比爾·蓋茨的離婚案剛剛爆出，另一個(gè)新聞突然出來了：微軟董事會成員決定比爾·蓋茨退出董事會，調(diào)查比爾·蓋茨的婚外情。 無論企業(yè)家在商業(yè)世界多么成功，但莫測的人性會給董事會帶來變量。 董事會的一個(gè)特殊責(zé)任，是要在不確定環(huán)境下建立必要的韌性。本文提供董事會維度的指引，說明如何通過公司治理、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人和薪酬計(jì)劃來建立韌性。

疫情的影響持續(xù)存在，讓人很想把它稱為“黑天鵝”事件，也就是因?yàn)樘龊跻饬?，而使得企業(yè)無從預(yù)作準(zhǔn)備的災(zāi)難性事件。但多年來，專家們一直預(yù)測會有蔓延全球的傳染病大流行，而且在2020年1月，世界經(jīng)濟(jì)論壇的《全球風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告》指出傳染病是潛在的威脅。但是，極少公司把蔓延全球的傳染病，納入最高風(fēng)險(xiǎn)類別。

我們認(rèn)為，應(yīng)該把這種傳染病視為“黑象”（black elephant），這個(gè)詞結(jié)合了黑天鵝與“房間里的大象”（elephant in the room）。創(chuàng)造“黑象”這個(gè)詞的人，是投資人兼環(huán)保主義者亞當(dāng)·史威登，他用這個(gè)詞來描述一場迫在眉睫的災(zāi)難，它明顯可見，但沒有人想去處理。

2008年的金融危機(jī)，或許是第一次出現(xiàn)這樣的黑象事件，但我們可能還會遭受更多打擊，例如網(wǎng)絡(luò)攻擊、算法驅(qū)動的安全交易發(fā)生故障，以及氣候變遷導(dǎo)致的天氣災(zāi)害。從前，公司可以將這些威脅視為地方性或區(qū)域性問題。如今，全球各地的市場和企業(yè)之間的連結(jié)非常密切，因此某地遭到的破壞，可能迅速地深入蔓延到各地。

董事會的一個(gè)特殊責(zé)任，是要在這種環(huán)境下建立必要的韌性

他們負(fù)有受到信托的責(zé)任，要確保企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。但在以前，資本市場專注于短期，常使得董事們忽略了韌性。例如在2010年代，試圖建立大量現(xiàn)金儲備的航空公司，都曾受到要求發(fā)放股息或回購股票的投資人所重?fù)?。許多航空公司最終確實(shí)有投資于建立長期的顧客與供應(yīng)商關(guān)系，但我們現(xiàn)在知道，他們需要一個(gè)更大的架構(gòu)來建立企業(yè)韌性。

正如美國退役將領(lǐng)史丹利·麥克里斯托指出的，近幾十年來，經(jīng)濟(jì)積極追求有效率地運(yùn)用資產(chǎn)。透過債務(wù)杠桿、極度的外包和精簡的供應(yīng)鏈，許多公司變得很容易受到遠(yuǎn)處紛擾的打擊。然而，投資人比過去更加強(qiáng)力尋求報(bào)酬，使得想要穩(wěn)健行事的高階主管感到氣餒。

企業(yè)需要新的策略

公司若想在未來蓬勃發(fā)展，就必須在本身系統(tǒng)中建立企業(yè)韌性，而且備妥一本教戰(zhàn)守則，說明如何克服黑象事件。本文提供董事會層級的指引，說明如何通過公司治理、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人和薪酬計(jì)劃來做到這些。

通過公司治理來建立企業(yè)韌性

董事會有多種方式可提升企業(yè)韌性，并監(jiān)測潛在的黑象事件。董事會可鼓勵(lì)公司在進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)評估時(shí)，實(shí)施壓力測試。他們可針對每個(gè)黑象事件的最糟情境，包括可能危及公司存活的情境，向管理階層施壓。然后，他們可建議進(jìn)行“作戰(zhàn)演習(xí)”，以制定有效的原則，并將得到的心得教訓(xùn)帶回董事會，進(jìn)行評估和討論。

在營運(yùn)層面，他們可以鼓勵(lì)管理階層加強(qiáng)公司的防御措施，包括實(shí)體防御（例如防范洪水與颶風(fēng)）和數(shù)字化防御。這場疫情為許多防御措施，帶來不幸的嚴(yán)厲考驗(yàn)。董事會可通過海外生產(chǎn)線移回國內(nèi)或調(diào)動地點(diǎn)、簡化和多余的設(shè)置，來提升供應(yīng)鏈的韌性。他們還可以推廣技術(shù)解決方案，包括自動化和3D打印，以及柔性資訊科技系統(tǒng)等，以盡量減少遭到破壞的情形。他們可以擴(kuò)大遠(yuǎn)距工作的選項(xiàng)，以強(qiáng)大、安全的視頻會議和其他技術(shù)來支持這些做法。隨著業(yè)務(wù)需求的變化，他們還可以鼓勵(lì)員工參與學(xué)徒計(jì)劃再培訓(xùn)計(jì)劃。

通過培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者來建立企業(yè)韌性

只有由合適的人選擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人，才會針對黑象事件進(jìn)行對話與采取行動。董事會最優(yōu)先的要務(wù)之一，應(yīng)該是培養(yǎng)具組織面和業(yè)務(wù)面敏銳能力的領(lǐng)導(dǎo)人，以便用有創(chuàng)意的方式主動思考未來。管理階層將有關(guān)人才規(guī)劃的討論帶到董事會時(shí)，董事們應(yīng)該判斷，在公司的儲備人才當(dāng)中，是否有敏捷靈活的領(lǐng)導(dǎo)人，能迅速而果斷地因應(yīng)各種威脅。

董事會應(yīng)該尋求以下這類領(lǐng)導(dǎo)者：

1. 他們依循一套明確的價(jià)值觀來運(yùn)作，做出的權(quán)衡取舍可促使公司長期努力投入，并建立商譽(yù)。這類領(lǐng)導(dǎo)人很有包容力，以透明的方式行動和溝通，也就是他們會說明決策時(shí)根據(jù)的原則，從不試圖怪罪別人，而且報(bào)喜也報(bào)憂。

2. 以全局觀來看公司，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己職能范圍的觀點(diǎn)。

3. 能以一個(gè)有如北極星的愿景，將組織團(tuán)結(jié)在一起，促進(jìn)整個(gè)組織各單位之間的協(xié)同合作，并賦予在地人員決策權(quán)，以回應(yīng)獨(dú)特的在地顧客、供應(yīng)商和情況。

4. 在速度極為重要時(shí)采取果決行動，同時(shí)能從不理想的決策中學(xué)習(xí)，并視需要而調(diào)整轉(zhuǎn)向。

5. 對知識充滿好奇心，會注意到能產(chǎn)生影響的細(xì)微事情，并在舊方法不再有效時(shí)看出新的可能性。他們不會自滿于現(xiàn)有成績，因?yàn)樗麄冎朗澜鐣掷m(xù)變化。

董事會可以使用接班規(guī)劃的流程，來確認(rèn)這些領(lǐng)導(dǎo)者是誰，并確保他們有在磨練技能。例如，董事會可以指派他們參加涉及多種知識領(lǐng)域的計(jì)劃，以探索成長的可能性。

通過薪酬來建立企業(yè)韌性

董事會可以作出的另一個(gè)貢獻(xiàn)，是重新設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃，使公司能在面臨各種破壞時(shí)作出回應(yīng)。這項(xiàng)挑戰(zhàn)是雙重的。首先，董事會必須向投資人解釋，公司若要永續(xù)經(jīng)營性，就必須進(jìn)行各項(xiàng)投資以建立企業(yè)韌性。若沒有投資人的支持，董事會不可能做到。

在取得投資人支持的過程中，董事會可以設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，以增強(qiáng)韌性，同時(shí)維持問責(zé)。公司仍需要高階主管聚焦在價(jià)值最大化，而企業(yè)韌性不該成為長期看不到獲利成長的借口。

有一部分的企業(yè)韌性，來自更適當(dāng)?shù)仄胶馑欣﹃P(guān)系人的需求。公司仍應(yīng)讓高階主管的激勵(lì)措施，能配合股東的需求，但也要符合其他利害關(guān)系人的需求。這樣的平衡做法，有助于確保企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人考量所在社區(qū)的在地需求（做法是提供當(dāng)?shù)厮璧纳唐泛头?wù)，就像在這次疫情期間那樣），確保急需現(xiàn)金的供應(yīng)商不會停止運(yùn)營，并和第一線員工共同承擔(dān)痛苦。

像這樣擴(kuò)大對利害關(guān)系人的關(guān)注，會轉(zhuǎn)化為一些難以量化的衡量指標(biāo)。這可能意味著要加強(qiáng)重視長期激勵(lì)措施，因此也許要把標(biāo)準(zhǔn)的三年規(guī)劃延長。董事會可添加一個(gè)計(jì)分卡，評估高階主管對利害關(guān)系人的貢獻(xiàn)，并根據(jù)策略成果和財(cái)務(wù)成果來修改激勵(lì)措施。例如，一家食品與飲料公司可以衡量以下項(xiàng)目的進(jìn)展：可持續(xù)的采購、負(fù)責(zé)任的包裝、員工多元性和包容性計(jì)劃。要求高階主管提高對公司的持股，可能對這些解決方案有助益。

如果黑象事件使這些薪酬計(jì)劃不堪負(fù)荷，公司就必須在事件發(fā)生后作出判斷，斟酌處理。董事們現(xiàn)在可以制定一些規(guī)則，來管理這些調(diào)整措施。這些規(guī)則可以依據(jù)“作戰(zhàn)演習(xí)”的經(jīng)驗(yàn)來制定，但以下的原則可以確保公平：

● 使調(diào)整措施相互對稱：如果董事會針對有害業(yè)績的意外因素，向上調(diào)整獎金，就應(yīng)針對提高業(yè)績的因素，向下調(diào)整獎金。

● 盡可能保持薪資和績效掛鉤。

● 與利害關(guān)系人（尤其是投資人和高階主管）清楚地溝通，以確保內(nèi)部和外部完全透明。

● 思考你們采取的行動可提供什么先例，或是會在黑象事件發(fā)生很久之后，對公司造成什么影響。

企業(yè)韌性需要花好多年才能建立，因此，董事會應(yīng)該備妥長期計(jì)劃，而不是快速執(zhí)行的大規(guī)模方案。目前，董事們正忙于處理當(dāng)前危機(jī)。但經(jīng)過一段時(shí)日之后，他們可利用這次疫情作為跳板，讓他們的公司為下一次黑象事件做好準(zhǔn)備。

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西摩·伯奇曼（Seymour Burchman）布萊爾·瓊斯（Blair Jones） | 文

西摩·伯奇曼（Seymour Burchman）是Semler Brossy Consulting Group的董事總經(jīng)理。他擔(dān)任高管薪酬顧問已有30多年，并為40多家標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司的高管薪酬和領(lǐng)導(dǎo)績效提供咨詢。

布萊爾·瓊斯（Blair Jones）是Semler Brossy Consulting Group的董事總經(jīng)理。在過去的七年中，她被提名為NACD董事100名，是董事會和公司治理方面最具影響力的前100名領(lǐng)導(dǎo)者之一，并且擔(dān)任高管薪酬顧問已有25年之久。

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