很多大型的企業(yè)都在推行六西格瑪管理方法論，但是似乎很多企業(yè)都沒能達到類似GE、SAMSUNG宣稱的效果。究其原因，是由于企業(yè)在推進實施六西格瑪?shù)倪^程中，存在著很多的“假象”?。?！

假象一：領(lǐng)導(dǎo)層假支持

領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪?shù)目陬^支持多于行動支持。

發(fā)生頻率：★★★★☆

影響程度：★★★★★

說明：六西格瑪變革是一把手工程，離開領(lǐng)導(dǎo)層的參與和支持，變革不可能成功。

現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)層把六西格瑪交給某個部門或個人負責后就坐等六西格瑪產(chǎn)生成果。領(lǐng)導(dǎo)層從來不主動參與六西格瑪?shù)幕顒?，只是偶爾想起來時才會口頭上說一句支持六西格瑪推進，對于六西格瑪推進過程關(guān)注極少，通常僅僅是在六西格瑪部門的邀請下參與六西格瑪啟動大會或成果(驗收)發(fā)表會。

假象二：六西格瑪?shù)募倌繕?/h1>

六西格瑪目標和企業(yè)核心能力指標沒有掛鉤。

發(fā)生頻率：★★★★☆

影響程度：★★★★☆

說明：任何管理方法或系統(tǒng)都是實現(xiàn)企業(yè)目標的手段，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)人數(shù)，財務(wù)收益目標都不是最終的目的。摩托羅拉在推進六西格瑪時，正處于激烈的市場競爭環(huán)境之下，認識到質(zhì)量是成功的關(guān)鍵因素，因此提出六西格瑪質(zhì)量的目標，希望能夠把產(chǎn)品的質(zhì)量提高到六西格瑪水平。

現(xiàn)象：目前有些企業(yè)在推進六西格瑪時，錯誤地把六西格瑪本身當作目標了，這些企業(yè)的目標通常只有培訓(xùn)人數(shù)，六西格瑪財務(wù)收益等目標，實際上六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)人數(shù)和財務(wù)收益目標應(yīng)該根據(jù)企業(yè)KPI展開分解得來。

假象三：假質(zhì)量文化

缺乏顧客導(dǎo)向的文化和流程。

發(fā)生頻率：★★★☆☆

影響程度：★★★★☆

說明：六西格瑪強調(diào)由外到內(nèi)的質(zhì)量，即質(zhì)量的好壞是由顧客決定的，企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，必需持續(xù)不斷地滿足顧客的需求，創(chuàng)造產(chǎn)品的價值。

現(xiàn)象：顧客滿意停留在口頭上，企業(yè)缺少系統(tǒng)的、動態(tài)的顧客滿意度收集、整理和分析系統(tǒng)。在選擇六西格瑪項目時，考慮的方向主要在于降低成本或減少缺陷，而在增加顧客價值方面考慮較少，這非常不利于建立持續(xù)改進的六西格瑪文化。缺乏質(zhì)量概念的企業(yè)只想用虛假的廣告宣傳搞定顧客，利用顧客對產(chǎn)品的陌生來欺騙顧客獲取不當利益;而真正優(yōu)秀的公司則會考慮持續(xù)滿足顧客的需求，為顧客創(chuàng)造價值，做顧客長期的伙伴，與顧客共同成長。