有一件事十分清楚：我們所有人今天都不是2020年之前的自己了。因此，隨著我們員工的變化，我們能夠賦權(quán)予他們的方式也需要改變。

在微軟（我們?cè)谄淙藛T分析團(tuán)隊(duì)工作），這意味著了解數(shù)據(jù)在我們的員工如何渴望過有意義的生活方面能夠告訴我們哪些信息。特別是，我們找到了一種新的方法來評(píng)估工作中和工作之外的成長(zhǎng)，而不僅僅是敬業(yè)度。

在本文中，我們分享了我們?nèi)绾我约盀楹伍_始這種評(píng)估——以及你自己的公司如何能夠借鑒我們的經(jīng)驗(yàn)。

為何成長(zhǎng)是新的指向標(biāo)

在今年之前，我們進(jìn)行了一次詳盡的年度調(diào)查，跟蹤員工的敬業(yè)度。這通常需要幾個(gè)月的時(shí)間來消化和規(guī)劃相關(guān)的行動(dòng)。然而，我們?cè)谡麄€(gè)公司確立對(duì)敬業(yè)度的公認(rèn)定義時(shí)始終遇到挑戰(zhàn)。而且，盡管員工敬業(yè)度的分?jǐn)?shù)似乎表明一切皆大歡喜，但當(dāng)我們深入研究調(diào)查回復(fù)時(shí)，員工們顯然在苦苦掙扎。對(duì)我們來說，這反映出我們尚未為員工的體驗(yàn)設(shè)定足夠高的標(biāo)準(zhǔn)，這促使我們?cè)谠u(píng)估重要事項(xiàng)方面要做得更好。

因此，我們開始通過每六個(gè)月一次的更短但更有針對(duì)性的調(diào)查來征求員工的反饋，為此我們與員工成功平臺(tái)Glint進(jìn)行了合作。這種新方法幫助我們更接近員工的反饋，并采取更明確、更直接的行動(dòng)來回應(yīng)。

我們還力圖定義一個(gè)不僅僅評(píng)估敬業(yè)度的新的、更高標(biāo)準(zhǔn)，從許多來源汲取靈感。其中之一是我們的首席人力官（Chief People Officer）凱瑟琳·霍根（Kathleen Hogan）所稱的“5P”。

類似于馬斯洛的需求層次理論（Maslow’s Hierarchy），它將員工的成就感分解為五個(gè)關(guān)鍵、連續(xù)的組成部分：薪酬（pay）、額外待遇（perks）、人員（people）、自豪感（pride）和使命感（purpose）。

在這一促使許多人反思工作和事業(yè)在其生活中所扮演角色的時(shí)代，至關(guān)重要的是要重新調(diào)整我們的傾聽系統(tǒng)，以評(píng)估我們?cè)趯?shí)現(xiàn)最終目標(biāo)——使命感——方面的進(jìn)展。羅斯商學(xué)院的格蕾琴·施普賴策（Gretchen Spreitzer）及其同事們關(guān)于“成長(zhǎng)是止步不前的解藥”的研究也給了我們啟發(fā)。隨著我們超越員工敬業(yè)度的范疇，我們決定專注于我們自己版本的員工成長(zhǎng)。

在微軟，我們將成長(zhǎng)定義為“有精力、有權(quán)力去做有意義的工作”。這是我們對(duì)員工抱有的新的核心愿望，這一愿望逼著我們每天推動(dòng)自己，使每個(gè)員工都能感到他們?cè)谧非竽欠N使命感。我們對(duì)成長(zhǎng)的關(guān)注并不僅僅事關(guān)從疫情的影響中恢復(fù)過來，或與新冠疫情前的員工情緒分?jǐn)?shù)旗鼓相當(dāng)。它事關(guān)走出困局，甚至做得更好。

成長(zhǎng)是何模樣

今年早些時(shí)候，當(dāng)我們的第一次員工調(diào)查數(shù)據(jù)反饋回來后，我們首次開始為我們的成長(zhǎng)確定基準(zhǔn)。我們不僅著眼于有多少人報(bào)告稱他們正在成長(zhǎng)，而且根據(jù)五分制的回復(fù)計(jì)算出全公司的平均值——如果某位員工選擇的是“極不同意”，這就會(huì)轉(zhuǎn)換成單獨(dú)的一個(gè)零分，而“非常同意”則相當(dāng)于100分。這確保了我們的洞見考慮到了所有積極、消極和中立的情緒。

在分析了結(jié)果之后，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司的成長(zhǎng)平均分為77分——這個(gè)數(shù)字我們認(rèn)為很有分量，但我們?nèi)匀豢梢岳^續(xù)努力。當(dāng)我們將成長(zhǎng)分解成三個(gè)組成部分時(shí)，我們看到，有意義的工作（79分）和賦予權(quán)力（79分）二者在員工中的得分均高于精力充沛（73分）。

為了解這些數(shù)字背后的員工經(jīng)歷，我們對(duì)開放式的調(diào)查回復(fù)進(jìn)行了深入研究。三個(gè)關(guān)鍵主題脫穎而出。

文化事關(guān)緊要

我們所看到的是，成長(zhǎng)中和未成長(zhǎng)的員工都在談?wù)撐幕務(wù)摰姆绞酱笙鄰酵ァ?/p>

成長(zhǎng)中的員工談到的是合作的環(huán)境以及與同事的團(tuán)隊(duì)合作、具有自主性和靈活性的包容性文化以及福利支持。這些評(píng)論提到了一些例子，比如能夠就困難的話題進(jìn)行誠實(shí)的、非主觀性的對(duì)話，關(guān)注的重點(diǎn)在于尋找解決方案。

那些沒有成長(zhǎng)的員工談到的是他們經(jīng)歷的各自為政、官僚主義和缺乏合作。在這些評(píng)論中，我們聽到的是能動(dòng)性的缺乏以及身為機(jī)器中的一個(gè)齒輪的感覺。換言之，這與被賦予權(quán)力、精力充沛地去做有意義的工作正好相反。

成長(zhǎng)需要舉眾人之力

深入研究這些數(shù)字的時(shí)候，顯而易見，每個(gè)人都有要扮演的角色。在微軟，我們長(zhǎng)期研究了經(jīng)理的重要性，我們知道他們的作用比以往任何時(shí)候都更重要，因?yàn)樗麄儙椭约旱膱F(tuán)隊(duì)渡過了不確定性?？吹轿覀兊慕?jīng)理們?cè)谶@樣的困難時(shí)期大放異彩，實(shí)在鼓舞人心?！拔业慕?jīng)理以尊嚴(yán)和尊重待我”得分為93，這意味著幾乎每個(gè)員工都選擇了“非常同意”——但這也意味著我們?nèi)匀恍枰_保這是每一個(gè)員工的體驗(yàn)。我們還看到，高分出現(xiàn)在對(duì)經(jīng)理的工作成效抱有信心（87分）以及經(jīng)理對(duì)職業(yè)生涯的支持（85分）方面，這表明大家強(qiáng)烈感覺到經(jīng)理們?cè)趲椭麄兊膱F(tuán)隊(duì)在公司取得成功。

雖然我們把這些分?jǐn)?shù)看作是優(yōu)勢(shì)，但它們是我們希望繼續(xù)樹立的優(yōu)勢(shì)，以確保所有員工有積極的生活體驗(yàn)。

成長(zhǎng)與工作-生活的平衡不是同一回事

當(dāng)我們考慮如何支持成長(zhǎng)時(shí)，重要的是要把它與工作-生活的平衡區(qū)分開來。成長(zhǎng)注重的是在你的角色中有精力、有權(quán)力去做有意義的工作，而工作-生活的平衡也反映了員工的個(gè)人生活。員工將自己對(duì)工作-生活平衡的滿意度評(píng)為71分，雖然看到工作-生活平衡的改善令人鼓舞，但它尚未完全恢復(fù)到新冠疫情之前的水平。有些時(shí)候，成長(zhǎng)和工作-生活的平衡會(huì)走向不同的方向。

比如，從工作時(shí)間和工作量的角度來看，處于職業(yè)生涯早期、覺得自己的角色沒有得到充分利用的員工可能實(shí)現(xiàn)了很好的工作-生活平衡，但在工作時(shí)卻感覺不到活力，也沒有受到自己所從事工作的意義和影響所鼓舞。另一方面，有些時(shí)候，人們會(huì)因在一個(gè)大項(xiàng)目上取得進(jìn)展所付出的辛苦努力而得到成長(zhǎng)，并感到如此有成就感，以至于他們可能在工作-生活平衡方面做出短期的權(quán)衡。

我們知道，工作-生活平衡可能會(huì)有起有伏，但對(duì)于那些對(duì)工作-生活平衡給予高分評(píng)價(jià)、同時(shí)又表示自己是在生活中專注于工作的那部分成長(zhǎng)人士，我們希望從他們那里了解信息。因此，我們將我們員工中那56%表示自己在成長(zhǎng)并聲稱工作-生活平衡水平更高的人與那16%正在成長(zhǎng)但對(duì)工作-生活平衡評(píng)分更低的員工進(jìn)行了比較。

通過將感想數(shù)據(jù)與去除了識(shí)別信息的日程表和電子郵件元數(shù)據(jù)綜合考慮，我們發(fā)現(xiàn)，那些兩全其美的人工作周時(shí)長(zhǎng)少了5個(gè)小時(shí)，合作時(shí)間少了5個(gè)小時(shí)，專注時(shí)間多了3個(gè)小時(shí)，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)規(guī)模少了17名員工。這進(jìn)一步強(qiáng)化了我們從早期的工作-生活平衡研究和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模分析中了解到的情況，那些研究和分析向我們證明，合作的增強(qiáng)確實(shí)對(duì)員工在工作-生活平衡問題上的看法有負(fù)面影響。這也證實(shí)了協(xié)作并非天生就是壞事——對(duì)許多員工來說，那一次次密切的團(tuán)隊(duì)合作以及為共同目標(biāo)而付出的努力可以助力成長(zhǎng)。然而，重要的是要注意緊密的合作會(huì)如何影響工作-生活的平衡，領(lǐng)導(dǎo)和員工都應(yīng)該提防這種緊密度變成無時(shí)無刻的存在。

未來途中成長(zhǎng)所面臨的挑戰(zhàn)

隨著越來越多的企業(yè)密切關(guān)注他們?nèi)绾蝺A聽和幫助自己的員工，重要的是要花時(shí)間了解你的指向標(biāo)是什么——并確保它與作為企業(yè)的你正試圖推動(dòng)的結(jié)果相聯(lián)系。如果你不傾聽——或者你想傾聽的東西沒有隨著他們以及他們工作方式的變化而變化，這個(gè)混合工作制的新時(shí)代就不會(huì)對(duì)員工奏效。世上不存在一個(gè)單一的、一體萬用的解決方案，但密切關(guān)注你的員工如何成長(zhǎng)是一條前進(jìn)的道路。

我們知道，這只是我們?cè)谧约浩髽I(yè)中了解這一問題的開始。全面審視那些沒有成長(zhǎng)的人給出的書面答復(fù)，可以得到更多的線索，讓我們知道還可以在哪些方面為我們的員工做出改進(jìn)。比如，雖然員工對(duì)“我覺得自己在我的團(tuán)隊(duì)中得到包容”的評(píng)分高達(dá)86分，但在那些沒有成長(zhǎng)的人中，最大的共同點(diǎn)是被排斥的感覺——從缺乏合作到感覺被排斥在決策之外，再到與政治和官僚主義作斗爭(zhēng)。我們會(huì)繼續(xù)專注于確保包容性在所有團(tuán)隊(duì)和組織中被人認(rèn)為是我們文化的一部分。

最終，每一個(gè)分?jǐn)?shù)，無論是高還是低，都給了我們一個(gè)基線，讓我們繼續(xù)傾聽、了解、改進(jìn)和適應(yīng)那些必定要發(fā)生的新變化。隨著我們進(jìn)入混合工作制時(shí)代，我們很高興能繼續(xù)更加深入地研究這些數(shù)字，以了解如何才能在不同的工作地點(diǎn)、職業(yè)和工作方式中開啟成長(zhǎng)。

唐·克林霍弗（Dawn Klinghoffer）伊麗莎白·麥丘恩（Elizabeth McCune） |? 文?

唐·克林霍弗是微軟的人力分析負(fù)責(zé)人。

伊麗莎白·麥丘恩是微軟員工傾聽系統(tǒng)及文化評(píng)估事務(wù)主管。

劉雋 | 編輯