展，各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性?！碑?dāng)前的生存競(jìng)爭(zhēng)就是速度的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能搶先跟上市場(chǎng)的變化，誰(shuí)就能活下去。而IPD就是通過(guò)建立客戶需求驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，借助一個(gè)規(guī)范高效的運(yùn)作體系，使我們加快對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，用更少的時(shí)間和成本，研發(fā)出穩(wěn)定的、可生產(chǎn)的、可維護(hù)的、符合客戶需求的產(chǎn)品。

華為還請(qǐng)IBM的顧問(wèn)、高管來(lái)分享他們的經(jīng)驗(yàn)和心得，幫助華為的員工樹(shù)立“必勝”的信心。

華為IPD成功的條件4：配套的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、培訓(xùn)和能力提升活動(dòng)

變革一定要有牽頭部門(mén)，根據(jù)變革后的流程需要，調(diào)整公司的業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)，重新任命干部等等，還要舉辦各種各樣的培訓(xùn)，讓大家知道該怎么做。

除了IPD運(yùn)作的各種知識(shí)培訓(xùn)，華為還以推進(jìn)IPD為契機(jī)，將組織架構(gòu)向項(xiàng)目化運(yùn)作轉(zhuǎn)型，大規(guī)模舉行PMP（項(xiàng)目管理）培訓(xùn)和認(rèn)證，成立各級(jí)PMO，不斷地培訓(xùn)、認(rèn)證、考試。一開(kāi)始也許是被逼著學(xué)習(xí)，但是到后面變成了“我要學(xué)”，因?yàn)閱T工不學(xué)習(xí)IPD，不認(rèn)證PMP，發(fā)現(xiàn)和其他員工沒(méi)法交流，自己就落伍了。（據(jù)說(shuō)，華為公司持有PMP證書(shū)的人數(shù)是中國(guó)企業(yè)最多的）

華為IPD成功的條件5：從局部的成功試點(diǎn)開(kāi)始，僵化-優(yōu)化-固化，再更大范圍推廣

華為產(chǎn)品線多，各產(chǎn)品線的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法也各不相同，華為也是分階段推進(jìn)，先從局部試點(diǎn)，邊做邊總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化后再推廣到其他產(chǎn)品或者更大范圍。

而且局部試點(diǎn)涉及的人更少，思想也更容易統(tǒng)一。另一方面，選定合適的“小項(xiàng)目”變革也更容易成功，幫助即將參與變革的人樹(shù)立信心。

這五個(gè)方面可以說(shuō)是任何一個(gè)組織、任何一種變革都需要遵循的成功路徑。當(dāng)然，華為在這個(gè)過(guò)程中也遇到了許多問(wèn)題，但是總體方向沒(méi)錯(cuò)，問(wèn)題都是可以解決的，在前進(jìn)的路上，每解決一個(gè)問(wèn)題就能走得更快。

華研薈，專注于對(duì)中國(guó)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者有益的經(jīng)營(yíng)管理之道，感謝您的閱讀、關(guān)注和探討。