在《主管奔馳中國2年，為何說楊銘接了“燙手山芋”》欄目，我們深度討論過楊銘主管奔馳中國市場(chǎng)兩年的功過得失，彼時(shí)其雖然沒有完美達(dá)成奔馳總部的過渡使命，但起因是過于貫徹斯圖加特方面的意志，沒有做到因地制宜進(jìn)一步優(yōu)化。

而2022年奔馳在中國市場(chǎng)出現(xiàn)加速下滑后，楊銘卻給出了非常糟糕的消極應(yīng)對(duì)，尤其在段建軍到奔馳總部進(jìn)修期間，楊銘“默默黯然”的無所作為，讓奔馳中國遭遇了量?jī)r(jià)齊跌的市場(chǎng)動(dòng)蕩。

楊銘之?dāng)。罕捡Y電動(dòng)化背鍋者

雖然段建軍到奔馳總部時(shí)間滿打滿算不超過3個(gè)月，但前后形成的負(fù)面效應(yīng)則長(zhǎng)達(dá)一年之久。

導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因既有外部也有內(nèi)部，來自外界的壓力相對(duì)簡(jiǎn)單，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)缭诰o鑼密鼓的圖謀趁機(jī)發(fā)難。

對(duì)于這個(gè)問題，曾有多位營(yíng)銷高層人士表示不理解：“大型企業(yè)都有非常強(qiáng)大的體系力保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)，怎么可能因?yàn)橐粋€(gè)人離開出現(xiàn)問題？”

更何況，段建軍到德國總部進(jìn)修時(shí)間也就兩個(gè)多月，隨便安排一下也就頂過去了，為啥就成為奔馳中國市場(chǎng)2022年下滑的主要原因，如果這個(gè)理由成立，是不是地球離開某個(gè)人還不轉(zhuǎn)了？

這個(gè)問題提得足夠尖銳，需要詳細(xì)分析奔馳自身的內(nèi)部矛盾才能論證。前面兩期深入探討的EQ電動(dòng)車話題不多贅述了，現(xiàn)在重點(diǎn)聊聊楊銘和中國經(jīng)銷商之間的關(guān)系，如何從親密伙伴冷落到陌如路人的。

其實(shí)要說楊銘也有一定無奈之處，銷售渠道推行代理制是奔馳總部的決定，對(duì)外宣稱的原因是智能化和電動(dòng)化時(shí)代進(jìn)行的渠道環(huán)節(jié)優(yōu)化，建立新市場(chǎng)環(huán)境下更好的合作關(guān)系，因此面對(duì)中國經(jīng)銷商群體的一些問題，他不能、也無法給出實(shí)質(zhì)性的解答方案在情理之中。

不了解詳情的人聽后會(huì)比較懵圈，既然是優(yōu)化渠道的舉措，為何不能難以給出解答方案呢？

簡(jiǎn)而言之，從全球各地和中國已經(jīng)實(shí)行的代理制分析，當(dāng)前德系品牌推行的代理制并沒有遵循合作雙方公平對(duì)等的商業(yè)原則，因此落地執(zhí)行層面遭遇全球各地經(jīng)銷商群體的反對(duì)。

所以有觀點(diǎn)推測(cè)，奔馳推行代理制的深層原因是迫于電動(dòng)化壓力，為了向資本市場(chǎng)證明未來投資價(jià)值，通過代理模式減少支付傳統(tǒng)經(jīng)銷商的銷售傭金提成，獨(dú)占更多的利潤(rùn)，通過高分紅保證上市公司的市場(chǎng)估值。

換位思考，面對(duì)這些質(zhì)疑，別說楊銘了，換成奔馳全球CEO康林松也回答不了。

回顧楊銘和中國經(jīng)銷商溝通過程，他真正的致命失誤在于，從前期強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)到后期黯然沉默的工作態(tài)度，導(dǎo)致奔馳中國在不到兩年時(shí)間，從棋盤一角困局陷入了死胡同的危局。

有奔馳經(jīng)銷商反饋，經(jīng)歷了EQ電動(dòng)車的連續(xù)失敗，2022年楊銘在溝通中不再像之前那樣強(qiáng)勢(shì)剛愎，變得沉默寡言?！暗廊粵]有給出什么建設(shè)性回復(fù)，更談不上解決問題了。”

與此同時(shí)，段建軍將去奔馳總部進(jìn)修的消息逐漸在小范圍傳開，大型奔馳經(jīng)銷商集團(tuán)的高層都知道，楊銘的離開和段建軍的升遷已經(jīng)是板上釘釘。

因此在部分經(jīng)銷商眼中，楊銘此刻的沉默不是虛心，而是類似離職前破罐破摔的躺平，是缺乏職業(yè)素養(yǎng)的表現(xiàn)。

平心而論，以上對(duì)楊銘的看法過于激進(jìn)。如前所言，奔馳總部對(duì)楊銘的定位，在中國市場(chǎng)是本土化的過渡使命，在全球市場(chǎng)是電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的過渡使命。

講的直白一點(diǎn)，楊銘的角色存在意義就是承上啟下，為奔馳培養(yǎng)本土高管段建軍進(jìn)行的過渡，甚至可以說是奔馳為中國EQ電動(dòng)化失敗準(zhǔn)備好的擋箭牌。

因此在職業(yè)經(jīng)理人角度，楊銘的失敗更多是力有不逮，一開始想把事辦好，想做出業(yè)績(jī)圓滿結(jié)束任期，但不知道該怎么干，結(jié)果電動(dòng)車兵敗如山倒，之后選擇沉默也是遵循少做少錯(cuò)的原則。

事實(shí)上，讓他和經(jīng)銷商關(guān)系陷入糟糕透頂境地的，歸根結(jié)底缺乏溝通，缺乏有效溝通，缺乏真誠溝通。

而從廠商和經(jīng)銷商甲乙雙方的關(guān)系分析，在普遍狀態(tài)下無法有效溝通可以存在很多種理由，但核心一定是廠商不夠虛心，背離了商業(yè)公平共贏原則，畢竟作為乙方的經(jīng)銷商都要指著汽車廠商吃飯，具體到個(gè)人，廠商領(lǐng)導(dǎo)如果無法和大多數(shù)經(jīng)銷商代表有效溝通，大概率是不夠虛心，至少缺乏基本的平等和尊重。

經(jīng)銷商大觀：中國之危波及全球

回顧奔馳中國市場(chǎng)的2022年，與我們馬謖的街亭之?dāng)∪绯鲆晦H。

更糟糕的是，奔馳稱雄百年的燃油發(fā)動(dòng)機(jī)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)遭遇電動(dòng)化的全面侵襲。邁巴赫和AMG系列產(chǎn)品開始光環(huán)不再，更多奔馳的個(gè)性車型將逐步停產(chǎn)。特斯拉電動(dòng)卡車的推出，進(jìn)一步對(duì)奔馳母公司戴姆勒的卡車業(yè)務(wù)形成了隱隱威脅。

與此同時(shí)，在戴姆勒和奔馳分拆上市后，投資者對(duì)于奔馳估值和后續(xù)盈利表現(xiàn)的預(yù)期，更逼迫奔馳必須進(jìn)一步提升眼前利潤(rùn)和電動(dòng)化市場(chǎng)拓展。

擺在奔馳全球總裁康林松頭上的，正是電動(dòng)化和利潤(rùn)這兩把鋒利異常，并且已經(jīng)蹭到頭皮的長(zhǎng)劍，投資者和監(jiān)事會(huì)的審視和質(zhì)詢。

在電動(dòng)化發(fā)展最快的中國市場(chǎng)，段建軍遭遇的困難比康林松糟糕很多，面對(duì)電動(dòng)化和代理制的雙重不確定性，奔馳經(jīng)銷商戰(zhàn)斗力全面下滑，不僅EQ電動(dòng)車和小排量車集體撲街，奔馳的品牌效應(yīng)正在逐步下滑。

從過去三年奔馳中國的銷量表現(xiàn)看，2020年為77.4萬臺(tái)，2021年降至75.8萬臺(tái)，2022年再降為75.1萬臺(tái)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶馬同期的銷量分別是77.7萬臺(tái)、84.6萬和79.2萬臺(tái)。

銷量總數(shù)下滑的同時(shí)，奔馳大型車的品牌溢價(jià)也在縮水，邁巴赫等大型車由加價(jià)轉(zhuǎn)為變相降價(jià)，品牌和銷量雙降，可謂賠了夫人又折兵。

奔馳銷售的核心主力車型E級(jí)、GLC和C級(jí)表現(xiàn)均弱于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是新C級(jí)遭遇多方競(jìng)品狙擊疲軟異常。

值得注意的是，中國作為電動(dòng)化和智能化領(lǐng)先市場(chǎng)，各大品牌在中國的市場(chǎng)表現(xiàn)格外吸引投資者關(guān)注，中國市場(chǎng)的發(fā)展將成為投資者對(duì)于全球市場(chǎng)未來走勢(shì)的借鑒。

這些層層加碼的壓力，既是奔馳全球危局的開端，也是中國銷售新一號(hào)段建軍面臨的壓力。

奔馳2013年的成功，憑借了天時(shí)地利人和，如今段建軍想在奔馳中國破局，同樣如此。

畢竟，再堅(jiān)固的堡壘都擔(dān)心內(nèi)部出現(xiàn)裂痕。