績(jī)效考核只是績(jī)效管理的其中一步，那績(jī)效管理怎么做？市場(chǎng)上有兩種做法，一種是OKR，一種是KPI。從績(jī)效管理發(fā)展的三個(gè)階段，研究一下績(jī)效管理發(fā)展的趨勢(shì)。

自第一次工業(yè)革命以來(lái)，人類(lèi)社會(huì)經(jīng)歷了蒸汽時(shí)代、電氣時(shí)代、信息時(shí)代、人工智能時(shí)代?？?jī)效管理大致也經(jīng)歷了四大歷程：考勤——績(jī)效考核——績(jī)效管理——績(jī)效使能

一、績(jī)效管理0.0——考勤（蒸汽時(shí)代）

蒸汽時(shí)代，蒸汽機(jī)首次替代了手工業(yè)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)農(nóng)民的方方面面的改造。把農(nóng)民變成了工人，改變了農(nóng)民慢節(jié)奏的工作方式，要求所有人必須按時(shí)到工廠上班，不得遲到和早退。

以勞動(dòng)投入時(shí)間作為衡量工人產(chǎn)出的主要標(biāo)準(zhǔn)，出勤天數(shù)就是工人的績(jī)效。

二、績(jī)效管理1.0——績(jī)效考核（電氣時(shí)代）

經(jīng)過(guò)蒸汽時(shí)代的洗禮，塑造了大批職業(yè)工人，一時(shí)間各地工廠林立，競(jìng)爭(zhēng)加劇，擺在工廠主們面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是：如何最大限度提高人們的工作效率，以賺取更大的價(jià)值？

這期間出現(xiàn)了一位影響至今的偉大人物，即科學(xué)管理之父泰勒。

泰勒在管理鋼鐵公司時(shí)發(fā)現(xiàn)，搬運(yùn)工一次可鏟起1.6千克煤粉，而鏟鐵礦石則可一次鏟起17千克，但優(yōu)秀的搬運(yùn)工一般不愿意使用公司發(fā)放的鐵鍬。為了獲得一天最大的搬運(yùn)量，泰勒找了兩名優(yōu)秀的搬運(yùn)工，用不同大小的鐵鍬做實(shí)驗(yàn)，每次都是用秒表記錄時(shí)間，最后發(fā)現(xiàn)：一鐵鍬取量為10千克時(shí)，一天的材料搬運(yùn)量最大，而且，在搬運(yùn)鐵礦石和煤粉時(shí)，最好使用不同的鐵鍬。因此后來(lái)，泰勒就給工人們準(zhǔn)備了不同的鏟子，每種鏟子只鏟特定的物料，這就使工人的每鏟都達(dá)到了10千克的最優(yōu)值。

同樣的方法，泰勒找到工廠里原材料搬運(yùn)績(jī)效最優(yōu)的員工，通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間觀察實(shí)驗(yàn)后，找到最合適的工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并把勞動(dòng)時(shí)間和休息時(shí)間很好地搭配起來(lái)，而工人每天的工作量從原來(lái)的13噸提升到47噸，同時(shí)并不會(huì)感到太疲憊。他設(shè)定了一天的標(biāo)準(zhǔn)工作量，對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的員工，給予薪資以外的補(bǔ)貼，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的員工，則要進(jìn)行作業(yè)分析，指導(dǎo)他們進(jìn)行作業(yè)改進(jìn)，使他們也能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，多次不達(dá)標(biāo)者將被調(diào)離。

在大工業(yè)時(shí)代，績(jī)效管理就是將工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，把復(fù)雜的生產(chǎn)制造工作分解成若干細(xì)分的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的單項(xiàng)工作。每個(gè)工作可以設(shè)定相應(yīng)的高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、一般績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于企業(yè)而言，只需考核工人的生產(chǎn)結(jié)果即可，不需要過(guò)程管理。期初，主管和員工簽訂一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，到了期末，主管考核員工的目標(biāo)達(dá)成情況。

泰勒實(shí)驗(yàn)的巨大成功，激發(fā)了其他企業(yè)的爭(zhēng)相效仿，也直接促進(jìn)了生產(chǎn)線(xiàn)的建立，奠定了日后績(jī)效考核體系的雛形。

三、績(jī)效管理2.0——績(jī)效管理（信息時(shí)代）

20世紀(jì)50年代，進(jìn)入信息時(shí)代以后，工作的技術(shù)含量進(jìn)一步提高，出現(xiàn)了大量以“知識(shí)”生產(chǎn)為主的腦力工作者，企業(yè)主發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越難以衡量這類(lèi)知識(shí)型工作者。換言之，基于結(jié)果的績(jī)效考核在這類(lèi)工人身上變得越來(lái)越無(wú)效。

彼得·德魯克于1954年《管理的實(shí)踐》中首次提出“目標(biāo)管理”的概念。德魯克認(rèn)為，企業(yè)以目標(biāo)為導(dǎo)向，同時(shí)充分授權(quán)管理者行動(dòng)的自由，讓他們有充分的自主行事的“自我控制”權(quán)，可以達(dá)到傳統(tǒng)模式下更好的組織績(jī)效。目標(biāo)管理加上自我控制，是德魯克目標(biāo)管理理論的核心。

在電氣時(shí)代，績(jī)效管理等于績(jī)效考核，到了信息時(shí)代，由于結(jié)果更加難以衡量，所以，企業(yè)基本認(rèn)同了目標(biāo)比指標(biāo)更重要的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的牽引作用。但這并不是說(shuō)企業(yè)就不考核了，企業(yè)仍然要考核，考核員工目標(biāo)的完成率。

1、在目標(biāo)制定階段，主管下發(fā)指標(biāo)給員工，類(lèi)似于目標(biāo)承諾書(shū)，指明當(dāng)期要做什么，以及做到什么程度。

2、目標(biāo)制定后，進(jìn)入實(shí)施環(huán)節(jié)，主管定期跟蹤目標(biāo)達(dá)成進(jìn)展，并提供必要的輔導(dǎo)和資源支持，以幫助下屬達(dá)成目標(biāo)。

3、最后，一段時(shí)間后（通常是半年或者年度），評(píng)估下屬目標(biāo)達(dá)成情況，并給予相關(guān)的評(píng)級(jí)或打分，以對(duì)下屬的貢獻(xiàn)進(jìn)行量化評(píng)估，作為日后晉升或薪酬激勵(lì)的輸入。

這三個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了信息時(shí)代績(jī)效管理的“三步曲”。引入目標(biāo)控制和過(guò)程管理后，相當(dāng)于把績(jī)效管理變成了圍繞績(jī)效結(jié)果的全周期管理。但這一周期，絕大多數(shù)企業(yè)的重心仍然放在了績(jī)效考核上，尤其以KPI為代表。

四、績(jī)效管理3.0——績(jī)效使能（人工智能時(shí)代）

隨著技術(shù)的發(fā)展，混合現(xiàn)實(shí)、人工智能、量子計(jì)算將深刻影響未來(lái)人類(lèi)的生活。技術(shù)的發(fā)展，很容易讓只掌握低端技術(shù)的企業(yè)被外界環(huán)境所取代，因而，各個(gè)企業(yè)拼命往高端產(chǎn)業(yè)發(fā)展。英國(guó)曾做過(guò)一個(gè)國(guó)內(nèi)不同類(lèi)型就業(yè)人員占比趨勢(shì)分析，如果將工作大致分為兩類(lèi)，一類(lèi)是科學(xué)家型人才，包括中高層管理人員、高級(jí)專(zhuān)家及高級(jí)技術(shù)人員，另一類(lèi)是低技術(shù)含量的非科學(xué)家型人才，包括行政及文職人員、一般技術(shù)人員、生產(chǎn)線(xiàn)工人、服務(wù)及運(yùn)營(yíng)人員，兩者的變化趨勢(shì)如下：

員工群體的這一變化，導(dǎo)致企業(yè)不可能再像信息時(shí)代管理技術(shù)工人那樣去管理績(jī)效。企業(yè)的科學(xué)家型人才不光工作結(jié)果難以衡量，連工作方向也很難確定下來(lái)。創(chuàng)造性和創(chuàng)新性工作不可能通過(guò)“管理”管出來(lái)。事實(shí)上，越是強(qiáng)調(diào)“管控”，員工的創(chuàng)新性就越受制約。這促成了企業(yè)的績(jī)效管理轉(zhuǎn)向了3.0時(shí)代，員工的績(jī)效不再只關(guān)注“目標(biāo)管理”和“結(jié)果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加關(guān)注如何激發(fā)這些“科學(xué)家型人才”的“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”。讓他們更專(zhuān)注于創(chuàng)造性工作，最終給企業(yè)帶來(lái)更大的回報(bào)。

績(jī)效管理3.0淡化了外在控制的手段，少了很多對(duì)冷冰冰數(shù)字的追逐，變得更加人性化，更加關(guān)注人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)的激發(fā)。

績(jī)效管理通常有兩個(gè)職能，一個(gè)是裁判職能，負(fù)責(zé)評(píng)估員工的績(jī)效表現(xiàn)，用以支撐薪酬、晉升、保留和解聘；另一個(gè)是教練職能，負(fù)責(zé)識(shí)別員工的優(yōu)勢(shì)與不足，提供針對(duì)性改進(jìn)建議和培訓(xùn)培養(yǎng)，幫助其進(jìn)步。裁判職能面向過(guò)去，重在評(píng)估；教練職能面向未來(lái)，重在發(fā)展。

在績(jī)效管理1.0時(shí)代，績(jī)效管理只有裁判職能，缺少了教練職能。

到了績(jī)效管理2.0時(shí)代，雖然加入了教練職能，但依然是小教練、大裁判模式，績(jī)效管理的支點(diǎn)是以懲罰為導(dǎo)向。

只有到了績(jī)效管理3.0時(shí)代，績(jī)效管理的天平才開(kāi)始向教練職能傾斜，變成大教練、小裁判模式，重在輔導(dǎo)和發(fā)展員工，而非評(píng)估驅(qū)動(dòng)。通過(guò)廣泛而平等的社交化輔導(dǎo)和溝通，績(jī)效管理3.0弱化了裁判面向過(guò)去的評(píng)估職能，強(qiáng)化了教練面向未來(lái)的發(fā)展職能。

從績(jī)效管理的四大歷程可以看出，圍繞考核為主的績(jī)效管理模式已經(jīng)越來(lái)越不適用未來(lái)的職場(chǎng)趨勢(shì)，而OKR信奉內(nèi)在動(dòng)機(jī)的力量，重視讓員工感到在工作中能掌控自己的命運(yùn)，能從勝任崗位中得到樂(lè)趣，能從被他人贊賞和需要中得到滿(mǎn)足。OKR認(rèn)為內(nèi)在動(dòng)機(jī)能夠激發(fā)員工持久的工作熱情，尤其有利于創(chuàng)造性工作。

OKR是一套經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的、體系性的目標(biāo)管理理論，從“工作動(dòng)機(jī)”到“目標(biāo)制定”到“過(guò)程管理”到“績(jī)效評(píng)價(jià)”提供真正的全生命周期管理。值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒、參考。