京東從2004年正式成立到今天，過去了十八年的時(shí)間。在這十八年時(shí)間里，京東一直保持著高速增長，在劉強(qiáng)東的率領(lǐng)下創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡。京東能有如此的成就，獲得眾多用戶的認(rèn)可，與其良好的用戶體驗(yàn)有著很大關(guān)系。正是京東對于原有模式的打破，創(chuàng)立了一種新的零售模式，才讓它顯得如此與眾不同。

最初在中關(guān)村擺柜臺(tái)的經(jīng)歷就讓劉強(qiáng)東懂得了用戶體驗(yàn)的重要性。當(dāng)時(shí)他力排眾議，打破常規(guī)，放棄了已經(jīng)達(dá)到千萬元規(guī)模的線下業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)全面帶到線上。他一直相信，總有一天人們會(huì)發(fā)現(xiàn)京東是一種新型的零售業(yè)模式。顛覆舊模式，這就是劉強(qiáng)東創(chuàng)業(yè)的初衷。

而京東開始顛覆舊模式的起點(diǎn)，始于2003年的非典。那一年，平時(shí)大量涌向中關(guān)村的人流開始消退，劉強(qiáng)東的光刻機(jī)生意開始面臨困境，被逼入絕路的劉強(qiáng)東開始思考柜臺(tái)銷售以外的途徑。時(shí)至今日劉強(qiáng)東仍然感嘆命運(yùn)的神奇魔力，如果沒有「非典」，他可能永遠(yuǎn)不會(huì)放棄已經(jīng)達(dá)到千萬元規(guī)模的線下業(yè)務(wù)。但正是因?yàn)檫@場疫情，劉強(qiáng)東決定將生意做到線上，2004年1月1日，京東商城正式上線。

在轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的這段時(shí)間里，劉強(qiáng)東做了很多研究，他對效率和成本有了全新的認(rèn)識(shí)，他發(fā)現(xiàn)100年來全世界商業(yè)的發(fā)展都是圍繞著這兩點(diǎn)進(jìn)行的，每種新模式出現(xiàn)后，只要它能夠提升效率、降低成本，就會(huì)顛覆舊有的模式。比如沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)就是對傳統(tǒng)百貨商場的顛覆。要知道百貨商場的毛利高達(dá)50%，沃爾瑪?shù)拿挥?5%，但為什么沃爾瑪?shù)膬r(jià)值比百貨商場高出那么多，很簡單，就是因?yàn)槲譅柆數(shù)某杀靖?，效率更高，它不需?0%的毛利，只要有15%就能賺錢，另外沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營效率很高，但運(yùn)營成本很低。最終沃爾瑪成功替代傳統(tǒng)百貨，完成模式進(jìn)化。

而京東在做的就是這樣一件事，在劉強(qiáng)東看來，追求高毛利率對京東來說沒有意義，成本控制和高效率才是立足之本、在劉強(qiáng)東的帶領(lǐng)下，京東以最短時(shí)間突破10億元、50億元、100億元、1000億元的銷售額。而這一切的秘訣，便是打通了供應(yīng)商關(guān)系，解決了供應(yīng)鏈難題。另外，京東對于成本控制也是極為苛刻，而這一切最終幫助成就了京東模式創(chuàng)新的成功。