領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是“使眾人行”。行指成長和前行，眾人包括自己和他人，前行指目標(biāo)，成長指能力。

賦能動作一，戰(zhàn)略解碼。就是在公司既定的戰(zhàn)略框架的之下，澄清、共識公司未來要走向的方向，并且把它變成一個個必勝的戰(zhàn)役以及具體的行動計劃。所以它既是目標(biāo)的分解，也是具體行動的一個分解過程。

企業(yè)一般從10月之后開始思考戰(zhàn)略，到12月份或春節(jié)期間，有三個會議。一個是戰(zhàn)略經(jīng)營會議；一個是人才盤點會議；一個是財務(wù)盤點會議。這個過程中一定要開一個關(guān)于戰(zhàn)略解碼的會議。通過戰(zhàn)略解碼企業(yè)能夠讓員工有目標(biāo)的工作。

另外，在做戰(zhàn)略解碼的過程當(dāng)中，其實也是一個能量傳遞的過程，我們界定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個個往下分解的過程，我們也要去做一個儀式感這樣的動作，這樣就能形成上下同欲的局面。

所以這其實就是給員工一個目標(biāo)的力量，給員工一種驅(qū)動力，讓他知道我跟組織的目標(biāo)的關(guān)系，如果員工跟組織目標(biāo)沒有什么關(guān)系，那他就不會愿意去做。也就是管理者解決不了愿不愿意的問題，所以通過戰(zhàn)略解碼解決員工愿不愿意的問題，同時讓他有目標(biāo)感。

賦能動作二：業(yè)務(wù)策略制定。也就是企業(yè)方向定了，目標(biāo)也分解了，行動計劃也制定了。然后，老板就當(dāng)個甩手掌柜。讓員工去跑，去戰(zhàn)斗，去打仗，老板就給錢，給人、給資源。但事實上卻不是這樣的。所以，有策略的工作這件事就變得非常重要。

比如，一個布置自動販賣機(jī)的新零售公司。老板的目標(biāo)是要進(jìn)駐到100個北京的中高端社區(qū)。如果員工知道老板的目標(biāo)是100個社區(qū)。那他們清楚這100個中高端的社區(qū)到底是哪些社區(qū)嗎？他們應(yīng)該要去找哪個部門？找部門的什么職位的人？同時，老板應(yīng)該跟員工講公司有什么優(yōu)勢，可以換取免費的空間，或者是更好的商務(wù)條件。公司應(yīng)該用什么樣方案跟社區(qū)客戶的需求做匹配，并實現(xiàn)公司想要達(dá)到用戶增長。又或者是公司想要布局的局面，員工知道話術(shù)嗎？他們知道策略嗎？

這個中間過程如果沒有策略的工作，就會出現(xiàn)一種情況。 就是A員工可能情商特別高，然后業(yè)務(wù)能力也特別強(qiáng)，他就自己搞定了50多家，而B、D、E、F可能就搞不定 10家，那管理者就無法復(fù)制A。當(dāng)公司缺了A，或者A跳到其他公司，又或者A不干了，那這家公司就黃了。

所以管理者需要讓整個團(tuán)隊要有策略的工作，而不是盲目的搬磚。所以在這個過程里管理者要給員工工具，要指導(dǎo)員工分析，做客戶需求的澄清以及組織目標(biāo)的澄清，在這個基礎(chǔ)上梳理公司的優(yōu)劣勢，再指導(dǎo)員工共同完成業(yè)務(wù)策略制定。在公司現(xiàn)有的條件下，資源有限、資金有限、人員有限的情況下，公司要重點聚焦在哪些關(guān)鍵的策略去打等等。

賦能動作三：反饋式輔導(dǎo)。員工在執(zhí)行的過程中會碰到這樣那樣的問題。這個時候我們要通過輔導(dǎo)、反饋和輔導(dǎo)讓他找到績效改進(jìn)的路徑。也就是管理者真正的目的是讓員工產(chǎn)生績效，同時促使整個組織產(chǎn)生績效。

這里有個模型可以參考，叫FIRST模型。F（Fact）事實，當(dāng)前的現(xiàn)實是什么?I(Impact )影響，會有什么影響？R（Reason）原因，為什么會這樣？S（Solution）方案，下一部做什么，T（Tips）建議，有什么調(diào)整建議。同樣，這個模型在整個的績效管理的過程當(dāng)中都可以用的。

賦能動作四：及時復(fù)盤。做完過程當(dāng)中的輔導(dǎo)之后，項目結(jié)束了，又或者每一個周期，或者整個績效的過程當(dāng)中，在每一個節(jié)奏上面，帶著節(jié)奏做復(fù)盤。

復(fù)盤有4個部分，

第一、目標(biāo)。就是回顧目標(biāo)。當(dāng)初的目的是什么，期望什么結(jié)果。要達(dá)成的目標(biāo)或者里程碑。

第二、結(jié)果。評估結(jié)果。與原來的目標(biāo)比你期望的結(jié)果有什么差異。這個差異就是企業(yè)未來要去成長的空間。

第三、分析。分析原因。復(fù)盤不是批斗會，也不是批評與自我批評。其實在分析里邊更重要的一步是，不是失敗的原因。我們要找到成功的關(guān)鍵要素，并且找到那個關(guān)鍵模式是否可以廣泛的復(fù)制和推廣。

第四、總結(jié)?？偨Y(jié)規(guī)律。就是經(jīng)驗和規(guī)律，我們能不能去復(fù)制這個規(guī)律，又或者說把它復(fù)制到整個組織上面去，形成下一步的行動計劃，做什么？不做什么，開始做什么，減少做什么，停止做什么，繼續(xù)做什么。這樣復(fù)盤到下一步的行動計劃，能夠讓同樣的項目不犯同樣的錯誤，并且做的更好。同時，總結(jié)規(guī)律也是把這些經(jīng)驗復(fù)制到其他的員工的能力的提升上面去。