案例一

• 企業(yè)：亞細(xì)亞

• 關(guān)鍵人：王遂舟

在全國(guó)商界暮氣沉沉之際，亞細(xì)亞以清新的形象和服務(wù)對(duì)演戲數(shù)十年的商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了一次革命性的顛覆。

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王遂舟在商場(chǎng)形象塑造及商業(yè)活動(dòng)策劃方面堪稱高手，可是對(duì)于管理卻提不起興趣。在華麗的外表下，亞細(xì)亞的經(jīng)營(yíng)管理頗無(wú)章法，缺乏監(jiān)督約束機(jī)制。日后亞細(xì)亞內(nèi)部的高層人士坦言：開(kāi)業(yè)9年的亞細(xì)亞沒(méi)有進(jìn)行過(guò)一次全面徹底的審計(jì)。

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亞細(xì)亞對(duì)供貨商百般盤(pán)剝，長(zhǎng)期拖欠供貨方貨款，以此作為自己的流動(dòng)資金。

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外部市場(chǎng)環(huán)境的變化讓王遂舟意識(shí)到20世紀(jì)最后10年將是外商全面進(jìn)攻、占領(lǐng)、瓜分大陸零售業(yè)的時(shí)代，因此他帶領(lǐng)亞細(xì)亞走上了“連鎖經(jīng)營(yíng)”的不歸路。

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創(chuàng)新需要一種健康、理性的精神，需要系統(tǒng)化的論證，需要有效管理，需要建立在有目的、有規(guī)劃的認(rèn)知基礎(chǔ)上。但是在王實(shí)施百貨連鎖商店的時(shí)候，我們看到的是一個(gè)對(duì)連鎖概念一知半解的決策者，是缺乏最起碼的可行性論證的大規(guī)劃，是全面出擊、缺少協(xié)調(diào)和控制的五度擴(kuò)張。

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亞細(xì)亞的沒(méi)落還有宏觀上的原因。1997年，在經(jīng)歷了數(shù)年的持續(xù)增長(zhǎng)之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入了一個(gè)新的平臺(tái)期，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)尋找不到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，物價(jià)改革闖關(guān)未果，而在供求關(guān)系上首次出現(xiàn)了由短缺到過(guò)剩的轉(zhuǎn)型。

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零售業(yè)之所以能站住腳，是因?yàn)樗忻鞔_的服務(wù)對(duì)象。

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案例二?：“其興也勃焉，其衰也忽焉?！?/span>

• 企業(yè)：太陽(yáng)神

• 關(guān)鍵人：懷漢新

當(dāng)時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)剛從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)向商品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型【解讀：在人類社會(huì)的發(fā)展過(guò)程中，社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行采取的基本形態(tài)大致有三種：①自然經(jīng)濟(jì)——自己生產(chǎn)自己需要的東西，自給自足；②商品經(jīng)濟(jì)——用自己所生產(chǎn)的勞動(dòng)產(chǎn)品同別人所生產(chǎn)的、不同的勞動(dòng)產(chǎn)品相交換，從而取得自己所需要的東西；③產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)——雖然不是自給自足，但取得自己需要的東西不是通過(guò)交換，而是通過(guò)社會(huì)中心機(jī)構(gòu)集中的、統(tǒng)一的分配來(lái)取得】，在主流經(jīng)濟(jì)界和輿論的觀察視野中，人們更關(guān)注的是企業(yè)家在內(nèi)部機(jī)制上的改革、生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的成本降低和管理的創(chuàng)新，而企業(yè)與市場(chǎng)之間的課題倒顯得有點(diǎn)冷門(mén)。

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太陽(yáng)神為了樹(shù)立企業(yè)形象，其推出的廣告以追求新時(shí)代、推廣新理念為主旨，而大大弱化了廣告的商業(yè)功能。

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在那個(gè)所有保健品企業(yè)都大賺錢(qián)的時(shí)候，娃哈哈便已經(jīng)意識(shí)到保健品產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)局限性。因此宗慶后毅然決定從保健品行業(yè)退出，向飲料市場(chǎng)挺進(jìn)。

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太陽(yáng)神的懷漢新覺(jué)得，可口可樂(lè)能夠憑借一個(gè)“神秘配方”打造出飲料帝國(guó)且百年如一長(zhǎng)盛不衰，所以太陽(yáng)神口服液完全可以成為中國(guó)的可口可樂(lè)。正式在這樣的理念下，太陽(yáng)神在開(kāi)發(fā)新品方面注意力始終不集中。

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而娃哈哈進(jìn)入飲料行業(yè)后，新品層出不窮。①以大眾化產(chǎn)品為目標(biāo)，進(jìn)行頻繁嘗試。②在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上實(shí)施跟進(jìn)策略。只有在其認(rèn)為消費(fèi)群體已經(jīng)形成時(shí)才會(huì)起而行之。而它一旦進(jìn)入，就會(huì)展開(kāi)廣告轟炸，并以實(shí)力壓低成本，是產(chǎn)品價(jià)格下降，迫使先進(jìn)入市場(chǎng)的中小企業(yè)因無(wú)利可圖而退出市場(chǎng)。③不斷推出“更新代”，延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期。

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產(chǎn)品開(kāi)發(fā)乏力和市場(chǎng)創(chuàng)新能力不足讓太陽(yáng)神節(jié)節(jié)敗退，多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最終把太陽(yáng)神推下萬(wàn)丈深淵。

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案例三?

• 企業(yè)：三株

• 關(guān)鍵人：吳炳新（父）、吳思偉（子）

當(dāng)吳氏父子在山東祭起三株大旗幟的時(shí)候，中國(guó)的保健品市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入退潮期。

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除了常規(guī)的產(chǎn)品廣告之外，三株把大量的費(fèi)用投放到企業(yè)形象（如“中國(guó)第一納稅人”、“以振興民族工業(yè)為己任”等）的廣告中，并在一些帶政治色彩的主流報(bào)刊上刊登三株的形象文章，傳播三株的民族工業(yè)理念。這其中，三株要求不要再版面的上方打上“廣告”字樣，最好是以新聞的版式照排。

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三株首創(chuàng)了專家義診的行銷模式，并將該模式推廣到農(nóng)村，主旨是推銷三株口服液。農(nóng)村市場(chǎng)的告捷讓三株成了真正的保健品大王。

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在宣傳方面，三株聘用了數(shù)十萬(wàn)計(jì)的大學(xué)生充實(shí)到縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)的宣傳站和辦事處。并在農(nóng)村墻上刷上廣告。

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隨著三株規(guī)模不斷擴(kuò)大，其產(chǎn)業(yè)觸角延伸到了醫(yī)療、精細(xì)化工、生物工程、材料工程等六大行業(yè)，隊(duì)伍規(guī)模也超常膨脹。

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三株在很短時(shí)間內(nèi)席卷全國(guó)，離不開(kāi)與各地政府部門(mén)建立的曖昧、隱晦的公共關(guān)系，即“利益共同體”。這樣的體系問(wèn)題在于，一旦在市場(chǎng)上出現(xiàn)或大或小的動(dòng)蕩，政府必然會(huì)以自我保護(hù)、規(guī)避嫌疑為前提而退出合作。

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恩格斯說(shuō)過(guò)，“原始積累的每個(gè)毛孔都充滿了血腥?！痹谀撤N意義上，企業(yè)在初創(chuàng)期為了攫取超額利潤(rùn)和加快原始積累的速度，或多或少會(huì)采取一些非正當(dāng)乃至不可告人的戰(zhàn)術(shù)。然而在企業(yè)躍上平臺(tái)，步上穩(wěn)定發(fā)展之路后，企業(yè)家則應(yīng)該迅速修正，以更為透明化、規(guī)范化的方式來(lái)從事企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

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優(yōu)質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者，能夠從彼此身上尋找到靈感和沖動(dòng)，并造就一場(chǎng)偉大的競(jìng)爭(zhēng)。

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案例四

• 企業(yè)：巨人

• 關(guān)鍵人：史玉柱

從1992年開(kāi)始，巨人已赫然成為中國(guó)電腦行業(yè)的領(lǐng)頭軍。

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1992年，史玉柱決定建造巨人大廈。原計(jì)劃是38層，后來(lái)在眾人的期待和盲目吹捧下，有人建議巨人大廈要蓋到70層。這就是最后導(dǎo)致史玉柱身敗名裂的巨人大廈的投資決策過(guò)程。蓋70層大廈預(yù)算陡然增到12億，工期延長(zhǎng)到6年。這不但在資金上缺口巨大，而且時(shí)間一長(zhǎng)也充滿了各種變數(shù)。

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史玉柱犯了一個(gè)當(dāng)時(shí)很多青年企業(yè)家犯的錯(cuò)誤：把預(yù)期的利潤(rùn)當(dāng)成了實(shí)際收益，并以此為基數(shù)，來(lái)設(shè)定自己的規(guī)劃。

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為了解決資金短缺問(wèn)題，史玉柱的智囊團(tuán)建議：賣(mài)樓花【商品房預(yù)售的俗稱】。

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1993年，隨著西方16過(guò)集團(tuán)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)的禁令失效，國(guó)際著名電腦公司大舉入境。

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當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況是，巨人從桌面印刷系統(tǒng)和漢卡起步，其市場(chǎng)覆蓋面積有限，幼弱的本土電腦品牌基本上缺乏與國(guó)際品牌抗衡的能力。巨人之所以受到中央領(lǐng)導(dǎo)和媒體的高度青睞，最關(guān)鍵的是其高舉了發(fā)展民族工業(yè)新經(jīng)濟(jì)的大旗。

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因此，后來(lái)史玉柱決定跳出電腦產(chǎn)業(yè)走產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的道路。他把新產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)定在保健品和藥品產(chǎn)業(yè)上。

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戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中，史玉柱犯了一個(gè)巨大錯(cuò)誤：沒(méi)有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新那放在重要位置，沒(méi)有采取有效措施穩(wěn)定發(fā)家產(chǎn)業(yè)和已有項(xiàng)目——這些措施可以包括與外資合作、資產(chǎn)股權(quán)化、獲得跨國(guó)公司的技術(shù)支撐等。導(dǎo)致多線作戰(zhàn)的局面。

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在做保健品時(shí)，史玉柱招募了大量員工推銷——這些員工缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，在后來(lái)嗅出危機(jī)時(shí)，在各地市場(chǎng)上很快出現(xiàn)侵吞私分集團(tuán)利益的惡性事件。同時(shí)保健品的文案存在造假杜撰情況。更讓人驚訝的是，保健品研制部的經(jīng)理竟然是一位廣告公司經(jīng)理兼任的。

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但是保健品時(shí)一種以功效訴求為主的消費(fèi)品，要讓消費(fèi)者有持續(xù)的購(gòu)買(mǎi)行為必須依賴產(chǎn)品本身的效果。依靠閃電式的廣告轟炸建立起的市場(chǎng)毫無(wú)基礎(chǔ)可言。更糟糕的是，它在推廣過(guò)程中還詆毀娃哈哈，后向其道歉，成為巨人大滑坡的一次標(biāo)志性事件。

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市場(chǎng)停滯，而巨人大廈每天都要靠大筆資金投入才能繼續(xù)成長(zhǎng)。所以史玉柱不得不不斷抽調(diào)保健品 的流動(dòng)資金填補(bǔ)到巨人大廈的建造中。造成各個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)捉襟見(jiàn)肘、顧此失彼。

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這也與史玉柱的決策有關(guān)。他一向以零負(fù)債為榮，以不求銀行自傲。在巨人集團(tuán)最輝煌的時(shí)期，每月市場(chǎng)回款可達(dá)3000-5000萬(wàn)，他完全可以陸續(xù)申請(qǐng)流動(dòng)資金貸款并逐漸轉(zhuǎn)化為在建項(xiàng)目的分段抵押貸款，用這筆錢(qián)來(lái)蓋巨人大廈。但他卻拒絕了，一味地指望用保健品的利潤(rùn)建設(shè)大廈。這是造成巨人突發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)的致命處。

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當(dāng)一些買(mǎi)了巨人大廈樓花的債權(quán)人依照當(dāng)時(shí)的合同來(lái)向巨人集團(tuán)要房子，看到的卻是剛剛露出地表的工程，而且越來(lái)越多的跡象表明，巨人集團(tuán)可能已經(jīng)失去了繼續(xù)建造大廈的能力。所以債權(quán)人紛紛來(lái)討債，最后巨人集團(tuán)資產(chǎn)被查封。

（End）