精益生產(chǎn)管理

有的公司，管質(zhì)量的日子不好過。質(zhì)量經(jīng)理是流動性最高的一個職位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出問題了當(dāng)替死鬼踢走的，命運(yùn)多舛。至于為什么，要從資源上來說。

先看看一間公司的其他職能都擁有什么資源：

1. 銷售掌握著客戶資源。

   
   

2. 項目管理掌握著產(chǎn)品的信息資源。

   
   

3. 營運(yùn)部掌握著設(shè)備、員工和場地等實體資源。

   
   

4. 人事部雖說沒什么具體資源，但直接參與決策招錄、生殺、懲戒和調(diào)薪等事務(wù)。

   
   

5. 財務(wù)的定位或高至業(yè)務(wù)總監(jiān)，或低至出納會計，基本不參與日常運(yùn)作，但因為他們知道許多機(jī)要信息，大家還都是給面子的。

   
   

其它的各類職能因公司不同而存在的就不一一贅述。再來看質(zhì)量經(jīng)理有什么資源吧：

如果他空降來的時候，前任給他留下來的人要么能力不足、要么思想傳統(tǒng)，他一狠心還是能夠規(guī)劃掌握；但如果公司的上層沒有賦予他相對合理的一些權(quán)責(zé)利，那么他就基本一無所有。非說有的話，質(zhì)量經(jīng)理能行使權(quán)利的幾件事也就是：

• 來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收

• 內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR

• 質(zhì)量目標(biāo)不達(dá)標(biāo)時分析原因指出問題部門

• 視乎情節(jié)場合Question別人、Challenge別人…
  
  

其它能做的是一些綜合協(xié)調(diào)、跟進(jìn)和應(yīng)對認(rèn)證機(jī)構(gòu)、客戶審核的事務(wù)，細(xì)節(jié)不探討。回頭看他如何行使他的權(quán)力：

1. 來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收：

來料：要求供應(yīng)商改善就象要求你不識字的親人寫字那么難，特別當(dāng)那些強(qiáng)調(diào)質(zhì)量問題他們不負(fù)責(zé)的Sourcing 和Buyer不協(xié)作的話。

產(chǎn)品：全世界都希望產(chǎn)線盡快出貨，能重檢就不錯了，想要糾正預(yù)防措施就最多拿到Paper work，那已經(jīng)是出貨后一個星期。

只要不是客戶發(fā)現(xiàn)的問題，沒人重視，等到客戶發(fā)現(xiàn)問題，那么就已經(jīng)是質(zhì)量部要負(fù)直接責(zé)任了：為什么你沒有檢出來呢？給客戶寫CAR，應(yīng)付客戶半夜的會議（人家在北美）就足夠累死你。

2. 內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR，常常為了應(yīng)付ISO或客戶審核，就算相關(guān)部門沒有給出有效的改善報告，也會幫著修補(bǔ)完成，最終人家根本沒有改善的壓力。曾經(jīng)質(zhì)量部內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題反映給相關(guān)產(chǎn)品線經(jīng)理要求改善，那個產(chǎn)品線經(jīng)理的反映是：這么多問題？我們公司的質(zhì)量管控太差了！

3. 質(zhì)量目標(biāo)不達(dá)標(biāo)時分析原因指出問題部門：

a) 質(zhì)量目標(biāo)都成了質(zhì)量經(jīng)理的目標(biāo)，什么來料檢驗接受率（LAR），什么生產(chǎn)良率（TY），什么報廢率，什么客戶滿意度等等。

b) 而且還無法分解給相關(guān)部門，因為人家已經(jīng)有目標(biāo)了：生產(chǎn)效率、人力成本等等。

盡管如此，質(zhì)量經(jīng)理還是會奔忙于各種協(xié)調(diào)工作，組織大家解決問題，繼續(xù)每每遇到不幸：

出了問題就找質(zhì)量經(jīng)理來訓(xùn)的，那肯定是遇到總經(jīng)理；指責(zé)質(zhì)量經(jīng)理“打狗也不看主人”、“落井下石”的營運(yùn)經(jīng)理，那就主要是政治目的啦；叫質(zhì)量經(jīng)理承擔(dān)質(zhì)量問題的后果，同時又讓質(zhì)量經(jīng)理看好自己的花園、別管閑事的，基本是不懂質(zhì)量的；那些號稱自己是“老質(zhì)量”、“做個十幾年質(zhì)量的”都是已經(jīng)轉(zhuǎn)型做了別的行當(dāng)出來說風(fēng)涼話的。

當(dāng)然如果有的質(zhì)量經(jīng)理懂得審時度勢，該賴人的賴人，該躲閃的躲閃，該大喊大叫就不失時機(jī)Question和Challenge，還是可能生存的；但凡他有點理想、有點對質(zhì)量的堅持，無論是激進(jìn)的還是傳統(tǒng)的，只能活得超累。

生意好的時候：

1. 項目說是客戶宣布量產(chǎn)，趕緊

2. 質(zhì)量說質(zhì)量計劃不實施到位會出問題

3. 營運(yùn)那邊錯誤連連還掩蓋隱瞞，客戶投訴到銷售

4. 銷售把問題捅到上頭的上頭的上頭

5. 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D

6. 項目說：我該你們帶來了生意，你們怎么不好好做？

7. 營運(yùn)說：質(zhì)量沒有做好FMEA，我們的員工才會犯錯。

8. 管理會上，總經(jīng)理訓(xùn)質(zhì)量經(jīng)理，最后一點斯文掃地，連“質(zhì)檢”的那點工作都更加乏力

生意不好的時候：

1. 裁掉小項目全體成員，營運(yùn)問大項目要項目

2. 項目說生意找銷售

3. 銷售已經(jīng)好久沒來過公司了

4. 銷售說是質(zhì)量做得不好人家才不給單的

5. 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D改善質(zhì)量爭取定單

6. 總經(jīng)理說改善不了質(zhì)量就開了質(zhì)量經(jīng)理

原來不只是質(zhì)量問題，原來連公司的定單問題都是質(zhì)量經(jīng)理造成的......

有位上頭的上頭英明地說：公司要想把質(zhì)量做好，必須要有一名好的總經(jīng)理和一名好的質(zhì)量經(jīng)理，雖說這空洞的話暫時還沒改善局面，甚至掩蓋了深層的問題，但不妨就此探討一下。

首先講總經(jīng)理，必須是總經(jīng)理，而不是代理總經(jīng)理的營運(yùn)經(jīng)理，也不是那種質(zhì)量經(jīng)理直接報告的營運(yùn)經(jīng)理，假如總經(jīng)理有三種：

• 英明有質(zhì)量意識的

• Nice沒有質(zhì)量意識的

• 強(qiáng)勢的并不懂質(zhì)量的
  
  

再假如質(zhì)量經(jīng)理也分三種：

• 強(qiáng)勢懂質(zhì)量工具的

• 強(qiáng)勢不懂質(zhì)量工具的

• 斯文懂質(zhì)量工具的
  

再把上述種類的總經(jīng)理和質(zhì)量經(jīng)理兩兩搭配一下來看質(zhì)量管理的9種狀況：

1. 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強(qiáng)勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：

• 全員的質(zhì)量意識得到提升

• 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確

• 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都恰當(dāng)運(yùn)用，有條不紊

• 救火的時候，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面，大家都很忙，但是后續(xù)的預(yù)防也部署到位
  

2. 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強(qiáng)勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：

• 全員的質(zhì)量意識得到提升

• 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確
  

• 救火的時候，質(zhì)量經(jīng)理也沖在前面，大家都很忙
  

3. 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：　

• 全員的質(zhì)量意識得到提升

• 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確

• 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都恰當(dāng)運(yùn)用，有條不紊

• 救火的時候，有人沖在前面，質(zhì)量經(jīng)理部署后續(xù)的預(yù)防
  
  

4. Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強(qiáng)勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：　

• 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，于是

• 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確

• 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都運(yùn)用，有條不紊

• 救火的時候，上述可能都被打亂

• 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面

5. Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強(qiáng)勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：

• 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，于是

• 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確

• 救火的時候，上述可能都被打亂

• 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面
  
  

6. Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：

• 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，于是

• 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確

• 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都運(yùn)用

• 救火的時候，上述都被打亂

• 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理被推到前面

7. 強(qiáng)勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，強(qiáng)勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：

• 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，你說什么他反對什么

• 質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任就是質(zhì)量經(jīng)理的
  

• 沒人管你怎么運(yùn)用質(zhì)量的工具，只要上頭和客戶不投訴就行，QA拒收影響了出貨他先來找你

• 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火

• 天天都是大事，質(zhì)量經(jīng)理和各部門斗智斗勇

• 質(zhì)量經(jīng)理自己走人
  

8. 強(qiáng)勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，強(qiáng)勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：

• 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，說什么他反對什么

• 質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任就是質(zhì)量經(jīng)理的

• QA拒收影響了出貨他先來找你

• 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火

• 天天都是大事，質(zhì)量經(jīng)理和各部門斗智斗勇

• 質(zhì)量經(jīng)理自己走人

9. 強(qiáng)勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：

• 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，說什么他反對什么，還說你不夠Powerful

• 質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任就是質(zhì)量經(jīng)理的

• 運(yùn)用質(zhì)量的工具是質(zhì)量經(jīng)理的個人理想

• 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火

• 天天都是大事，各部門和質(zhì)量經(jīng)理斗智斗勇

• 某天質(zhì)量經(jīng)理成了替死鬼

這就是關(guān)于質(zhì)量經(jīng)理命運(yùn)的單純窮舉，或極端或片面，或參雜著沉淀許久的鄙夷。當(dāng)然絕不適用于那些混日子、推卸責(zé)任、沒有承擔(dān)、即不出來協(xié)調(diào)也不站出來說話、不懂質(zhì)量工具、缺乏行業(yè)熱忱的偽質(zhì)量管理人員。（精益生產(chǎn)咨詢公司www.kaizenjit.com精益生產(chǎn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)）

觀望一間公司種種，我常常先看質(zhì)量經(jīng)理在其中的定位和狀況，管窺一斑來揣測公司的過去和未來，文化和發(fā)展。常有獵頭來問我的動向，雖未必深入探討，我都會問一句：之前的那任因為什么而走的呢？

關(guān)于質(zhì)量人離職的原因，你有何觀點？

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