有很久都沒有寫文章了，感覺自己確實變得更懶了。人也許就是這樣，當你進入舒適區(qū)之后，當你每天過得很舒服的時候，往往是比較危險的時候。安逸的生活容易讓自己喪失斗志，迷失方向。

這個時候需要有反思和復盤，需要讓自己有點壓力，需要讓自己重新跳出舒適區(qū)，去接受更多的挑戰(zhàn)。

如果跳不出來，意味著自己也只能原地踏步，而原地踏步的結果就是倒退，就是停滯不前。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，一旦開始，注定了你只能拼命的奔跑，不光光是要對自己負責，要對家人負責，更要對自己的員工負責，讓身邊的人都過得更好，跟著自己能賺更多的錢，而不是越過越不如，越過越慘。

對于創(chuàng)業(yè)型公司來說，其實我自己一直都還是蠻有“危機意識”的，尤其是身處跨境電商這樣一個復雜多變的行業(yè)，說不定干著干著，哪方面沒注意到就出問題了，哪快細節(jié)沒把控好就可能給公司、給客戶帶來損失。

這就要求小型的創(chuàng)業(yè)公司的老板必須要撲在一線，盯著供應鏈，盯著業(yè)務，盯著運營，除非能找到靠譜的人分管每個部分。

而人又是極其復雜的，很多時候管理就成了一門難題！

有些人會說，小公司不需要管理，盯著業(yè)績干就行了，死命的抓細節(jié)、抓流程、抓執(zhí)行。

其實不無道理，但是我認為不全對！

小公司可以不需要打卡，不需要條條框框的限制，員工偶爾有個事情請假，沒必要斤斤計較，把制度這塊淡化，更注重的是情感溝通。

但是凡事要把握個度，有很多時候對員工太好未必是好事情，員工不一定會感激你，有時候甚至會因為你的寬容而造成了他們的越界。

人性如此，這個很正常，不是每個人都懂得感恩的。而如何把控好這種松緊尺度，其實還是蠻考驗管理者的功底的。

老板天生和員工不是一類人，注定是要有明確的界限劃分的。老板該有的權威是要有的，簡單來說：做人過關，做事要求嚴格，讓員工搞清楚你的底線。

前兩天看到一個案例：

說為什么小的快餐店的衛(wèi)生一般都比較差，而到了麥當勞、肯德基這樣的地方，衛(wèi)生就要好很多呢？

是因為麥當勞的員工拿的工資比小店的員工高很多嗎？其實未必！麥當勞的員工更多的是時薪制，拿的未必比小店的員工多。

問題出在哪里呢？其實就出在了做事情的標準和要求上！
麥當勞和肯德基的員工都是嚴格按照這套流程和標準去做事情的，因此你會發(fā)現(xiàn)最后執(zhí)行的都是一樣的標準，達不到這個標準線就要被扣錢。

而小店的員工呢？有標準嗎？沒有的??！

正是因為沒有標準，所以最后造成了臟亂差，養(yǎng)成了低質量習慣。

而創(chuàng)業(yè)型的小團隊要培養(yǎng)的就是運營的 “標準感”，這個“標準感” 囊括了很多的方面，包括做事情的標準、執(zhí)行反饋的標準、客戶溝通的標準。

當員工達不到這個標準的時候，管理者要學習引導，引導員工往標準上靠。

尤其是小團隊，當你達不到標準的時候，養(yǎng)不成習慣的時候，低標準、低要求只會害人害己。

而在運營的把控上是有一些最明顯的標準考核維度的：

維度一：日常雜事的處理能力

做亞馬遜經常性的會遇到各種各樣的問題，比如說：鏈接被審核、貨件遇到問題、店鋪遇到問題，這些雜事的處理能力，考核的是解決問題的能力。

維度二：店鋪的數(shù)據(jù)分析能力

我會要求運營每天都會有一份數(shù)據(jù)表出來。曾經有客戶問過我，為什么不用ERP軟件去做分析，不是應該能夠大幅度的提升工作效率嗎？

ERP確實能夠提升我們的工作效率，但是有一點大家別忘了：那就是工具永遠代替不了人。

如果真的所有的ERP都能幫我們調控廣告了，那還要運營干嘛呢？

所以每天的核心關鍵詞的搜索記錄、排名記錄、優(yōu)化記錄，這些是必須要去做的事情！

因為這會培養(yǎng)運營的 “運營感”，有助于讓運營做出相對正確的決策！

維度三：市場維度的分析能力

我們自己團隊每周都會開會，在會議的過程中，我會問每一款產品的具體情況、銷量情況、排名情況、補貨情況、市場情況。

運營對于整體的市場越熟悉、對于產品越熟悉，最后做出正確決策的概率就會越大！

所以小團隊不是不需要管理，而是這種管理跟大公司的流程和制度是不一樣的管理模式。

小團隊需要的是相對自由，需要的是人情味，需要的是做事的“標準感”。有標準才有結果，有標準才有質量，有標準才有效率。

希望在2022年，做亞馬遜的賣家都能有個好收獲。大浪淘沙，優(yōu)勝劣汰，市場是殘酷的，時刻保持“危機意識”才能長久的生存。