IT信息化推進除了管理層的支持外，更重要的是要贏得業(yè)務的支持。但往往業(yè)務方有時會排斥IT信息化，這里面有很多的原因，比如：不懂業(yè)務的想法難溝通；系統(tǒng)不好用、體驗不好、問題太多，不想用。換一波IT團隊，就要反復調研、來回折騰、溝通耽誤時間精力；新的系統(tǒng)要改變以往的工作習慣、就是不愿意花時間花精力重新學習等等，像上面的這些問題通常只要調整好策略，有一個強的業(yè)務梳理、實施交付開發(fā)團隊，耐心溝通、理解業(yè)務、認真對待、加強培訓、持續(xù)優(yōu)化完善，大多數(shù)情況下還是可以解決的，這些問題是有解的。

真正難的地方在哪里呢？觸碰到各方的利益了，越是大的公司越是明顯。?

有形的利益

先來說下有形的利益，有形的利益最大的阻力就是信息化將一些事情透明化了，將一些本來在線下不清不楚的事情可量化了，將一些臺面下的事情搬到線上了，觸碰到現(xiàn)實利益了。

比如出入庫管理、生產原材料、尾料的管理，比如采購，庫存管理。有沒有這種把東西拿出去賣，有的還是整車的往外搗，跑到外地了，最后通過內置產品批次編號給查到了。還有的企業(yè)，養(yǎng)殖場里面裝的攝像頭經常莫名其妙就壞了，換了又壞。比如有些要裝車過磅的，現(xiàn)在這些數(shù)據(jù)都已經可以實時記錄采集了，這么簡單的一個系統(tǒng)，能好幾年就是用不上去。

還有產品明明沒有出庫，系統(tǒng)更新為出庫了。就算出庫了，沒有物流信息，銷售都不知道這批貨到了什么地方了。丟了兩車貨，最終兩車貨去哪里了都沒有人知道。我們碰到過太多這樣的場景了，不能多講，顛覆了我們的認知，超乎我們的想象。我們認為的一個很簡單的IT信息化的事情，很容易通過技術手段實現(xiàn)的問題，就是解決不了。有的問題超過好幾年了，大家知不知道這里面的事情，知道的，但是現(xiàn)實中就是解決不了，背后的原因很復雜。?

還有一類有形的利益，特別涉及到下級企業(yè)往上級企業(yè)報數(shù)，上級企業(yè)再往上級企業(yè)報數(shù)，每一級給下級定考核任務、考核指標。為什么要報數(shù)，因為指標數(shù)據(jù)是需要經過調整的，如果不調整，按照上級集團的要求，有很多企業(yè)可能就不能達標，這個位置沒人能干的了。

所以，在推進信息化的時候，要實現(xiàn)數(shù)據(jù)的“一看到底”就很難，因為一旦透明化了，連調整的機會就沒有。我們有同事不理解，為什么有的歷史數(shù)據(jù)不能抓。因為抓過來了，就有很多東西對不上。信息化業(yè)務系統(tǒng)一旦上了，數(shù)據(jù)直接可以抓上來了，想調整都不好調整，業(yè)務都是有關聯(lián)關系的，要調整一個地方處處都得調整。

每年的財務收入指標都在增長、利潤在增長，那來自業(yè)務系統(tǒng)的生產產量數(shù)據(jù)要不要變，原材料采購是不是也要往上調整，成本費用是不是也要跟著擴大，水電消耗，采購單據(jù)、銷售單據(jù)再加上庫存從數(shù)據(jù)邏輯關聯(lián)關系上能不能對的上，都是問題。以前看看財務報表，還可以調節(jié)，但是具體到業(yè)務也要從邏輯上跟財務指標能夠對得上，這個難度就很大。?

無形的利益

集團空降一個副總裁，主管集團的IT信息化。新官上任三把火，也要做出來點成績不是，肯定要規(guī)劃一些IT信息化的項目。但是，能確定各個事業(yè)部、業(yè)務部門就一定配合你嗎??本來可能各個事業(yè)部也有自建的IT信息化項目，已經打了好幾年的底子，只是這些系統(tǒng)的定位都是解決自己業(yè)務上的業(yè)務信息化系統(tǒng)。這些業(yè)務類的信息化系統(tǒng)老板這個層面平時也不會用，也感知不到這種投入的效果到底是什么，所以在老板眼里就是沒有成果的。

商業(yè)智能BI 就可以快速的把成果給體現(xiàn)出來讓老板看在眼里，已經投入好幾年的業(yè)務部門會配合嗎？會讓你直接摘果子嗎？業(yè)務部門只會認為還有那么多基礎性的系統(tǒng)問題都沒有解決好，你來弄這個就是過來搶勝利果實的。就跟之前有業(yè)務部門跟我說：我們平時找IT不給支持，支持也不到位，于是自己找供應商干，弄了好幾年了，城眼看就要攻下來了。結果，誰誰誰一上來就踹了一腳，城就攻破了，旗子一插，老板一看很高興，大賞三軍，唯獨沒有我們?；A是我們打好的，但是最后的功勞卻是別人的。

平衡利益訴求

我們并不是說業(yè)務部門有多么的不堪、不好，故意的給IT信息化設置很多的阻力或者障礙。而是IT信息化的規(guī)劃和建設一定要考慮多方面的訴求，真正找到我們的最終用戶是誰，他們的利益訴求到底在哪里，如何平衡好這些利益訴求。將更多的人團結過來，讓阻力變成推力，讓更多的人為IT來說話，這個事情就好辦了。?

比如說涉及到利益考核的，存在數(shù)據(jù)調節(jié)的。首先，大方向是一定要推進的，因為這是公司整體要求，必須要執(zhí)行的。但是在執(zhí)行的過程中，可以分階段的推進。一是放出信號讓大家知道這件事情是必須要做的，大潮流是擋不住的，IT對公司要負責。二是這種推進是有一段時間周期的，在這個周期內大家有時間逐步的規(guī)范、逐步的解決之前存在的比較明顯的問題，讓大家有時間來準備。

比如空降到企業(yè)的CIO，先花時間把企業(yè)整體信息化的現(xiàn)狀完整的摸排一遍，各個業(yè)務系統(tǒng)到底用的怎么樣，存在什么樣的問題，形成問題清單要定時間節(jié)點去解決。做三類規(guī)劃，一類就是先解決這些實實在在的影響到日常業(yè)務部門、業(yè)務人員工作效率的，這些問題要解決，贏得核心業(yè)務部門的支持，這是基本的群眾基礎。另一類規(guī)劃就是給老板能直接看到效果的，比如BI可視化，讓老板在短期內還是能感受到信息化的成果，讓他有安全感、信任感。第三類規(guī)劃就是培養(yǎng)自己的資源團隊，可以是內部的人員，也可以是外部比較靠譜的供應商，在關鍵時刻有人能幫助落實和解決實際的問題，不能掉鏈子。

并且在這個過程中一定是找核心業(yè)務部門，業(yè)務體系成熟、穩(wěn)健的，既可以快速出成果，又可以得到核心部門認可的，最后也比較容易出成績。在公司內部就有了群眾基礎，在短期內也能得到上級領導的認可，還有一批能打仗的資源，以后的IT規(guī)劃推進就會順利的很多。?

所以，選擇好切入點、重點要突破的問題很重要，同時節(jié)奏的把握也很重要。否則，個人能力再強，在這種復雜的人際關系體系里，很多長遠的想法和抱負也很難實現(xiàn)。做好事情的最終目標都是一樣的，但是在這個過程中的手段卻可以不同。

最后，IT信息化做的好，對外要把所有的功勞都給到業(yè)務部門。

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