在巨頭林立的中國快遞業(yè)，極兔是唯一的變量。

在通達(dá)系、順豐和京東在全國鋪下密密麻麻的快遞網(wǎng)絡(luò)里，極致的速度內(nèi)卷和價格戰(zhàn)是永恒不變的主題。他們一邊試探對方的邊界，一邊聯(lián)手把眾多躍躍欲試的新玩家攔在門外。等待中小快遞公司最終的命運(yùn)，一度只有出清或整合。

可在2019年，這個市場迎來了一位來自東南亞的新玩家。伴隨著拼多多在五環(huán)外的高歌猛進(jìn)，連帶著增長一度放緩的阿里、淘寶都跟著共同富裕，極兔同樣從中找到了鉆入中國市場的縫隙：

2022年，極兔交付了146億件包裹，同時以10.9%的市占率位居中國市場第5名——這個份額已經(jīng)超過了順豐，與第4名申通只差不到1個百分點(diǎn)，并于今年6月16日晚，正式向港交所遞交上市申請。

快遞業(yè)是一個早已陷入同質(zhì)化內(nèi)卷的行業(yè)，唯一的競爭力只剩下了價格，極兔也不例外，這家公司能夠用四年的時間趕超中國同行們十余年的努力，其實(shí)也沒有其他奧秘可言：

2022年極兔在中國每一件快遞，虧損6美分（約0.43元）。

這個數(shù)字乘以極兔龐大的單量，便成了招股書上的數(shù)字：2022年，極兔虧損3.35億美元，過去三年更是累積虧損近19億美元。

在這個價格戰(zhàn)“一年一小打，五年一大打”的市場里，燒錢并不是什么核心競爭力。在卷者恒贏的市場里，巨頭往往也會因?yàn)閾碛懈酆竦呢?cái)力、更大的規(guī)模、更低的單票成本，將新玩家拖垮。

那么，都是燒錢換增長，為什么極兔卻能搶走他們的份額？

01

擴(kuò)張：三次并購

2019年的極兔在東南亞，遇到了和1946年解放區(qū)一樣的困境：對手已經(jīng)把戰(zhàn)火燒到了家門口。

彼時圓通、百世紛紛開始在東南亞起網(wǎng)，其他巨頭也正摩拳擦掌，瞄準(zhǔn)這個市場規(guī)模只有中國一個零頭大小的偏僻角落。

極兔創(chuàng)始人李杰，畢竟曾擔(dān)任OPPO印尼CEO，深知中國同行內(nèi)卷的門道：“即使偏居?xùn)|南亞，早晚對手都會打進(jìn)去，我們又何來?xiàng)碇?，又怎么能?dú)善其身[1]？”

在另一方面，極兔同樣有著征戰(zhàn)中國的充分動機(jī)。

快遞業(yè)的競爭秘訣只有三個詞：低價、低價還是低價。在這個剛性支出相對固定的行業(yè)里，勝利者的一貫做法便是走馬圈地?fù)屨际袌?，從而用更多的單量去攤平固定成本。顯然在相對中國只是Mini市場的東南亞，極兔每多賺一分錢，都要付出比國內(nèi)同行們更大的努力。

最終，極兔做出了出人意料的選擇：沒有選擇死守東南亞，而是學(xué)習(xí)70多年前千里躍進(jìn)大別山的劉鄧大軍，將快遞內(nèi)卷的戰(zhàn)火，引回到了“通達(dá)系”大本營——中國市場。

2019年下半年，極兔收購了上海老牌物流快遞企業(yè)龍邦速運(yùn)，從而獲得了在中國合法經(jīng)營快遞業(yè)的許可證。

在這一時期，中國快遞業(yè)正在發(fā)生一場變革。供給端，玩家數(shù)量在百世挑起的價格戰(zhàn)中不斷收縮：2019年3月，國通快遞全網(wǎng)停工；4月，全峰快遞終止業(yè)務(wù)；6月，優(yōu)速快遞被普洛斯系收購...即便如此，快遞單票價格仍在持續(xù)下滑。

在需求側(cè)，卻突然出現(xiàn)巨幅增量——拼多多爆發(fā)了。在電商成為中國人的主流消費(fèi)方式后，電商件早已是快遞業(yè)的主要增量來源，在2019年，電商件占全中國包裹比重達(dá)到76.6%[2]；而彼時電商件增量又仰仗拼多多：2017年僅有43億件訂單的拼多多，到2019年已然來到197億件。

而全中國的快遞單量，從2017年的400億件，到2019年為635億件，增長的235億件中，拼多多貢獻(xiàn)了三分之二。

一縮一增之間，給新玩家打開了機(jī)會的大門。極兔創(chuàng)始人李杰和拼多多創(chuàng)始人黃錚師出“步步高系”同門。在進(jìn)入中國后，極兔迅速與拼多多綁定。

起網(wǎng)前，極兔曾定下2020年底日單量破500萬的目標(biāo)，但業(yè)務(wù)量迅速突破預(yù)估值，當(dāng)年中國實(shí)際訂單量達(dá)到20.8億件，日均訂單570萬件。

超預(yù)期的單量給極兔的擴(kuò)張帶來莫大的信心，而很快，極兔就等來了自己在中國的第二次機(jī)遇：

快遞價格戰(zhàn)的始作俑者，百世匯通撐不下去了。

自2015年開始，百世就未曾盈利，在2021年上半年之前的18月內(nèi)，虧損更是高達(dá)30億元。即便如此，百世依然是擁有87個中轉(zhuǎn)中心、149條自動化分揀線、4.98萬個快遞網(wǎng)點(diǎn)、3700條運(yùn)輸干線的龐大運(yùn)輸集團(tuán)。

對于一家急于擴(kuò)張的公司來說，收購無疑是一種最高效的解法。2021年10月29日，極兔正式宣布對百世的收購，而更有象征意義的是，極兔也首次進(jìn)入到阿里體系。極兔在招股書中提及“通過收購和整合百世不僅增強(qiáng)了基建，更擴(kuò)大了客戶群，與主要電商平臺建立了合作關(guān)系?！?/p>

在2020年中國快遞量為20.8億件的極兔，到了2021年底，翻了四倍有余，達(dá)到83.3億件。

與之類似，2023年，極兔再次出手拿下順豐豐網(wǎng)業(yè)務(wù)。其過程如出一轍：順豐無力承擔(dān)豐網(wǎng)做電商件帶來的巨額虧損，而極兔依舊尋求優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)持續(xù)擴(kuò)張。

一直以來，極兔內(nèi)部的對標(biāo)對象都是美國物流巨頭UPS，并希望自己成為“第一家成功地將中國快遞的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)輸出到全球的公司[3]”。而UPS之所以能成為全球規(guī)模最大的快遞企業(yè)，兼并與擴(kuò)張功不可破。

可兼并收購終究企業(yè)之間再正常不過的一種關(guān)系，這或許能解釋極兔為何能快速開疆拓土，卻遠(yuǎn)不能解釋為何極兔能從內(nèi)卷紅海中，如此迅速的謀得一個立身之地。

在商業(yè)策略維度上，極兔選擇的是一條屬于自己的獨(dú)特道路。

02

歧路：快遞的第三條路

在極兔之前，順豐和通達(dá)系為中國的快遞業(yè)探索出了兩條擴(kuò)張之路。

順豐選擇的是全自營方式，主打時效和服務(wù)。整個快遞網(wǎng)絡(luò)包括人員、網(wǎng)點(diǎn)、車輛、飛機(jī)、分撥中心全部自行建設(shè)。但代價十分高昂，順豐2022年資本開支為142億元；作為對比，圓通當(dāng)年“僅有”47億元。

這種“用飛機(jī)運(yùn)快遞”的模式創(chuàng)造了順豐無可比擬的派件速度，同時構(gòu)筑了一條用飛機(jī)數(shù)量支撐起的寬厚壁壘，幾乎斷絕了后來者與之競爭的可能性。畢竟80架飛機(jī)，每一架背后都是天量成本和政府審批。

通達(dá)系則是加盟制，通過篩選大量合格的地方加盟商進(jìn)行擴(kuò)張，業(yè)務(wù)上主打低價的電商件。這種方式將最為復(fù)雜也是成本最高昂的“第一公里和最后一公里”的攬件及派件交給加盟商運(yùn)營，自身主要建設(shè)“城市到城市之間”的運(yùn)輸路線和服務(wù)。

極兔則采用了另一種方式，它們自己將其稱之為「區(qū)域代理」模式。

這種模式和通達(dá)系有些類似，同樣是篩選合格加盟商作為代理，并轉(zhuǎn)嫁部分成本。但不同之處在于，這些代理擁有更大的管轄權(quán)：如果說通達(dá)系的加盟商就是家門口驛站的老板，那么極兔的代理商就是管轄一整個省份所有極兔驛站的總經(jīng)理。

在這一模式下，極兔代理商對于自己的管轄范圍擁有極大的掌控權(quán)和自主權(quán)，這主要體現(xiàn)在兩個方面：

1）擴(kuò)張：通達(dá)系加盟商是經(jīng)過總部篩選，而極兔只篩選區(qū)域代理商，這些區(qū)域代理可以自行篩選其管轄范圍內(nèi)的“驛站老板”。

2）定價：通常快遞公司擁有兩種價格，一種是總部給加盟商的報(bào)價，報(bào)價和成本之間的差額構(gòu)成了公司的利潤；另一種是加盟商給寄快遞的客戶報(bào)價，這一報(bào)價和總部價格之間的價差，構(gòu)成了加盟商的利潤。

但極兔模式下，價格很可能會有三個環(huán)節(jié)：極兔總部給代理報(bào)價、代理給其管轄下的“驛站”報(bào)價、驛站給客戶報(bào)價。

這一模式來源于步步高系的慣例——鼓勵體系內(nèi)加盟商成為區(qū)域代理，在出錢出力協(xié)助總部擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)之后，也會獲得豐厚回報(bào)。由于區(qū)域代理負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張和管理，許多快遞從業(yè)者認(rèn)為這就是已經(jīng)被通達(dá)系淘汰的「二級加盟制」。

雖然友商已經(jīng)放棄了這一模式，但客觀上這就是極兔擴(kuò)張的最佳選項(xiàng)：不僅減輕了自身資金壓力（極兔中國業(yè)務(wù)最初的80億人民幣融資，絕大多數(shù)來自于步步高體系），而且還背靠大區(qū)負(fù)責(zé)人的極強(qiáng)主動性，大大縮短了組網(wǎng)時間。

進(jìn)入中國市場時，極兔曾計(jì)劃用半年到一年的時間覆蓋全國。然而極兔最終實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，其實(shí)只花了不到兩個月。招股書透露，到2022年底極兔已經(jīng)擁有104個區(qū)域代理，管理著超過2萬個攬件及派件網(wǎng)點(diǎn)。

只不過這種類似李云龍獨(dú)立團(tuán)的模式，更適合擴(kuò)規(guī)模、爭地盤；想要以此為基礎(chǔ)牟得利潤，或許就有些長路漫漫了。

畢竟這一模式的基礎(chǔ)，是讓區(qū)域代理們有足夠的擴(kuò)張動力，也就是利潤。這意味著極兔必須要給區(qū)域代理們一個擁有足夠利潤空間的報(bào)價才能實(shí)現(xiàn)。體現(xiàn)在單票虧損上，極兔2020年每單虧2元，2022年每單虧0.4元，而圓通2022年每單凈賺0.3元、韻達(dá)則是0.2元。

另一個案例則是申通。過去申通也曾靠著大加盟商布局網(wǎng)點(diǎn)、開疆拓土，在電商的高速發(fā)展期一路擴(kuò)張。在2014年之前，申通長期占據(jù)市場份額的頭把交椅。

而當(dāng)申通成為中國快遞第四之時，通過擴(kuò)大規(guī)模壓降成本的邊際效應(yīng)開始降低，追求自動化、智能化管理以提升運(yùn)營效率成為主旋律，而這就需要更大額度的投資。

此時大加盟商資本開支意愿不足的特點(diǎn)，就顯現(xiàn)出來了——畢竟繼續(xù)費(fèi)力做大蛋糕，遠(yuǎn)不如享受蛋糕來得舒服。申通不得不在2018年，親自下場加大轉(zhuǎn)運(yùn)中心的直營比重。

極兔同樣面臨相似的問題：雖然靠著區(qū)域代理迅速擴(kuò)大了規(guī)模，但資本支出卻在這一模式下長期落后，極兔的設(shè)施水平被認(rèn)為比同行落后3~5年[4]。

缺乏資本投入帶來了效率落后，自然讓極兔成本高居不下。對比中通和圓通，極兔的運(yùn)輸成本每件要高出0.3元，分揀成本也要高出0.1元左右。

本來快遞是最具有規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)。只要不斷擴(kuò)大規(guī)模，就可以不斷壓低成本，實(shí)現(xiàn)盈利。但在極兔身上，這一規(guī)律似乎“失靈”了。

市場曾一度認(rèn)為極兔只要日單量能夠超越1500萬，就能在中國實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。但最終，在過往低價策略持續(xù)放血，以及難以提效的區(qū)域代理模式面前，如今極兔的單量已經(jīng)超過了這個數(shù)字的兩倍，卻依然在虧錢。

相比之下，極兔的東南亞業(yè)務(wù)早已實(shí)現(xiàn)盈利，2022年單票利潤更是高達(dá)近0.2美元。而在外部，價格戰(zhàn)之后通達(dá)系都在恢復(fù)元?dú)?，不僅單票收入，公司凈利潤也都同步提升。之前通達(dá)系中唯一虧損的申通，也在2022年扭虧為盈。

眼下感受到寒意的，只剩下了極兔。截至2023年4月，極兔的現(xiàn)金只有12.36億美元，去年的虧損約為8億美元。

極兔的內(nèi)憂不言而喻，然而外患也悄然而至。

03

終局：告別低價

一個成功的快遞公司背后，幾乎都站著一家電商。通達(dá)系背靠淘寶天貓，京東物流背靠京東商城，可與極兔昔日并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友拼多多，卻正在和極兔漸行漸遠(yuǎn)。

2021年，拼多多不僅在商家版APP澄清，與極兔并無特殊合作以及投資關(guān)系。雖然這可以解釋為極兔模式下，其客戶是區(qū)域代理，而為拼多多商家服務(wù)的正是這些區(qū)域代理們，也正因如此，極兔招股書中的大客戶名單里，確實(shí)沒有拼多多。

但拼多多官方說明沒有特殊合作關(guān)系，至少意味著拼多多不會要求商家選擇極兔。

與此同時，同時拼多多還在引入更多的快遞供應(yīng)商，開始給予韻達(dá)與極兔一樣的優(yōu)惠政策。進(jìn)入2022年，拼多多又開始將政策開始向申通傾斜。

拼多多的舉動其實(shí)不難理解。在業(yè)務(wù)上，拼多多單量越來越大，與單量掛鉤的傭金收入來到276億元，相較前一年的高基數(shù)還增長了95%；同時拼多多品牌化進(jìn)程也如火如荼，到2022年三季度，品牌GMV占比已經(jīng)來到了約54%。

雖然同樣承自步步高系，擴(kuò)張路上也曾相互扶持（拼多多曾用補(bǔ)貼鼓勵商家選擇極兔）——但無論規(guī)模還是服務(wù)，極兔顯然已經(jīng)不夠進(jìn)步了。

而在業(yè)績上，兩者的表現(xiàn)更是涇渭分明：極兔還在為越過盈虧線掙扎，拼多多卻在互聯(lián)網(wǎng)公司普遍停滯的一季度，營收大漲58%。

為何同樣主打低價路線，極兔卻只能目送著昔日伙伴蒸蒸日上？

原因很簡單，拼多多的成本可以轉(zhuǎn)移外部，極兔卻只能自我消化。

拼多多上充斥的大量賣家都是白牌賣家、被嚴(yán)重?cái)D壓的渠道商。由于飽受激烈競爭，他們不得不聽?wèi){拼多多嚴(yán)苛的規(guī)定大幅降價，甚至還得花錢在拼多多上打廣告。從某種角度上來說，早期貼錢送出一個一個9.9包郵包裹的極兔，也是拼多多轉(zhuǎn)移成本的一環(huán)。

對于極兔來說，快遞成本中的運(yùn)輸和分揀成本彈性空間較?。荒軌驂嚎s的部分，其實(shí)只剩下了派件費(fèi)用，以及面向加盟網(wǎng)店的支出，能夠提升的部分，自然是給區(qū)域代理的報(bào)價。

壓縮派件費(fèi)，就代表著快遞員收入直線下降。在極兔大打價格戰(zhàn)的2021年，快遞員每單收入就迅速從過往的1元以上，降到了只有幾毛錢。出于社會影響，這很快引起了監(jiān)管部門的注意。

2021年4月，義烏市郵政管理局就曾對極兔出具警示函，告誡其不能用低于成本價進(jìn)行傾銷。此后交通運(yùn)輸部、國家郵政局等七部門更是聯(lián)合出臺文件，要求保障快遞員基本勞動所得。

提高報(bào)價，則會導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)無錢可賺、頻頻爆雷。初期極兔為了招攬加盟商，一度給予高于市場價的網(wǎng)點(diǎn)補(bǔ)貼；但很快極兔開始壓縮支出變相提價，最終在2022年南陽、普寧、重慶、沈陽等城市都出現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)倒閉、拖欠工資的事件。

李杰一度不得不“巡演”安撫加盟商

在極兔體系中得不到實(shí)惠的快遞員和代理商，自然無心提高服務(wù)質(zhì)量。

相比拼多多只提供賣貨服務(wù)，極兔卻需要直面消費(fèi)者，因此服務(wù)不佳也更加容易遭到投訴。于是在2023年2月國家郵政局公布的快遞服務(wù)滿意調(diào)查中，極兔得分在77-80分之間，只能與德邦和申通排在同一檔。

在低價帶來的進(jìn)退維谷中，極兔在招股書里，表達(dá)了重塑一個正循環(huán)的愿景：希望通過提供更好的服務(wù)，吸引更具能力的消費(fèi)者，最終可以維持和改善定價。

換言之，極兔正在試圖與往日的低價模式揮手告別。

尾聲

以三年持續(xù)流血虧損為代價，極兔曾經(jīng)許下的宏偉藍(lán)圖已經(jīng)被實(shí)現(xiàn)：不僅順利在中國市場搶占了一席之地，同時進(jìn)攻代替防守，穩(wěn)固了在東南亞市場的地位。一張“中國-跨境-東南亞”的全鏈條藍(lán)圖正在逐漸成型。

在巨大成功背后，也有一些反常識的真相隱藏在招股書中：人力成本遠(yuǎn)低于中國的東南亞，極兔卻付出了比國內(nèi)更高的單票成本。這是為什么？

一個詭異的現(xiàn)象或許可以解釋：過去三年，極兔的規(guī)模越來越大，員工數(shù)量卻越來越少。

其中的奧秘在于人力外包：極兔正在學(xué)習(xí)部分通達(dá)系前輩，將人力成本、社保成本和用工風(fēng)險從自身剝離了出去。

在中國競爭最激烈的快遞行業(yè)之一，大公司們?yōu)榱藫屨純?yōu)勢地位，為了規(guī)避成本無所不用其極?？爝f員們選擇用腳投票：人力資源和社會保障部發(fā)布了2022年第四季度全國“最缺工”的100個職業(yè)——其中快遞員排名第三。

中國快遞行業(yè)的崛起密碼里總離不開四個字“人口紅利”。但事實(shí)上，風(fēng)里來雨里去的他們，不僅僅只是“紅利”。