領導者通常在應對直言不諱的員工方面能力不足，而隨著員工行動主義的興起，領導者需要警惕自己應對不當。這些失誤可能會給領導者和企業(yè)帶來損害，公司聲譽可能受損，并蒙受持續(xù)的員工動蕩。本文作者對員工如何在工作中暢所欲言以及對工作場所政治的研究表明，面臨員工行動主義的領導者正面臨三種基本陷阱：過度樂觀、自認為無需關(guān)心政治、急于求成。通過更好地了解這些方法各自的錯誤之處，領導者可以規(guī)劃出更好的路線，一個建立在更真實參與的領導力上的路線。

員工行動主義正在興起，我們預計它會在未來幾年成為職場的一個典型特征。員工日漸意識到社會不平等和氣候的變化，以及他們的公司是如何助紂為虐的。尤其是千禧一代，他們似乎不愿對雇主的同流合污視而不見。氣候罷工、呼吁成立工會、支持“黑人的命也是命”(Black Lives Matter)和#我也是(#MeToo)運動正在成為企業(yè)現(xiàn)實的一部分，而以環(huán)境、社會和治理(environmental,social and governance, ESG)為目標的投資者施加的越來越大的壓力則加劇了這一趨勢。

然而，我們過去7年里對員工如何在工作中暢所欲言的研究以及我們最近對職場政治的研究表明，領導者往往不擅長應對直言不諱的員工。

這可以理解。社會、環(huán)境和政治問題甚至也應該在工作中有談論時間，這會造成雇主-雇員合同比多數(shù)領導者習以為常的合同更容易出問題，并使他們暴露于自己往往無力應對的價值觀與觀點雷區(qū)。

不過，錯誤應對員工行動主義可能會損害領導者和企業(yè)發(fā)展。比如，Wayfair對員工要求公司停止向非人道移民收容所提供家具一事未予回應，結(jié)果導致了沸沸揚揚的罷工，給該公司帶來了更多的負面關(guān)注。亞馬遜對維權(quán)員工的粗暴打壓并沒有能夠減緩工會化進程，而且還促使一名高層人士辭職。有才華的員工越來越多地準備從管理層手中奪取權(quán)力——或者投靠競爭對手——而消費者隨時準備支持員工，將生意帶到別處。

有三個基本陷阱給面臨員工行動主義的領導者設下了圈套：過度樂觀、自認為無需關(guān)心政治、急于求成。讓我們更仔細地審視一下每一個陷阱——然后看看你如何才能避免它們。

當我們向一家大型制造企業(yè)的首席執(zhí)行官問及他對日益高漲的員工行動主義有何反應時，他身子前傾，臉上帶著困惑的表情。他以略帶密謀意味的耳語方式表示：“我認為我們會沒事。我們一直任人唯賢，人們只管去做。如果大家有什么想法，他們通常說出來就行?！笨墒俏覀儎傇谒鹃_展的調(diào)查指出了截然不同的現(xiàn)實：在此現(xiàn)實中，環(huán)境和社會憂慮在表面之下暗涌，只是員工不敢提出來。

我們對“向權(quán)力說真話”的研究清楚地表明，你的職位越高，你就越樂觀。因此，你就更可能低估員工面臨的挑戰(zhàn)以及他們對所謂維權(quán)問題的感受，同時又高估他們向你傾訴時的安全感有多強（以及你傾聽與自己世界觀不一致的觀點的能力）。這在一定程度上是因為你的權(quán)力地位可能意味著你令人生畏，因此你聽不到需要聽到的東西。

還有一個原因是優(yōu)勢性失明——領導者通常持有表明身份的多重標簽，比如，CEO、白人或男性。當你擁有這些標簽的時候，你可能是最后一個意識到這些標簽的影響有多大的人。直到你沒有這些標簽的時候，你才能真正體驗到它們對于暢所欲言——以及被傾聽能力的影響。

樂觀主義泡沫意味著領導者可能會將行動主義視為反叛：認為這是一種不必要的破壞性行為。因此，他們對于日益增多的不滿視而不見，直到為時已晚。在那位樂觀CEO一例中，他忽視了一個事實，即，有才華的員工已開始因?qū)λ膽B(tài)度不滿而轉(zhuǎn)投競爭對手，其中包括他們某員工網(wǎng)絡中一位有影響力和洞察力的負責人。

避免樂觀主義泡沫需要你認真對待自己與現(xiàn)實脫節(jié)的可能性。反向教導和影子董事會都有助于傾聽年輕一代的聲音。員工網(wǎng)絡群可以成為企業(yè)的天線，而通過招聘和晉升來提升企業(yè)多元化水平則可以迫使你走出一個充斥著雷同、被動、不得罪人的意見的回音室。然而，要想奏效，所有這些措施需要你去傾聽去改變，而不是去辯護和反駁。

在去年迅速走紅的一篇博文中，Coinbase的CEO布賴恩·阿姆斯特朗(Brian Armstrong)指示員工“激光般聚焦”于公司的使命，停止“參與和我們的核心使命無關(guān)的更廣泛社會問題”。他最后表示，希望在“一家注重行動主義的”公司工作的員工會得到幫助另謀高就。60多名員工信以為真，隨后離開了公司。

當領導者做其他任何事情都顯得非常危險時，表現(xiàn)出不關(guān)心政治可能是誘人之舉。有些觀察家稱贊阿姆斯特朗的聲明是企業(yè)最安全的經(jīng)營方式。畢竟，通過表態(tài)，企業(yè)會讓自己處于很容易被人解約或被指責玩弄政治的危險境地，影響他們在投資者、客戶和潛在員工心目中的聲譽。

問題在于，認為可以做到不關(guān)心政治的這種觀點表明，人們并未理解不作為并非中立這一事實：這也是一種政治聲明和立場。它照樣讓公司很可能在其希望回避的問題上受到批評。

比如，麥肯錫最近規(guī)定，其駐莫斯科工作人員在最近的政治示威中保持中立?？墒?，正如《金融時報》(Financial Times)一篇專欄文章所指出的，不上街也是對弗拉基米爾·普京(Vladimir Putin)工作日程的回應。為回應這種強烈反應，麥肯錫的全球媒體總監(jiān)拉米羅·普魯?shù)俏鲓W(Ramiro Prudencio)幾天后在報紙上發(fā)表了致歉聲明。

避免非政治化陷阱需要領導者承認，利益相關(guān)者可以因為領導者發(fā)表的觀點而排斥他們——也可以因其未發(fā)表意見而排斥他們。

人類往往不喜歡模棱兩可之事。領導者和管理者因在許多場合被告知，他們應該“管理”變革、掌控局面，所以可能特別不安，而且在掌握速戰(zhàn)速決之道方面出了名地迅速。可是，這意味著對員工行動主義的反應缺乏深思熟慮，尤其是承諾過多而兌現(xiàn)不足。

那些未能真正踐行自己所言的領導者和企業(yè)通常發(fā)現(xiàn)自己同樣要受到他們力圖回避的公眾評判的影響。比如，貝萊德(Black Rock)、可口可樂、百事可樂和雀巢等企業(yè)最近全都面臨著指控，指責他們在涉及環(huán)境問題的時候，要么只是走走過場，要么對一個群體說的是一套，而又在幕后游說另一套。

同樣，由于眾多企業(yè)倉促發(fā)表聲明來回應“黑人的命也是命”運動，許多企業(yè)最終被指責將溝通活動搞成了權(quán)宜之計，底下沒有任何東西來促進或支持有意義的變革。

為避免權(quán)宜之計的陷阱，要讓你的高管團隊討論他們對員工行動主義的總體態(tài)度，以此作為你的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分——積極主動而不只是被動反應，這有助于避免慌張回應。將高管的薪酬與ESG目標掛鉤，以鼓勵行動而不僅僅是空談。

據(jù)我們分析，避免所有這些陷阱取決于某種比公司流程或政策變化更必不可少但卻不太容易設計的東西。這就是，作為一個組織的領導者，你在多大程度上意識到、關(guān)心并將自己視為對企業(yè)職權(quán)范圍之外的更廣泛的社會問題負責。如果領導者不能把自己和自己的行為看作是這個大系統(tǒng)的一部分，那么他們往往看不到正在發(fā)展的問題，視不作為為中立之舉，倉促推出敷衍了事的解決方法——而后與他們的企業(yè)一起承受后果。

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我們建議時常詢問你自己和同事以下兩個基本問題：

1. 在未來幾年內(nèi)，全球社會中有哪些較大轉(zhuǎn)變會對你的員工和客戶所習以為常的價值觀產(chǎn)生影響？

2. 你的領導行為選擇對你周圍的世界正產(chǎn)生哪些有意和無意的影響？

我們發(fā)現(xiàn)，在予以時間仔細思考這些問題之后，許多與我們交談的領導者都意識到，他們的企業(yè)在積極維持或容忍社會的不公平。我們還發(fā)現(xiàn)，這些問題可以激發(fā)許多領導人的積極性，使他們渴望在世界上發(fā)起真正的積極變革。

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關(guān)鍵詞：領導力

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梅甘·賴茨(Megan Reitz) 約翰·希金斯(John Higgins)?，敗ご?杜羅(Emma Day-Duro) | 文

梅甘·賴茨是霍特國際商學院阿什里奇高管教育(Hult International Business School，Ashridge Executive Education)的領導力和對話教授。她通過演講、研究和咨詢等方式幫助組織發(fā)展更開放、相互和創(chuàng)造性的對話。她是《組織中的對話》(Dialogue in Organizations)的作者，也是《心靈時間》(MindTime)和《說出來》(Speak up)的合著者。約翰·希金斯是獨立研究員、教練、顧問和作家?！督M織實踐的再認知》（Re-Imagining Organizational Practice）、《說出來》(Speakup)的合著者。?，敗ご?杜羅是霍特國際商學院阿什里奇高管教育的高級定性研究專家，她提供建議并領導與健康、同情心和挑戰(zhàn)氣候下的協(xié)作領導力有關(guān)的研究。她的研究重點是不同聲音如何聚集在一起做出決策和推動變革。

劉雋 | 編輯