攘外必先安內。攘外，就是解決企業(yè)遇到的挑戰(zhàn)和壓力。但是，老板或領導者的精神狀態(tài)是首先需要解決的問題。人不在狀態(tài)的時候，做什么都不對勁。

在當今這個黑天鵝、灰犀牛不斷觸發(fā)的這種外部條件下，企業(yè)家面對現實概括起來有三種態(tài)度。

第一種，被動變革、危機轉型。就是已經出事了，我們應該怎么辦？

第二種，預測變革、成長轉型。就是防患于未然，居安思危，就能掌握一定的主動權。

第三種，創(chuàng)新變革、引領轉型。環(huán)境沒有變，市場沒有變，一切都沒有變，我的企業(yè)主動求變，并且改變游戲規(guī)則，改變發(fā)展節(jié)奏，讓對手不適應，我的企業(yè)始終走在市場的前面。這個叫勝人者立，自勝者強，叫敢為人先。

這三種不同的態(tài)度其實就決定了企業(yè)的不同的命運。達爾文的進化論有一個觀點，能生存下來的，每次世界變化都不是最強大的，也不是最聰明的，而是最能適應變化的。

創(chuàng)造變化者大，順應變化者生，逃避變化者亡。所以，境由心生。環(huán)境對每個人都是公平的。所以談逆境突圍，可以概括出7大對策。

第一，原地冬眠。就是如果環(huán)境變化以后，企業(yè)實在是沒有更多的調整變化的空間的時候，一動不如一靜。比如戶外的大樹，不能隨便移動。寒冬來臨時，就考驗樹的耐寒能力了。當然了，這種方式不是唯一的，它可能是一個不是辦法的辦法。

第二，快速獲利。就是任何時候部分因素變化以后，它可能影響部分行業(yè)，使這部分行業(yè)產生蕭條。但是另一些行業(yè)就有可能迎來一種爆發(fā)式的增長，它踏破了整個市場的平衡。如果你的眼光獨到，有能力發(fā)現那些短暫的爆發(fā)式的需求，并在出現的時候，迅速地搶占進去，然后撈一票就走，見好就收。

當然了，進入這種領域的時候，一定要輕資產。因為這種需求爆發(fā)的周期短。這種在戰(zhàn)略的理論上，它是一種特定的戰(zhàn)略，叫凈利戰(zhàn)略。就是企業(yè)對長遠的看不清楚，不知道未來五年、十年會怎么樣。就先把眼前的錢盡可能的掙回來，以后的事到以后再說，這個也是一種理性的選擇。

第三，局部整容。就是企業(yè)做原有的賽道，但是在外部形勢不好的時候，市場疲軟的時候，企業(yè)能不能盡可能的做些結構的調整，做減法，不要做那么一大堆的東西了，把一些東西扔掉，讓自己輕裝上陣。集中優(yōu)勢資源，盡可能去服務一些優(yōu)質客戶，做一些附加值高的產品。

第四，變性進化。就是企業(yè)還是做原有的賽道，但是在行業(yè)里面扮演的角色能不能發(fā)生根本變化？我們常說的鳥槍換大炮，做的事還是原來的事，但是在行業(yè)的角色有沒有一個質的變化？本來在產業(yè)內的低端，但是通過我的模式創(chuàng)新，角色的重新定義，我能不能拿到一個高價值空間，在這個位置上，發(fā)現我們的利潤空間就比過去大得多，盡可能地優(yōu)化自己。

第五，逆勢上揚。任何時候有危就有機，有些行業(yè)因為形勢的變化最后被消滅掉了，但是一定也會有一些新興行業(yè)爆發(fā)出來，那么企業(yè)家們能不能夠有足夠的眼光看到未來的大勢所趨，能夠對未來有一種前瞻的把握。然后去尋找一些新興行業(yè)，這叫無中生有，就是開創(chuàng)出一種新的領域、新的局面。前人沒走過的路，我從零開始，從頭來做一個新東西，這其實有更大的發(fā)展空間。

第六，遷徙轉場。就是我們常說的此地不留爺，自有留爺處。這個轉場的這個遷徙有兩個概念，一個是轉行業(yè)，就這個行業(yè)干不下去了，能不能換個行？第二個轉地區(qū)這個地方待不了了，我能不能換個地方待，叫三十六計走為上計。比如我國的商幫，比如徽商、靖商、寧波幫、潮汕幫，他們有一個共同的特點，都是不在自己家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)。比如孔雀東南飛，大雁北飛，魚都知道，什么時候在上游產卵，什么時候到下游生活。

所以在形勢不好的時候，企業(yè)家需要把眼光放遠一點。有沒有一種流動的概念，就是我們能不能讓自己走出來，走出困境。

第七，揮刀自宮。企業(yè)所在的行業(yè)怎么搞都搞不好的時候就主動放棄。這個主動放棄不是讓我們躺平了不干了，是從頭再來，是把老的扔掉，從頭再來。就是一個字，化。就是置之死地而后生。