一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵

所謂“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，就是研究企業(yè)組織這一系統(tǒng)的構(gòu)成形式，即目標、協(xié)同、人員、職位、職責、相互關系、信息等組織七要素的有效排列組合方式。簡言之，就是把企業(yè)的目標任務分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平的分工協(xié)作系統(tǒng)的一個整體機構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理中的一個重要組成部分。從歷史上來看，“組織”與“管理”曾被看作同義詞，因此從某種意義上來說，管理首先是從組織結(jié)構(gòu)的形成而逐步發(fā)展形成的。

二、企業(yè)常規(guī)組織結(jié)構(gòu)類型

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在整個企業(yè)管理系統(tǒng)中起著“框架”的作用，有了它，系統(tǒng)中的人流、物流、資金流、信息流才能正常流通，使組織目標的實現(xiàn)成為可能。

（一）直線型組織結(jié)構(gòu)

直線型組織結(jié)構(gòu)是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點是：組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的管理權，組織中每一個人只能向一個直接上級報告。表現(xiàn)出“一個人，一個頭”的特征，其優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷；其缺點是組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中在一個人，往往由于個人的知識、能力等因素而感到難于應付。這種組織結(jié)構(gòu)還會造成部門之間的協(xié)調(diào)性較差。

（二）職能型組織結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)的特點是，組織內(nèi)除直線上級外還相應地設立一些組織機構(gòu)，分擔某些職能管理的業(yè)務。這些職能機構(gòu)有權在自己的業(yè)務范圍內(nèi)，向下級單位下達命令和指示，因此下級部門除了接受直線上級的領導外，還必須接受上級職能機構(gòu)的領導和指示。它的優(yōu)點是能夠適應現(xiàn)代組織技術比較復雜和管理上分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕高層管理者的負擔。其缺點是這種結(jié)構(gòu)形式妨礙了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導，對基層來講是“上邊千條線，下面一根針”，無所適從，不利于明確劃分直線人員和職能部門的職責權限，容易造成管理的混亂。

（三）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)

直線參謀型組織結(jié)構(gòu)吸取了以上兩種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點，并克服其缺點。它的特點是設置了兩套系統(tǒng)，一套是按“命令統(tǒng)一原則”組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按“專業(yè)化原則”組織的管理系統(tǒng)。直線部門在自己的職責范圍內(nèi)有決定權，對其下屬的工作實行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，只對下級機構(gòu)提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權力。其優(yōu)點是領導集中、職責清楚、次序井然、工作效率較高，整個組織有較高的穩(wěn)定性；其缺點是下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制，部門之間互通信息少，難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，整個組織系統(tǒng)的適應性差。

（四）直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型組織結(jié)構(gòu)和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，它是堅持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務上授予某些職能部門一定的權限，例如決策權、協(xié)調(diào)權、控制權等，他們可以在權限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。

（五）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于上世紀20年代的美國通用汽車公司。它是在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算，自負盈虧。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，這是在組織領導方式上由集權制向分權制轉(zhuǎn)化的一種創(chuàng)新。

（六）矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)，又稱為規(guī)劃――目標結(jié)構(gòu)。它是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目、服務等）劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點是打破了傳統(tǒng)的“一個員工只有一個頭”的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。其優(yōu)點是加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和靈活性，實現(xiàn)了集權與分權的優(yōu)化組合；其缺點是這種組織形式實行縱向、橫向的雙重領導，責任不明確，會引起扯皮和矛盾。

三、優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是為發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，是為戰(zhàn)略任務的完成起保證作用的，這種地位決定了組織結(jié)構(gòu)必須隨著戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，不斷滿足適應戰(zhàn)略任務的需求。因此當組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略之間的平衡、匹配關系遭到了破壞，企業(yè)就會陷入混亂狀態(tài)，只有保持組織與戰(zhàn)略之間的平衡，才能使企業(yè)的組織資源優(yōu)勢充分發(fā)揮，有效地支持企業(yè)的財富增長。

（一）實現(xiàn)組織變革是適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要

在當今的企業(yè)競爭環(huán)境中，產(chǎn)品生命周期在縮短、市場的變化日益加快、競爭愈加激烈、信息技術日新月異，必須面對競爭環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的需要，對原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行改造，建立能夠快速反應的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是需要付出代價的，就是要犧牲一部分人的個人利益，對于不適應戰(zhàn)略調(diào)整、跟不上企業(yè)的發(fā)展、新戰(zhàn)略實施中不得力的人員要堅決調(diào)整掉，但也應注意多換思想少換人。

（二）簡化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

要提高工作效率，必須對整個組織的工作進行細致明確的分工，并在此基礎上形成適應發(fā)展戰(zhàn)略的有機組成的機構(gòu)，組織機構(gòu)的劃分在于明確組織中各項工作的分配與責任的歸屬。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)主要是按職能劃分的，如設計、工藝、生產(chǎn)、銷售、供應、財務等，在以上的傳統(tǒng)機構(gòu)中，設計與工藝、生產(chǎn)與銷售、供應與財務是關系比較密切的幾對部門。目前已有許多企業(yè)進行了嘗試，將設計與工藝、生產(chǎn)與銷售、采購與財務部門合并，由傳統(tǒng)的六個部門瘦化為三個部門，組織結(jié)構(gòu)瘦化后，溝通得到加強，部門內(nèi)有了共同利益，易于從對方角度出發(fā)全面考慮如何完成任務。這種組織結(jié)構(gòu)的瘦化調(diào)整相當于在傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)形式上將橫向長度變短。

（三）減少中間管理層次

中間管理層次過多造成企業(yè)內(nèi)部傳遞路徑長、環(huán)節(jié)多、速度慢、信息失真，是影響企業(yè)適應能力和決策速度的重要原因，并且中間管理層次多，也會造成管理效率的降低。要提高企業(yè)適應能力、提高決策速度、提高管理效率，就必須減少中間管理層次。近年來，由于計算機信息技術的快速發(fā)展，傳統(tǒng)管理中依靠中層管理人員傳遞信息的作用，也已逐漸被計算機所取代，從而擴大了管理人員的管理寬度，為企業(yè)扁平化管理提供了條件，現(xiàn)在已有許多企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)進行改進，減少中間管理層次。

（四）強化企業(yè)團隊建設

在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，往往強調(diào)個人的作用，如有的企業(yè)的成功確實是由于核心人物的作用，但我們看到的是更多的企業(yè)由于當家人的決策失誤、貪污腐化、個人能力跟不上企業(yè)發(fā)展的需要而造成的企業(yè)衰退、破產(chǎn)倒閉等，在現(xiàn)代企業(yè)中個人英雄主義的時代已經(jīng)過時，團隊建設已成為多數(shù)企業(yè)的共識。

團隊工作的本質(zhì)是將原來由個人履行的職責轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蜻^程、面向結(jié)果、面向產(chǎn)品、面向顧客的一個團隊的共同工作。團隊工作方式興起的外部原因是市場的變化，市場要求產(chǎn)品從開發(fā)到上市的時間必須要快，服務必須要優(yōu)，時間和服務已成為企業(yè)取勝的主要因素，在此情況下依靠個人或者幾個人的工作是無法勝任的。同時計算機技術的發(fā)展也為團隊工作方式提供了技術支持。團隊工作方式興起的內(nèi)部原因，是團隊工作方式能夠給員工更大的自主權，使他們感受到工作的滿足感和成就感?，F(xiàn)代企業(yè)已不僅僅是由老板和下屬組成的一個集合，還應當通過團隊工作，才能適應市場環(huán)境的變化。

（五）網(wǎng)絡組織和虛擬化管理

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進一步整合就形成了網(wǎng)絡組織，隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的出現(xiàn)，企業(yè)已不再是一個地方的經(jīng)營實體，而往往依托資本鏈條、市場鏈條、網(wǎng)絡鏈條將企業(yè)的各級組織聯(lián)系在一起，出現(xiàn)了虛擬化的管理，每一個企業(yè)組織都成為了企業(yè)價值流程中的一個節(jié)點，共同的目標就是通過各自的經(jīng)營為企業(yè)創(chuàng)造財富。網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)一般由兩部分組成：一是由職能部門組成的公司總部，二是根據(jù)資源、產(chǎn)品、地區(qū)、市場、研發(fā)等形成的組織網(wǎng)絡。網(wǎng)絡組織是信息時代的產(chǎn)物，其特點是：流程短、流程不重合，信息失真度低，具有更大的靈活性。同時網(wǎng)絡組織具有柔性，可以隨市場、客戶、資源等不同的需要而變化。