策劃 | 張遠方老師

整理 | E商高研院（實效EMBA組）

導(dǎo)讀：

中國的中小型企業(yè)平均壽命僅為3年，而能夠存活5年的則不到7%。在此次疫情爆發(fā)之前，中國有一百萬多家公司破產(chǎn)，而這些公司中的90%都是中小企業(yè)。在疫情爆發(fā)后，這一數(shù)據(jù)更是雪上加霜。

但這并不是造成中小企業(yè)崩潰的根源，而是加速了一些中小企業(yè)不能適應(yīng)市場的發(fā)展。

“與其糾結(jié)于疫情帶來的影響，不如思考另一個問題：企業(yè)憑什么存在？

“企業(yè)怎么去尋找增長拐點？

首先要樹立正確的營銷觀念，針對顧客的需要和特征，制訂適合自己的營銷策略；其次，尋找一個有效的行動，可以是一個城市，一個渠道，一個產(chǎn)品等等，也就是一個策略；最后，中小型企業(yè)最大的局限性就是資源的匱乏，這就要求他們集中力量，打出決定性的勝仗，贏得客戶和資金的支持。

一、洞察力：關(guān)注市場變化，真實需求

從杠桿的觀點來看，這場流行病是一個不確定因素，但中國經(jīng)濟增長的勢頭從未改變。

“從需求來看，中國14億人口仍然是最大的消費市場，盡管疫情會對消費造成一定的影響，但是消費者并沒有離開；中國的食品、飲料、服裝、化妝品、電子、汽車配件等行業(yè)都在不斷地創(chuàng)新；而在基建領(lǐng)域，隨著智能手機的普及，以及移動支付的普及，也為大規(guī)模的消費提供了便利?！?/p>

大部分企業(yè)的失敗是因為他們的產(chǎn)品/服務(wù)不能滿足他們的真正需要，或是不能適應(yīng)他們的需要。在杠桿顧問看來，目前消費者的更新?lián)Q代是公司目前最大的變數(shù)。

“過去的客戶和現(xiàn)在的客戶都不一樣了，中國有一個新的消費者群體變化。

從1995年到2009年，他們中最大的27歲，最小的13歲，逐漸成為了消費者的主要消費群體，他們是一個物質(zhì)資源豐富、網(wǎng)絡(luò)依賴、見多識廣的一代。

質(zhì)量：近十年來，從線下到網(wǎng)上，各種營銷手段層出不窮，對年輕人來說已經(jīng)是家常便飯，單純的營銷手段已經(jīng)不足以讓消費者為之掏錢。另外，與父母相比，他們的購買欲和購買力都很強。二者相結(jié)合，使顧客滿意的門檻不斷提高，對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求也越來越高。

個性化：因為年輕人喜歡新奇事物、敢于冒險等本性，以及在物質(zhì)與資訊充裕的成長環(huán)境下，他們追求的已不再是廉價、物有所值，而是個性的體現(xiàn)。撬動曾經(jīng)對95后消費人群進行了品牌認(rèn)知調(diào)查，調(diào)查表明，相比于傳統(tǒng)消費品牌或國際大牌，他們更愿意嘗新，嘗試品牌性格突出的新消費品牌。

細(xì)分：追求高品質(zhì)的生活，刺激更多的人需要。此外，社交媒介賦予使用者足夠的話語權(quán)，使用者不再是一個被動、軟弱的個體，而是越來越主動、更具創(chuàng)意地表達自己的需要，并在特定的特定領(lǐng)域形成一致，因此，細(xì)分的需求就有了向大眾傳播的趨勢。

“顧客更新?lián)Q代，消費細(xì)分，媒體壟斷，復(fù)雜多變的市場，很多公司都是一知半解，沒有系統(tǒng)的分析。

二、打法賦能：回歸戰(zhàn)略，創(chuàng)造戰(zhàn)役

這次疫情的暫停是一種外來的力量，讓很多在錯誤的道路上重新回到最初的起點，有足夠的時間去調(diào)整和調(diào)整策略。

比如一個新興的快餐品牌。在2016年，這個品牌首次發(fā)布的時候，就把它作為“健康速食”來做，它注重的是真正的食材和美味的體驗，而不是單純的快速和滿足。這是因為他的親身體驗，他長期在上海工作，生活節(jié)奏很快的上海人，經(jīng)常會在晚上沒有食物可以吃，而現(xiàn)在，一碗方便快捷的面條，就像一家餐館一樣，給了他最大的安慰。所以，這個牌子就出現(xiàn)了，以滿足顧客對更好的要求。

然而，為了應(yīng)對不斷加劇的市場競爭，該品牌的SKU急速擴張至上百個，創(chuàng)始人也開始意識到SKU擴張所帶來的問題。他在一次內(nèi)部交流中反思：“我都不愿意吃的一款產(chǎn)品，怎么能提供給消費者？”恰逢疫情，市場按下暫停鍵，這給了他重新思考的時間，從盲目擴張SKU中拉回來，重新聚焦到“吃好一點”這一戰(zhàn)略初心本身。

三、行業(yè)進化：企業(yè)戰(zhàn)略時代到來

在成長的過程中，成功的公司常常善于利用外部大腦，比如華為的歷史就與 IBM密不可分。然而，在這個瞬息萬變的時代，顧問公司必須要不斷地進步，而且要比其他公司走的更快，否則就會被淘汰。

中國的本土顧問公司，事實上已經(jīng)過了兩次迭代。從功能的觀點來看，1.0時代是市場咨詢，重點在于挖掘產(chǎn)品的優(yōu)點和吸引顧客的購買；2.0是一個品牌咨詢的時代，它從一種面向外在的角度，尋求不同的品牌，從而獲得消費者的認(rèn)可。在撬動的眼中，現(xiàn)在已經(jīng)到了3.0，從作用營銷，到品牌，再到對整個公司的影響。

與其他品牌顧問公司的杠桿作用也是與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。

“最初的顧問公司，主要是給公司出主意，不管結(jié)果如何，都可以說是：我有一個計劃，讓您去做；后來，顧問公司發(fā)展成了保姆，或者是公司的老板，用自己的專業(yè)知識，對公司的經(jīng)營進行全方位的干涉，可以說是“鞠躬盡瘁，死而后已”，但也很容易讓人產(chǎn)生依賴性；我們相信，企業(yè)家就是一個企業(yè)的“牛鼻子”，我們要賦予企業(yè)家更多的力量，讓企業(yè)家們做出正確的決定，同時，也要借助內(nèi)外的力量，讓企業(yè)找到一個轉(zhuǎn)折點。

“企業(yè)必須得從戰(zhàn)略入手，一定要從品牌走向企業(yè)的整體。所謂‘致廣大而盡精微，極高明而道中庸’，兩極，內(nèi)部一極就是創(chuàng)業(yè)者，外部一極是消費者，中庸是我們的戰(zhàn)略節(jié)奏，就是一場又一場的戰(zhàn)役。只有符合企業(yè)氣質(zhì)，符合戰(zhàn)略正確性的戰(zhàn)役，才能夠去把企業(yè)和消費者連接起來，才能真正成就一家企業(yè)，或者成就一個創(chuàng)業(yè)者?！币s君說，撬動的目標(biāo)是，只服務(wù)一家企業(yè)三年，三年之后，企業(yè)自己走上正軌，撬動功成身退。

目前，“穩(wěn)中求進”是最好的應(yīng)對不確定性的方法，中小型企業(yè)避免盲目擴大生產(chǎn)以保持資金周轉(zhuǎn)，或試圖掩飾不能再購買所造成的問題。要聚焦資源，縮小陣地，更要反思自身的生存原因，以及戰(zhàn)略的實施。

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