上市11年，即將迎來35歲生日的“鞋王”奧康，也沒能逃過中年危機(jī)。

近日，ST奧康（603001.SH）及其董事長王振滔等高管收到浙江證監(jiān)局警示函，引發(fā)多方關(guān)注。

據(jù)了解，2022年ST奧康控股股東關(guān)聯(lián)方奧康集團(tuán)，通過公司合營方和經(jīng)銷商向公司借款，占用上市公司資金達(dá)9500萬元，且ST奧康未按相關(guān)規(guī)定對此履行決策審批程序和信息披露義務(wù)。因被審計(jì)出具否定意見的內(nèi)控報(bào)告，從2023年4月27日起，A股主板掛牌上市的“奧康國際”被實(shí)施ST風(fēng)險(xiǎn)警示，戴帽成為“ST奧康”。

2022年，ST奧康遭遇上市以來首次虧損歸母凈利潤為-3.7億元。

ST奧康近5年歸母凈利潤變化

奧康能否轉(zhuǎn)危為安，甚至轉(zhuǎn)危為機(jī)？

事實(shí)上，日子難過的傳統(tǒng)鞋履企業(yè)并非奧康一家，奧康的大部分“友商”也都在經(jīng)歷不同程度的“陣痛”。

2017年，因業(yè)績低迷，百麗國際從港股黯然退市，從其最新披露的招股書來看，公司還面臨嚴(yán)重的負(fù)債問題，截至2021年11月30日百麗時(shí)尚的負(fù)債總額達(dá)123億；曾經(jīng)開遍大街小巷的達(dá)芙妮，也在大規(guī)模關(guān)店，2022年全年凈利潤下滑18%；曾經(jīng)的女鞋第一股星期六，甚至已經(jīng)徹底拋棄了制鞋業(yè)務(wù)。

每一個(gè)企業(yè)都渴望基業(yè)長青，但任何偉大企業(yè)發(fā)展之路都絕非一帆風(fēng)順。應(yīng)該承認(rèn)，對于一個(gè)擁有35年歷史的老牌企業(yè)來說，想要持續(xù)盈利且一直保持市場優(yōu)勢地位并不容易，奧康能夠在中國運(yùn)動(dòng)休閑鞋領(lǐng)域長期占據(jù)重要地位已屬難得。接下來，奧康若能夠知“恥”而后勇，從低谷中找到轉(zhuǎn)機(jī)，依然大有希望。

資深業(yè)內(nèi)人士指出，奧康過度依賴線下渠道而忽視數(shù)字化創(chuàng)新，品牌定位不明晰，直接模仿國際品牌，是導(dǎo)致其市場競爭力下滑的關(guān)鍵所在。奧康方面顯然也認(rèn)識到了其在品牌形象上的不足。

2015年、2017年，奧康成為國際運(yùn)動(dòng)品牌斯凱奇和彪馬的中國代理商，希望借由多品牌運(yùn)營讓主品牌更加年輕化。

2021年，奧康提出做“更舒適的男士皮鞋”，并陸續(xù)推出多款運(yùn)動(dòng)皮鞋。同年，奧康還與君智咨詢簽訂了戰(zhàn)略咨詢協(xié)議。

2022年8月8日，恰逢奧康第34個(gè)生日，董事長王振滔在第16屆中國品牌節(jié)開幕式上宣布，點(diǎn)燃了企業(yè)發(fā)展史上的第三把火——“品牌之火”。

在王振滔看來，人無信不可立，企無品不可興；品牌是企業(yè)的立身之本、發(fā)展之源、長青之基。他想通過點(diǎn)燃品牌之火，照亮民族品牌的崛起之路，攜手眾多企業(yè)家一同開創(chuàng)屬于中國經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代。

王振滔表示，最大的紅利不再是人口紅利，而是人心紅利。每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)乃至每個(gè)品牌都擁有自身的優(yōu)勢，專注細(xì)分賽道，有機(jī)會以一己之力撬動(dòng)市場機(jī)遇。

因此，奧康決定把這把“品牌之火”錨定男鞋賽道，做中國男士最青睞的皮鞋，做中國皮鞋中最懂男士的品牌。

事實(shí)上，今年一季度，ST奧康的業(yè)績已有所回暖：營收為8.965億元，同比增長16.74%；歸母凈利潤為4083.96萬元，同比增長249.02%。業(yè)績增收的同時(shí)，積累了300萬腳模數(shù)據(jù)、獲得過166項(xiàng)專利的奧康，其品牌煥新也獲得了各界的肯定與好評，同時(shí)還榮獲鞋界奧斯卡fnaa原創(chuàng)設(shè)計(jì)品牌獎(jiǎng)、亞洲舒適男鞋獎(jiǎng)、最具潛力奢侈品獎(jiǎng)等一系列獎(jiǎng)項(xiàng)。

雖然，奧康品牌升級的成效目前尚不太明顯，王振滔和奧康的探索仍值得肯定。

橫向來看，在中國本土品牌的發(fā)展歷程中，許多知名鞋服企業(yè)都遭遇過類似的低谷，在多番探索后也成功找到了新的方向。

李寧曾在2008北京奧運(yùn)會的高光一刻后極速墜落，庫存居高不下，銷售業(yè)績連年下滑，其果斷砍掉不符合國情的“90李寧”系列，堅(jiān)定地?fù)肀А爸袊L(fēng)”元素，遂依靠品牌本土化激發(fā)全新活力。

安踏在品牌高速擴(kuò)張后也曾步入低谷，后重新定義品牌內(nèi)涵，高價(jià)收購斐樂在中國地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)，成功打造出了時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌形象，如今已經(jīng)是僅次于耐克的全球第二大運(yùn)動(dòng)鞋服品牌。

三槍集團(tuán)旗下的三槍虎，拋棄過去單一依賴的“虎”元素，將品牌升級轉(zhuǎn)型為潮流休閑風(fēng)格，終于重拾消費(fèi)者支持。

不只是鞋服品牌，其它品牌的升級轉(zhuǎn)型同樣不乏這樣的實(shí)例。比如飛鶴奶粉，經(jīng)過多年的品牌塑造，將“更適合中國寶寶體質(zhì)”這一定位深深植根于廣大用戶的心智之中。

而在當(dāng)初飛鶴進(jìn)行品牌廣告投放的前11月，其實(shí)并沒有激起多少水花。好在飛鶴堅(jiān)持了下來，也終有超出預(yù)期的回報(bào)。

可以說，飛鶴有今日之成績，正是其持續(xù)進(jìn)行品牌投入自然而然的結(jié)果。

這些成功轉(zhuǎn)型的案例充分證明，優(yōu)秀的本土品牌在發(fā)展道路上難免彎路，但只要及時(shí)調(diào)整策略方向，挖掘品牌的獨(dú)特文化內(nèi)涵，堅(jiān)持以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，就有機(jī)會重獲新生。

“冬天是興修水利最好的時(shí)節(jié)?！逼放茖＜?、品牌聯(lián)盟董事長王永認(rèn)為，企業(yè)做品牌，“狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝，智者相逢久者勝”。

他表示，品牌建設(shè)最應(yīng)講求長期主義：品牌是企業(yè)資產(chǎn)的核心組成部分，品牌建設(shè)是在資本市場回報(bào)率最高的投資行為。蘋果全球市值第一、茅臺全國市值第一，都是品牌建設(shè)的受益者。

民營經(jīng)濟(jì)是推進(jìn)中國式現(xiàn)代化的生力軍，是高質(zhì)量發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是推動(dòng)我國全面建成社會主義現(xiàn)代化強(qiáng)國、實(shí)現(xiàn)第二個(gè)百年奮斗目標(biāo)的重要力量。

一段時(shí)間以來，曾經(jīng)光鮮無比的大廠紛紛揮起“優(yōu)化”大旗，不少曾雄心勃勃的企業(yè)家也不約而同地選擇了“躺平”，年輕人失業(yè)率、未就業(yè)率居高不下，而“抓項(xiàng)目 拼經(jīng)濟(jì) 促發(fā)展”的努力怎能離開民營經(jīng)濟(jì)的參與？

在此背景下，提振民營企業(yè)家的信心，也正在成為更多人的共識。如今還有像奧康這樣的民營企業(yè)愿意加大投入、專注品牌，我們理應(yīng)感到欣慰。

何況，已經(jīng)有30多年積淀的奧康，擁有著深厚的品牌底蘊(yùn)和設(shè)計(jì)研發(fā)實(shí)力，完全有能力進(jìn)行差異化定位，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，重塑品牌形象。

當(dāng)下，奧康最應(yīng)注重加強(qiáng)品牌文化建設(shè)，通過挖掘品牌積淀，重建與消費(fèi)者的情感連接，講好傳播好中國品牌故事。

此外，奧康也需要把握新零售趨勢，構(gòu)建線上線下融合的消費(fèi)環(huán)境和渠道，使品牌在消費(fèi)者生活場景中占據(jù)一席之地。

當(dāng)然，產(chǎn)品力才是品牌的根基。在產(chǎn)品上，奧康則要注重創(chuàng)新設(shè)計(jì)，立足消費(fèi)者個(gè)性化的功能性和情感需求。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，奧康有責(zé)任上下團(tuán)結(jié)一心，努力尋找最適合的品牌轉(zhuǎn)型之路。而中國品牌界、監(jiān)管部門和廣大投資者，也應(yīng)給予奧康更多的時(shí)間和空間，以及積極的理解和支持。

疾風(fēng)知?jiǎng)挪荨Ｔ诔錆M不確定性因素的烏卡（VUCA）時(shí)代，我們不妨對民族品牌更多一些耐心。也祝愿奧康能夠觸底反彈，在中國品牌強(qiáng)國建設(shè)的新征程中續(xù)寫新篇章。