創(chuàng)新者的窘境
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內(nèi)容簡介
縱觀全球商業(yè)史，不乏許多在叱咤風(fēng)云中突然倒閉的行業(yè)巨頭。
面對市場變化和新技術(shù)的挑戰(zhàn)，這些管理良好、認(rèn)真傾聽客戶意見、積極投資技術(shù)研發(fā)的成熟企業(yè)，反而輸給了其他采用破壞性技術(shù)的新興企業(yè)，并逐漸喪失市場主導(dǎo)權(quán)。這就是“創(chuàng)新者的窘境”。
在這本書中，管理學(xué)大師克里斯坦森分析了計算機(jī)、汽車、鋼鐵、零售等多個行業(yè)的創(chuàng)新模式，并提出了決定企業(yè)成敗的兩個重要概念：
延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。延續(xù)性技術(shù)：根據(jù)主流客戶需求，不斷延續(xù)或強(qiáng)化產(chǎn)品性能的技術(shù)；破壞性技術(shù)：滿足低端市場的客戶需求，或者為了新市場而開發(fā)的技術(shù)。
價值網(wǎng)絡(luò)。利益相關(guān)者組成的關(guān)系，包括客戶、產(chǎn)品、技術(shù)、組織。價值網(wǎng)絡(luò)決定了企業(yè)的能力和局限。
要想避免被競爭對手顛覆，企業(yè)必須牢記五大原則，以此決定何時使用哪種技術(shù)，何時不盲從于客戶，何時轉(zhuǎn)向性能較低、利潤空間較小的產(chǎn)品，何時成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)，制定新的流程和價值觀。
原則一：企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者；原則二：小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求；原則三：企業(yè)無法對并不存在的市場進(jìn)行分析；原則四：機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性；原則五：技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場需求。
《創(chuàng)新者的窘境》英文版于1997年出版，此書一出便立刻奠定了克里斯坦森在管理學(xué)領(lǐng)域“創(chuàng)新之父”的地位。他曾是比爾·蓋茨和安迪·格魯夫的座上賓，也是政客、商企所尊敬的商業(yè)思想領(lǐng)袖。時至今日，破壞性創(chuàng)新理論仍被創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家奉為圭臬。
作者簡介
世界創(chuàng)新大師，哈佛商學(xué)院教授，因《創(chuàng)新者的窘境》一書為人所熟知，被譽(yù)為“當(dāng)代50名具有影響力的商業(yè)思想家之一”（2011年《哈佛商業(yè)評論》）。在管理學(xué)領(lǐng)域成績斐然，曾兩次獲得“麥肯錫獎”。
另著有《你要如何衡量你的人生》《創(chuàng)新者的解答》《創(chuàng)新者的基因》《困境與出路》，是比爾·蓋茨和安迪·格魯夫的座上賓，并常到世界各地給政府和企業(yè)做咨詢和演講，是受人尊敬的商業(yè)思想領(lǐng)袖。
目錄
推薦序一 吳曉波
推薦序二 陳春花
推薦序三 周航
引言
第一部分 為什么優(yōu)秀的大企業(yè)會失敗
第1章 從硬盤行業(yè)獲得的啟示
硬盤的工作原理
世界上最早的硬盤
兩種技術(shù)的不用影響
延續(xù)性技術(shù)：成熟企業(yè)的變革方式
破壞性技術(shù)：新興企業(yè)的顛覆之道
本章小結(jié)
第2章 價值網(wǎng)絡(luò)決定創(chuàng)新驅(qū)動力
組織結(jié)構(gòu)阻礙創(chuàng)新
突破式創(chuàng)新和漸進(jìn)式創(chuàng)新
價值網(wǎng)絡(luò)決定企業(yè)成敗
技術(shù)S形曲線
決策模式：希捷公司的3.5英寸硬盤
閃存技術(shù)是否會破壞硬盤業(yè)？
關(guān)于創(chuàng)新的五大建議
第3章 挖掘機(jī)行業(yè)的破壞性技術(shù)
延續(xù)性技術(shù)：從蒸汽到柴油和電動機(jī)
破壞性技術(shù)：液壓控制系統(tǒng)
領(lǐng)先制造商如何應(yīng)對危機(jī)
在纜索和液壓之間做出選擇
挖掘機(jī)制造商的窘境
第4章 回不去的低端市場：來自小型鋼鐵廠的沖擊
“東北角牽引力”：向高端市場進(jìn)軍
價值網(wǎng)絡(luò)和典型的成本結(jié)構(gòu)
非對稱性：資源分配和低端市場
1.8英寸硬盤沒有市場？
低端市場競爭真空
綜合性鋼鐵廠的東北角移動
小型鋼鐵廠的破壞性技術(shù)
第二部分 管理破壞性技術(shù)變革
第5章 打破資源依賴?yán)碚?/p>
資源分配流程：客戶控制企業(yè)投資
硬盤業(yè)的3個成功案例
管理者并非不可作為
計算機(jī)行業(yè)：IBM公司的成功秘訣
零售業(yè)：折扣零售顛覆傳統(tǒng)零售
打印機(jī)行業(yè)：惠普公司自殺以求生存
第6章 讓機(jī)構(gòu)規(guī)模與市場規(guī)模相匹配
成為領(lǐng)先者還是追隨者
企業(yè)規(guī)模V.S.增長率
牛頓PDA：蘋果如何創(chuàng)造新興市場
希捷硬盤：發(fā)展到一定規(guī)模時再進(jìn)入
讓小企業(yè)發(fā)展破壞性技術(shù)
本章小結(jié)
第7章 發(fā)現(xiàn)新市場：先行動再制定計劃
無法預(yù)測的破壞性技術(shù)
惠普經(jīng)驗：不能完全聽信市場分析
搶占北美：本田的小型摩托車戰(zhàn)略
英特爾：從DRAM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到微處理器
“不可知營銷”法：以發(fā)現(xiàn)為導(dǎo)向做規(guī)劃
第8章 如何評估機(jī)構(gòu)的能力和缺陷
機(jī)構(gòu)能力框架
機(jī)構(gòu)能力決定企業(yè)如何應(yīng)對破壞性創(chuàng)新
能力遷移：從資源到流程和價值觀
3種方法創(chuàng)造新能力
本章小結(jié)
第9章 產(chǎn)品性能、市場需求和生命周期
性能過度供給：從容量競爭到體積競爭
產(chǎn)品演變成商品
購買等級：從重功能到重價格
關(guān)于破壞性技術(shù)的兩條規(guī)律
會計軟件競爭
胰島素市場競爭
市場需求與技術(shù)供給
最佳戰(zhàn)略
第10章 假如讓你開發(fā)電動汽車項目
預(yù)測電動汽車市場規(guī)模
制定市場營銷戰(zhàn)略
產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)銷策略
創(chuàng)建獨(dú)立機(jī)構(gòu)
第11章 本書觀點(diǎn)回顧
閱讀指南
致謝
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精彩書摘
本書主要探討的是，企業(yè)在遭遇某種形式的市場變化和技術(shù)變革時，為什么無法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位。這里所說的不是普通企業(yè)的失敗，而是一些領(lǐng)先企業(yè)（那些曾讓許多管理者艷羨不已且競相效仿的，因其優(yōu)秀的創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的企業(yè)）的失敗。當(dāng)然，導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)失敗的原因有很多，其中包括官僚主義橫行、傲慢自大、管理隊伍老化、規(guī)劃不當(dāng)、投資短視、技能和資源不足，以及單純的時運(yùn)不濟(jì)。但本書討論的并不是存在上述問題的企業(yè)，而是那些管理良好，銳意提高競爭力，認(rèn)真傾聽客戶意見，積極投資新技術(shù)研發(fā)，卻仍然喪失了市場主導(dǎo)地位的企業(yè)。
這些看上去無法解釋的失敗，既發(fā)生在那些發(fā)展迅速的行業(yè)，也發(fā)生在發(fā)展緩慢的行業(yè)；既發(fā)生在那些建立在電子技術(shù)基礎(chǔ)上的行業(yè)，也發(fā)生在那些建立在化學(xué)和機(jī)械技術(shù)基礎(chǔ)上的行業(yè)；既發(fā)生在制造業(yè)，也發(fā)生在服務(wù)業(yè)。同樣，例如，西爾斯–羅巴克公司（Sears Roebuck，簡稱西爾斯公司）就曾在幾十年間被認(rèn)為是世界上管理最為靈活的企業(yè)。在它的黃金時期，西爾斯公司的銷售額占全美零售總額2% 以上的份額。該公司率先進(jìn)行的多項創(chuàng)新，對當(dāng)今最受推崇的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用，這其中就包括供應(yīng)鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度，在以下這段引自《財富》雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無余：“西爾斯是怎么做到的？從某種程度上說，它最吸引人的部分就在于，這其中根本就沒有什么訣竅。西爾斯既沒有玩太多花招，也沒有放空炮。相反，公司里的每一個人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結(jié)果就是，西爾斯成為了一個卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)?！?/p>
