《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜公布后，財(cái)富中文網(wǎng)就解讀了一個(gè)值得所有中國(guó)企業(yè)關(guān)注的信息：

• 中國(guó)共有142家公司上榜，大公司數(shù)量位居各國(guó)之首

• 上榜的美國(guó)企業(yè)平均利潤(rùn)是80億美元

• 中國(guó)上榜公司平均利潤(rùn)是39億美元，不到上榜美國(guó)企業(yè)的一半，也未達(dá)到全榜單500家企業(yè)的平均利潤(rùn)——58億美元

這說(shuō)明，中國(guó)上榜企業(yè)整體存在“大而不強(qiáng)”的情況，盈利能力大大低于美國(guó)企業(yè)。

薛定諤曾把熵增定律擴(kuò)及到生命狀態(tài)——人活著就是在對(duì)抗熵增，生命以負(fù)熵為生。如果任之不理，水會(huì)由熱變冷，鞋子穿久了會(huì)變殘舊，桌面不整理會(huì)變凌亂，一切將從有序走向無(wú)序，并且不可逆轉(zhuǎn)。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也如此，我們正身處烏卡與巴尼時(shí)代交織的環(huán)境，不確定中疊加著“脆弱、焦慮、非線性、不可知”，企業(yè)要迎接的挑戰(zhàn)更復(fù)雜、更不可控，如果想活下來(lái)，還想活得好、活得久，唯有通過(guò)自我造血來(lái)形成堅(jiān)實(shí)內(nèi)核、對(duì)抗熵增。

烏卡時(shí)代（VUCA），指volatile易變不穩(wěn)定、uncertain不確定、complex復(fù)雜、ambiguous模糊的。

巴尼時(shí)代（BANI)，指Brittleness脆弱性、Anxiety焦慮感、Non-Linear非線性、Incomprehensibility不可理解的。

大而不強(qiáng)的企業(yè)，如何走出困境？

中國(guó)企業(yè)如何爬坡過(guò)坎，培養(yǎng)堅(jiān)實(shí)內(nèi)核？

HR數(shù)智研究院理事王斌認(rèn)為，如果說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是業(yè)務(wù)流、人才流、資金流的綜合管理，那么人效就是管理基礎(chǔ)，更是推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)改善的底層邏輯。

迎接復(fù)雜未知的時(shí)代，“提升人效”將成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路。

人才是第一資源，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)投入很多人力、物力、財(cái)力等要素，但除了人力是具備彈性、可調(diào)控的資源之外，其他資源都是靜態(tài)的，非外力不可盤(pán)活。因此，企業(yè)產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案等，都是利用了人的智力或體力，將靜態(tài)生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)化增值的結(jié)果，這也驗(yàn)證了馬克思所說(shuō)的“勞動(dòng)是價(jià)值創(chuàng)造的唯一源泉”。

如何理解人效呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，人效=產(chǎn)出/人工投入，即人均產(chǎn)出。

例如銷(xiāo)售額不變時(shí)，投入人工數(shù)量越少，則人效越高，而當(dāng)投入人工數(shù)量不變時(shí)，銷(xiāo)售額越高，人效也越高。這樣就不難理解，為何很多企業(yè)遇到經(jīng)營(yíng)瓶頸、想節(jié)省開(kāi)支時(shí)，往往會(huì)選擇裁員、降薪來(lái)降低成本。

裁員是降本增效的唯一選擇嗎？

據(jù)深網(wǎng)報(bào)道，阿里巴巴、騰訊、百度等大廠的二季度財(cái)報(bào)，受成本控制、周期性裁員和業(yè)務(wù)調(diào)整，大部分公司的凈利潤(rùn)增速明顯高于營(yíng)收增速。從某一階段看，裁員等降本措施確實(shí)可以幫助企業(yè)“省”出亮眼業(yè)績(jī)。

畢竟大環(huán)境不好，企業(yè)對(duì)人工成本的變動(dòng)尤為敏感。

中國(guó)財(cái)政科學(xué)研究院針對(duì)國(guó)內(nèi)13764家企業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：

57.3%的企業(yè)人力成本占總成本30%以上，其中

• 38.1%的企業(yè)人力成本占比為30%至50%

• 19.2%的企業(yè)人力成本占比超過(guò)50%

在社會(huì)保障成本方面：

2022年大型、中型、小型和微型企業(yè)社保費(fèi)占工資的比重分別為9.67%、19.41%、18.14%、22.24%，相較2021年分別上漲0.67、1.60、1.57、1.59個(gè)百分點(diǎn)，人工成本整體呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)[1]。

原來(lái)十個(gè)人干十件活，現(xiàn)在三五個(gè)人干十件活，企業(yè)裁員或許可以節(jié)省薪酬福利、五險(xiǎn)一金等大量顯性支出。除了大廠紛紛裁員外，很多中小企業(yè)也開(kāi)始加入裁員大軍，然而，留下的人要么承壓應(yīng)對(duì)，要么受不了自行離職，久而久之，若沒(méi)有更優(yōu)方案、更好的激勵(lì)措施介入，人效必然會(huì)走下坡路。

很多人存在一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，認(rèn)為效率低就是人工成本過(guò)高造成的，殊不知，人是關(guān)鍵變量，用得好，人是創(chuàng)造價(jià)值的源泉，用得不好，人就是企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

面對(duì)高企的人工成本，除了裁員之外，企業(yè)還有沒(méi)有更好的辦法？

善世集團(tuán)員工關(guān)系負(fù)責(zé)人認(rèn)為，裁員是大廠降本增效的慣用手段，很多中小企業(yè)都會(huì)效仿，但對(duì)他們來(lái)說(shuō)這不是“最優(yōu)解”。因?yàn)橛行┢髽I(yè)不愿賠償了事，而是和員工互相“煎熬”，一不小心還會(huì)惹上官司。試問(wèn)，這種過(guò)程何嘗不是一種損耗？幾個(gè)回合下來(lái)，企業(yè)名為降本，實(shí)為反噬。再者，中小企業(yè)“自我造血能力”略差，受人員波動(dòng)影響更大，不如把裁員作為無(wú)計(jì)可施的最后一招，在此之前，企業(yè)可以先思考如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、流程再造，比如用更靈活的用工模式來(lái)“輕化”經(jīng)營(yíng)壓力，用更聚焦的管理來(lái)提升人效、突破業(yè)績(jī)。

人是創(chuàng)造價(jià)值的唯一源泉

也是第一資源

作為組織中最靈活的資源，人人都是“俄羅斯方塊”，可以根據(jù)不同的環(huán)境“自由組合”。放對(duì)位置，即使人少，也能一鍵消除路障；放錯(cuò)位置，就算人多，也只能成為累贅。

IBM的“BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”，因?yàn)槿A為的深度和廣泛應(yīng)用而為人熟知。這套戰(zhàn)略工具就提到，人才是戰(zhàn)略執(zhí)行部分的重要模塊之一，人成了，事就對(duì)了。模型中還提到關(guān)于“人才供應(yīng)”的3B法則，分別是外部招聘（Buy）、內(nèi)部培養(yǎng)（Build）、外包（Borrow）。企業(yè)要想提升人效，可以將人視為創(chuàng)造價(jià)值的彈性資源，根據(jù)不同崗位、不同需求進(jìn)行靈活配置，而不是將人視為經(jīng)營(yíng)負(fù)累，一刀切。

在這方面，酒店、零售、物流、電商、制造等勞動(dòng)密集型行業(yè)應(yīng)用得最為典型，他們都有幾個(gè)共同點(diǎn)：基礎(chǔ)崗位需求多、業(yè)務(wù)波峰波谷明顯、不同時(shí)段用工需求不同、用工管理復(fù)雜、人員流失率大、人工成本高等。為了提升人效，降低成本，他們通常會(huì)選用以下幾點(diǎn)措施：

培養(yǎng)復(fù)合型人才

為了避免業(yè)務(wù)波谷時(shí)人員閑置，波峰時(shí)人力緊缺，企業(yè)在內(nèi)部激勵(lì)員工一人多崗、人員復(fù)用，通過(guò)培訓(xùn)使員工掌握多崗位的技能，A工序做完了，可以去B工序幫忙，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)“削峰填谷”，員工也可以獲得額外的回報(bào)。

采用靈活用工模式

內(nèi)部人員復(fù)用可以解決短期用工分布不均的問(wèn)題，但從長(zhǎng)期來(lái)看，隨著人員流失與替換，企業(yè)依然要付出高額的招聘、培訓(xùn)和管理成本。因此，采用靈活用工模式，將非核心業(yè)務(wù)或崗位外包給第三方就成了企業(yè)的主流做法，不僅能大大節(jié)省人工成本，還能借助專(zhuān)業(yè)的渠道資源提高招聘效率。

數(shù)字化工具代替低效性人力

除此以外，提升人效還離不開(kāi)信息技術(shù)的助力，各行業(yè)開(kāi)始借助數(shù)字化工具提升人效，將線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為線上，或線上與線下聯(lián)動(dòng)放大效益，通過(guò)利用數(shù)字化平臺(tái)工具，代替重復(fù)性、低效性的事務(wù)，聚焦更有價(jià)值的工作，實(shí)現(xiàn)二次增長(zhǎng)。

在對(duì)人效的極致開(kāi)發(fā)上，不得不提瑞幸。成立僅5年，瑞幸2023年二季度收入就反超進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)24年的世界咖啡巨頭星巴克。

據(jù)悉，瑞幸在用工結(jié)構(gòu)上使用了大量兼職人員，在經(jīng)營(yíng)上采用O2O模式，用戶在線上APP下單，線下門(mén)店自取。目前，瑞幸門(mén)店基本采用“2+N”配備模式，2是兩位全職，一位店長(zhǎng)，一位副店長(zhǎng)，N就是兼職，店員只需要按鍵配咖啡即可，并不需要專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

縱觀星巴克與瑞幸咖啡的歷年財(cái)報(bào)，星巴克的人工成本占比穩(wěn)定在20％-26％之間，而瑞幸咖啡的人工成本占比在不斷下降[2]?？梢?jiàn)，無(wú)論是用工結(jié)構(gòu)還是經(jīng)營(yíng)模式上，瑞幸既注重高效用戶體驗(yàn)，也關(guān)注極致優(yōu)化運(yùn)營(yíng)成本，從而打造出了驅(qū)動(dòng)組織快速增長(zhǎng)的飛輪。

總的來(lái)說(shuō)，“如何提升人效”是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的問(wèn)題，絕不是僅僅裁員那么簡(jiǎn)單。人效高的企業(yè)，往往都遵循了“先人后事”理念，認(rèn)可人是其他要素的驅(qū)動(dòng)力，進(jìn)而將這種理念滲透到戰(zhàn)略、文化、管理、執(zhí)行各層級(jí)，最大發(fā)揮人的價(jià)值。企業(yè)如何看待人力資源的價(jià)值，就決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

[1] 數(shù)據(jù)來(lái)源：《財(cái)政科學(xué)》中國(guó)財(cái)政科學(xué)研究院專(zhuān)題調(diào)研|超預(yù)期因素沖擊下的企業(yè)人工成本變動(dòng)趨勢(shì)研究，發(fā)布于2023年5月23日財(cái)政科學(xué)公眾號(hào)，作者系財(cái)政科調(diào)研組

[2] 數(shù)據(jù)來(lái)源：《瑞幸“涅槃”，星巴克“焦慮”》，發(fā)布于2023年8月4日零售商業(yè)財(cái)經(jīng)公眾號(hào)，作者系東坡先生

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【善世集團(tuán)】全國(guó)性人力資源綜合服務(wù)集團(tuán)，企業(yè)新一代人力資源經(jīng)營(yíng)伙伴。（shanshi.com）