如今用人單位苦苦思索的一個問題是，如何能夠讓員工以更高的積極性全身心投入工作？各組織以往在這方面努力的成果至多只能算是好壞參半。我們需要弄清楚，問題到底出在了哪里。本文作者研究發(fā)現(xiàn)，改善員工敬業(yè)度的最有效方式是，不要只強(qiáng)調(diào)文化，也不要將個人視為獨(dú)立工作的孤島而僅關(guān)注個人，要把關(guān)注重點轉(zhuǎn)向讓員工有出色表現(xiàn)的因素：團(tuán)隊。??

本文作者之一馬庫斯，一直與蓋洛普合作進(jìn)行有關(guān)敬業(yè)度的研究。他加入ADP Research Institute （簡稱ADPRI），牽頭負(fù)責(zé)該機(jī)構(gòu)關(guān)于員工與職場表現(xiàn)的研究項目。他和他的團(tuán)隊已完成的“全球敬業(yè)度調(diào)查”，是迄今為止所有研究中范圍最廣、方法最為一致的。這項調(diào)查涵蓋19個國家各1000名在職成年人，要求受訪者針對8條衡量敬業(yè)度的表述做出回答。研究發(fā)現(xiàn)的結(jié)果之一是，全球范圍內(nèi)大約只有16%的員工全身心投入工作，而大約84%的員工只是在走過場混日子。

這樣的結(jié)果，與蓋洛普及其他機(jī)構(gòu)近年來的其他調(diào)查結(jié)果一樣不容樂觀。我們知道，員工敬業(yè)度是在業(yè)務(wù)部門層面推動員工生產(chǎn)效率的因素，那么過去40年來美國人均生產(chǎn)率一直增長乏力、僅維持在每年略高于1%的水平這一現(xiàn)實也就不足為奇了。英國和德國等其他發(fā)達(dá)國家似乎表現(xiàn)更差。

人們需要了解敬業(yè)度背后真正的驅(qū)動因素。多年來，我們一直存在理解偏差。從本質(zhì)上講，一直以來我們都將組織視為一部日益復(fù)雜的機(jī)器，組織內(nèi)的員工不過是機(jī)器上的零部件。機(jī)器出現(xiàn)任何問題，解決辦法都是從頂層調(diào)整系統(tǒng)（處理整體文化）或者升級個別零部件（即人員自身）。

然而，為本文提供理論支持的ADPRI研究，揭示出一種可以提升員工在職場的健康程度與生產(chǎn)效率的辦法。這種辦法輕松簡單。但正因簡單，所以一直被許多人忽視。事實證明，改善員工敬業(yè)度的最有效方式是，不要只強(qiáng)調(diào)文化，也不要將個人視為獨(dú)立工作的孤島而僅關(guān)注個人，要把關(guān)注重點轉(zhuǎn)向讓員工有出色表現(xiàn)的因素：團(tuán)隊。

團(tuán)隊的力量

ADPRI的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，影響敬業(yè)度最大的因素很簡單：受訪者的大部分工作是否在團(tuán)隊中完成。與團(tuán)隊共同工作的受訪者，全身心投入工作的可能性是那些表示自己大部分工作都是獨(dú)立完成的受訪者的兩倍多。一線實際工作體驗——身邊共事的同事以及與他們的交流互動——的影響力大于其他任何因素。

這個結(jié)果合情合理。根據(jù)ADPRI的研究，各個行業(yè)、各個地區(qū)乃至組織內(nèi)部各個層面的大多數(shù)工作，實際上都是團(tuán)隊工作；83%的員工表示，自己的大部分工作是在團(tuán)隊中完成的。團(tuán)隊是你實實在在的工作體驗。你的工作職責(zé)似乎與他人的職責(zé)相關(guān)聯(lián)；你的強(qiáng)項似乎得到了他人優(yōu)勢的補(bǔ)充；你身邊有同事，他們對你有所期待，幫助你保持信心，為你的工作提供反饋，分享你對“杰出”的定義，在你壓力過大時伸出援手，并在你陷入困境時提出建議。這種團(tuán)隊體驗的質(zhì)量就是你工作體驗的質(zhì)量。

要感到自己是團(tuán)隊的一部分，并不需要你適應(yīng)公司文化，也不需要特殊的培訓(xùn)課程或職業(yè)發(fā)展項目，只取決于你的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和隊友是否每天出現(xiàn)、與你交談、向你靠攏、為你提供支持。團(tuán)隊經(jīng)歷可以帶動許多要素：工作效率，工作時開心與否，創(chuàng)造力、創(chuàng)新力和靈活程度，以及你選擇留在這家公司多久。換言之，就工作而言，優(yōu)秀的團(tuán)隊和團(tuán)隊合作并非錦上添花，而是必不可少。

最佳團(tuán)隊

感覺自己歸屬于某個團(tuán)隊，是全心全意投入工作的基礎(chǔ)，不過一些團(tuán)隊的敬業(yè)程度的確遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他團(tuán)隊。在最為敬業(yè)的團(tuán)隊中（敬業(yè)度排在前1/4的團(tuán)隊），59%的成員全身心投入工作，而在最不投入的團(tuán)隊里，這個比例是零。ADPRI研究明確顯示出，一些關(guān)鍵因素將最佳團(tuán)隊與其他團(tuán)隊區(qū)分開來。從中我們得出以下結(jié)論，可供團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)參考，改善自己的團(tuán)隊：

1. 重視信任

我們的數(shù)據(jù)明確顯示出了高績效團(tuán)隊與低績效團(tuán)隊的最大區(qū)別：對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的信任。對“我信任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者”這條表述表示強(qiáng)烈贊同的成員，全身心投入工作的可能性是其他人的八倍。這種信任必須深厚且毫無疑慮。表示自己基本信任所在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的成員與非常不信任自己所在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的成員，敬業(yè)度大致處于同一水平。信任必須達(dá)到極致，才能發(fā)揮作用。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要怎樣才能獲得團(tuán)隊成員的極度信任。在分析ADPRI研究以確認(rèn)哪些概念與信任最為相關(guān)時，我們發(fā)現(xiàn)調(diào)查中“在工作中，我明確了解對我的預(yù)期”以及“我有機(jī)會在每日工作中發(fā)揮特長”這兩項陳述得到強(qiáng)烈認(rèn)同的情況，與對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的高度信任相互對應(yīng)。這意味著，盡管當(dāng)今世界的工作環(huán)境流動性很大，但最好的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可以讓每一位團(tuán)隊成員感受到被理解和被關(guān)注。知我所長，且在工作中用我所長：這是每一位團(tuán)隊成員的最基本需求，也是高績效團(tuán)隊的基礎(chǔ)。

2. 團(tuán)隊設(shè)計以人為本

最投入的團(tuán)隊，以及最高效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)都明白，敬業(yè)度來自真正的人與人之間的關(guān)注。這有助于我們回答一個長久以來的疑問：在所有組織之中，最佳的控制范圍是多大？一些研究認(rèn)為管理人數(shù)以八到十人為最佳，而在客服中心等一些工作場所，一名主管管理的團(tuán)隊成員多達(dá)70人。簡單交流以及在此過程中提供的頻繁關(guān)注是讓員工投入工作的關(guān)鍵動力，這個事實表明，“控制范圍”更準(zhǔn)確而言其實就是關(guān)注范圍。

研究發(fā)現(xiàn)，若要員工敬業(yè)，控制范圍必須保持在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能在一年里每周與所有團(tuán)隊成員一對一交流的程度。任何阻礙這種頻繁關(guān)注的團(tuán)隊層級調(diào)整、層級減少或組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，最終都將導(dǎo)致敬業(yè)度下降、人員疲憊及人員流動增加。

3. 共同學(xué)習(xí)

本文作者之一（阿什利）是思科高級副總裁，思科并不向員工和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)教授“團(tuán)隊合作技巧”，而是通過“團(tuán)隊力量”項目為團(tuán)隊提供培訓(xùn)。

該項目的每一次活動都從討論“這個”團(tuán)隊“當(dāng)前的”投入情況開始。團(tuán)隊成員從個人強(qiáng)項的角度了解自己目前的隊友。得益于這些元素，團(tuán)隊可以建立起新的習(xí)慣和流程，通過目前這一特定團(tuán)隊在這一特定時刻的共同工作，加快每一名團(tuán)隊成員的成長。在過去三年里，思科為改善團(tuán)隊而將這一具體、實時且“根據(jù)各團(tuán)隊具體情況具體分析”的方式應(yīng)用了600多次。

這家公司已經(jīng)認(rèn)識到，幫助每一支團(tuán)隊了解自己的工作情況，并找到以團(tuán)隊成員以及擺在他們面前的工作為基礎(chǔ)的新方式，遠(yuǎn)比一次向某一個人傳授抽象的團(tuán)隊合作技巧更有價值。這一項目在思科影響深遠(yuǎn)，僅未來12個月里，公司團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)就已經(jīng)申請了400多次培訓(xùn)活動。

4. 優(yōu)先考慮團(tuán)隊體驗而非工作地點

普遍看法似乎認(rèn)為，遠(yuǎn)程辦公既不高效，也不像在同一地點辦公那樣讓人投入，如果我們希望團(tuán)隊成員有效合作、高效創(chuàng)新，就要讓他們能夠在過道里碰面，在飲水機(jī)前聊天。

令人意外的是，ADPRI研究的結(jié)果并非如此：首先，23%的員工稱自己多數(shù)時候在家辦公，而且比在辦公室的員工更為投入，這兩組人的投入比例分別是20%和15.8%。而且，遠(yuǎn)程辦公者中超過一半的人（55%）并未感到被孤立，他們稱感覺自己是團(tuán)隊的一部分。感覺從屬于團(tuán)隊的遠(yuǎn)程辦公者中，有27%的人全身心投入工作。相比之下，感覺從屬于團(tuán)隊的同地點辦公者中，全身心投入者比例只有17%。

5. 讓所有工作都更像零工

隨著零工經(jīng)濟(jì)的崛起，對于零工就業(yè)者在社交方面被孤立的擔(dān)心也開始出現(xiàn)。不過，ADPRI研究發(fā)現(xiàn)，零工工作比傳統(tǒng)工作更容易讓人敬業(yè)——僅從事零工工作的就業(yè)者（包括全職和兼職的合同員工和臨時員工）中，全身心投入比例為18%，而傳統(tǒng)就業(yè)者（不參與零工經(jīng)濟(jì)的就業(yè)者）的完全投入比例是15%。

這源自人們所稱的熱愛零工工作的兩大理由：這讓他們對自己的工作生活有了明顯大得多的控制力；而且在從事自己喜愛的工作時，他們感覺更為自由（這兩點均有助于解釋為何ADPRI的研究顯示，在零工就業(yè)者給自己的頭銜中，最常見的頭銜是“總裁”）。

我們應(yīng)該努力讓所有工作都更像零工工作。員工應(yīng)該對自己的工作有更多的控制權(quán)，需要有更多機(jī)會來做自己喜愛的事情。他們應(yīng)該兼獲兩者之長：通過“主業(yè)團(tuán)隊”（通常是組織結(jié)構(gòu)圖中呈現(xiàn)的靜態(tài)團(tuán)隊）得到一份可預(yù)見的穩(wěn)定職責(zé)，同時還應(yīng)有一份“副業(yè)”——也就是在同一個組織中加入動態(tài)團(tuán)隊的一系列機(jī)會。他們對團(tuán)隊的最大價值很可能是他們擁有的一系列獨(dú)特、美妙且古怪的特長。這不是規(guī)劃工作及職業(yè)發(fā)展路線的通常方式，但或許能夠帶來最高的敬業(yè)度。

我們看到了團(tuán)隊的核心目的：團(tuán)隊是我們?nèi)祟悶樽屆恳粋€人的獨(dú)特性發(fā)揮作用而設(shè)計出來的最佳辦法。我們知道，頻繁讓員工發(fā)揮強(qiáng)項將帶來高績效，而且我們知道，強(qiáng)項因人而異、各有不同。高功能團(tuán)隊對于高功能的組織而言必不可少，因為這樣的團(tuán)隊通過將手頭任務(wù)按照個人優(yōu)勢來分配，能夠為每一個人帶來更多發(fā)揮強(qiáng)項的機(jī)會。

團(tuán)隊能夠?qū)⒐殴只癁橛杏玫膬?yōu)勢，是一種能夠整合個人需求及組織需求的機(jī)制，若運(yùn)用得當(dāng)，就能夠解決很多問題。于是，為幫助我們的員工全身心投入，我們需要讓團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)意識到，他們是怪才交響樂隊的指揮家，是我們的怪杰捕手，他們的工作在企業(yè)中最為重要，而且只有他們才做得到。

關(guān)鍵詞：團(tuán)隊

馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）、阿什利·古德（Ashley Goodall）|文?

馬庫斯著有9本書，他與阿什利·古德合作撰寫的著作《有關(guān)工作的九個謊言：自由思考領(lǐng)袖的真實世界指南》（Nine Lies About Work: A Freethinking Leader's Guide to the Real World）由哈佛商業(yè)評論出版社于2019年出版。阿什利·古德在思科任領(lǐng)導(dǎo)力及團(tuán)隊智慧部門高級副總裁，這個部門專職服務(wù)于團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。?

孫莉莉 | 譯? ? ?蔣薈蓉 | 校? ? ?李源| 編輯