致力于改正和提升領(lǐng)導(dǎo)力缺陷之處，是每個管理者都極為重視且投入極大精力的事情。一些多年成功的高管，在最近幾年，因為市場及其他原因（不確定性增加、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、顛覆式創(chuàng)新的倒逼，以及不斷加劇的組織與人才的挑戰(zhàn)等），面臨著諸多窘境：曾經(jīng)十分依賴和仰仗的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢似乎蕩然無存，而一些未曾關(guān)注到的能力項則變成最大的障礙。這讓他們不得不懷疑，到底是自己的認(rèn)知出了問題，還是領(lǐng)導(dǎo)力的定義和要求發(fā)生了變化？

與過去相比較，當(dāng)前管理者中的絕大多數(shù)人已經(jīng)變得相當(dāng)理性且對真實自我的接納度越來越高，然而新的挑戰(zhàn)卻是，在你自認(rèn)為非常了解自身缺點的情況下，突然之間被人告知你新的弱點，或者你的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢項反而成為你的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷。這讓你陷入了巨大的困惑。

從領(lǐng)導(dǎo)力提升的角度而言，很多管理者包括企業(yè)方，都十分信賴從領(lǐng)導(dǎo)力測評出發(fā)，因其可以清晰地揭示每個人的領(lǐng)導(dǎo)力弱項，從而針對性地進(jìn)行改進(jìn)。

然而，你的領(lǐng)導(dǎo)力弱項因何而形成？是否因環(huán)境和條件而變化？以及，最佳的改進(jìn)方式是什么。本文將對此深入探討。

能力缺陷的起源

領(lǐng)導(dǎo)力的缺陷與不足，大體來自于兩個方面。一是個性偏差。人們因為成長經(jīng)歷的不同，個性會呈現(xiàn)出較大的差異，并且這種個性化表現(xiàn)通常是類型之間互斥的。某人展現(xiàn)出剛強(qiáng)、頑固、難以說服的一面，通常就難以表現(xiàn)得靈活而變通。一個剛硬和鐵腕型的領(lǐng)導(dǎo)，就有可能表現(xiàn)出其不夠體恤下情、不夠關(guān)注團(tuán)隊士氣而被其下屬抱怨。這種能力的弱項，本質(zhì)上是由其個性特質(zhì)所造成的。通常而言，這種來自于個性偏差而帶來的領(lǐng)導(dǎo)力弱項，是比較容易察覺到的，在當(dāng)今注重開放透明與及時反饋的組織環(huán)境中，更是如此。

第二個領(lǐng)導(dǎo)力弱項的來源，則是來自于認(rèn)知偏誤。如若某位管理者被認(rèn)為自私、本位主義、難以合作，那么其領(lǐng)導(dǎo)力特征的形成更多是由其價值觀和思維模式?jīng)Q定的，我們將之定位于認(rèn)知的層面，因而稱之為認(rèn)知偏誤。有趣的是，通常不會有人通過自我覺察就能認(rèn)識到自己是自私和本位主義的，也就是說，這種能力弱項，管理者通常是難以自知的，也就是我們所說的認(rèn)知盲點。這是認(rèn)知偏誤所產(chǎn)生的第一個層面。

認(rèn)知偏誤產(chǎn)生的更深層面在于，某個人在某方面自我感覺良好，但他的同事們卻感覺非常糟糕。在這種情況下，他對該領(lǐng)域所要求能力要素的理解是有偏差和錯誤的，但他自己卻渾然不覺，甚至對自身的理解深具執(zhí)念，認(rèn)為自己表現(xiàn)優(yōu)秀。這是一種更為糟糕的情形。總體而言，幫助一個管理者去認(rèn)識來自于認(rèn)知偏誤而導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷時通常極為困難。因為改變一個人的認(rèn)知模式極難，管理者即便最終認(rèn)識到了這一問題，其改正和修正的過程也極為漫長。

日常工作中我們能夠碰到的絕大部分領(lǐng)導(dǎo)力的問題，都可以歸入這兩類。管理者羞澀靦腆不善于言辭表達(dá)，或者大大咧咧忽略同事且容易犯錯，還有性情急躁導(dǎo)致無法控制脾氣等，這是屬于個性偏差帶來的特質(zhì)類的缺陷。管理者缺少大局觀、團(tuán)隊合作差、個人英雄主義等，這屬于很典型的認(rèn)知偏誤問題，因為管理者既對正確的管理概念缺乏準(zhǔn)確而深刻的了解，同時自己多年形成的價值觀和其錯誤的行為定式已經(jīng)深刻地綁在一起，難以糾正。

認(rèn)識到自己的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷來源是一個重要的起點，它表明了一個正確的自我覺醒的開始。

兩種起源因素交織

如果我們對一些復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力問題做更深入的分析，就會發(fā)現(xiàn)，很多問題是由上述兩個因素交織在一起的。

一位多年資深的管理者，他聰明且經(jīng)驗豐富、對市場大勢的判斷敏銳且正確、非常善于抓住時機(jī)。他在領(lǐng)導(dǎo)力反饋中被指出問題：過于自信且自負(fù)，傲慢且常常凌駕于其他團(tuán)隊之上，破壞團(tuán)隊之間的合作，從而被上級警告。

這位管理者的自信、自負(fù)與傲慢，可能首先來自于他的個性偏差部分。分析表明，他的同理心較弱、蔑視規(guī)則、利他主義薄弱、兼具極強(qiáng)的成就動機(jī)。這些行為特質(zhì)往往容易導(dǎo)向他過于自信與難以合作。但是，并非具有上述性格特征的人都一定會成為同樣類型的管理者，同理心較弱、利他主義薄弱和強(qiáng)成就動機(jī)的人，也可能會成為一個冷靜、理性、善于利用周邊資源而達(dá)成自己的目標(biāo)的人。這個人未必會讓身邊的同事和下屬喜歡和親近他，但是卻未必難以合作。造成前述管理者合作困難的原因，除了個性偏差因素之外，可能還會有認(rèn)知偏誤的因素存在。

更具體地講，當(dāng)我們說這位管理者同理心較弱、蔑視規(guī)則、利他主義薄弱時，這些都是他個性特質(zhì)層面的東西，這一類的個性特質(zhì)更容易激發(fā)產(chǎn)生其相對應(yīng)的行為，從而會構(gòu)成他的行為特征。因為特質(zhì)的穩(wěn)定性，由特質(zhì)影響而帶來的行為特征往往難以改變，且易于觀察。如果就此類行為表現(xiàn)給這位管理者進(jìn)行反饋，他也通常比較容易接受。不過，了解到自己的行為特征是一回事情，而清楚地知道如何選擇性運(yùn)用自己的行為并會帶來何等后果卻是另外一回事情，在這個環(huán)節(jié)，就是認(rèn)知在發(fā)生作用了。作為大多數(shù)管理者而言，解決第一個環(huán)節(jié)的個性偏差認(rèn)知并不是難題，但是在選擇性運(yùn)用行為方面，卻會頻頻出現(xiàn)失誤。事實上大部分的領(lǐng)導(dǎo)力問題，都是產(chǎn)生于此。

管理者一般比較理性且自信，在自我認(rèn)知這一項的自我評價通常較高——雖然根據(jù)鄧寧-克魯格效應(yīng)，越是愚蠢之人，越會對自己充滿信心——我們還是傾向于認(rèn)為管理者在越來越善于自我反省和趨于理性認(rèn)知。在此情形下，了解到自己的個性特質(zhì)——各類測評工具隨處可得，組織反饋也越來越開放透明——會是一件很容易的事情。好的管理者會對領(lǐng)導(dǎo)力測評環(huán)節(jié)揭示出來的行為問題表現(xiàn)出警惕，有意識的控制、調(diào)整和訓(xùn)練，也都能取得很好的效果。

只是，如果認(rèn)知偏誤參與進(jìn)來，情況就會變得復(fù)雜甚至惡化。認(rèn)知偏誤最典型的表現(xiàn)之一，就是管理者并不知道在某種情況下的某個特定行為，非但沒有緩解反而加劇了問題的風(fēng)險，或者說，明知道自己在某種特定情況下容易犯錯，卻缺少明智的事先控制和防范。簡而言之，就是說當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，他在事實上采取了一個或一系列錯誤和失當(dāng)?shù)男袨榉磻?yīng)，讓其原本因個性偏差帶來的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險被進(jìn)一步放大了，關(guān)鍵他還不自知。

比如說，當(dāng)面臨某個需要兩個部門共同合作且須雙方適當(dāng)讓步才有可能完成的一個重大項目，這位管理者事先知道自己的同理心和利他主義較弱，但極強(qiáng)的成就動機(jī)使得他依然采取強(qiáng)硬的立場與本該聯(lián)手的部門進(jìn)行寸土不讓的斗爭。理性認(rèn)知的一面告知他共同的利益很重要，但潛在意識影響他采取捍衛(wèi)本部門利益的行為。在這種理性認(rèn)知與潛意識行為的斗爭中，理性認(rèn)知的一面敗下陣來。此類案例比比皆是。

通常意義上，基于管理常識，我們都知道何為正確，因而，對一個孤立的行為事件本身進(jìn)行判斷是比較簡單的。但人們一旦身臨具體真實的管理場景中，認(rèn)知模式往往會出現(xiàn)極大偏差，這是因為，有大量的其他因素混雜進(jìn)來，在不知不覺之間攪亂了本該清晰無誤的判斷模式。這些影響認(rèn)知模式的因素包含：

• 首先是情感因素。每個人的情感依附模式，以及喜好或憎惡的情感會影響到我們的判斷；

• 其次，有外在環(huán)境因素。比如項目的急迫性、合作方或競爭方的態(tài)度、項目進(jìn)展不利的壓力等，會讓我們在應(yīng)對時手忙腳亂，在急迫之中很多行為就會是本能反應(yīng)而缺少理性甄別；

• 第三，人們普遍拒絕認(rèn)錯的防御機(jī)制。很多人在冷靜思索之后，會對之前采取的一系列行為懊惱不已。而當(dāng)初面對同事的善意提醒，自己還曾面紅耳赤地?fù)?jù)理力爭，甚至不惜以得罪同事為代價。很多錯誤行為往往是連續(xù)發(fā)生的，但我們對做出的一系列誤判卻很難及時醒悟和糾正。這是因為人在本能中有一種強(qiáng)大的心理防御機(jī)制來捍衛(wèi)證明自己并沒有犯錯，從而導(dǎo)致更多錯誤發(fā)生。

• 最后，個性偏差可能會在錯誤行為的基礎(chǔ)上再次發(fā)生疊加效應(yīng)。個性偏差如同一個觸發(fā)器，它會誘使你在既定情況下給出某種特定行為表現(xiàn)。當(dāng)某個不利于你的管理場景出現(xiàn)，情緒因素、外在環(huán)境因素及你可能已經(jīng)做出的種種誤判，會進(jìn)一步加劇觸發(fā)因個性特質(zhì)而帶來相關(guān)偏差性管理行為，比如會變得更加固執(zhí)、易怒、更強(qiáng)的攻擊性、更少的同理心等，從而一發(fā)不可收拾。

更好地了解一個錯誤的管理行為是如何產(chǎn)生的，一系列錯誤的管理行為為何會集中發(fā)生，就能更好地了解我們的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷。

錯誤的管理行為和個性偏差及認(rèn)知偏誤這兩個驅(qū)動因素之間并不是簡單的一一對應(yīng)關(guān)系，而是錯綜復(fù)雜、層層糾纏的遞進(jìn)關(guān)系。個性偏差可能是大部分錯誤行為的原生觸發(fā)點，但認(rèn)知偏誤及相關(guān)因素會進(jìn)一步放大這些錯誤行為，前后行為之間會相互負(fù)面影響，進(jìn)而發(fā)生惡性循環(huán)。

接受弱項反饋的進(jìn)階思考

當(dāng)我們接受弱項反饋時往往容易停留在簡單歸因階段。比如說當(dāng)被告知需要加強(qiáng)團(tuán)隊合作，我們就會去做一些積極正面的體現(xiàn)團(tuán)隊合作的行為，避免做一些傷害團(tuán)隊合作的行為。但這種單純反應(yīng)式的改進(jìn)往往很難奏效，更難真正扭轉(zhuǎn)在他人心目中的已有形象。其原因就在于你很少去思考為什么在某個方面難以表現(xiàn)出色？你是否能夠完整辨析出導(dǎo)致你錯誤行為的個性偏差因素、認(rèn)知偏誤因素，以及其他相關(guān)因素疊加的影響？

簡單歸因是領(lǐng)導(dǎo)力缺陷改善的大敵。用一種正確的行為去替換錯誤的行為，看起來似乎是一個相當(dāng)簡單有效的改善方式，實則不然。這種以替換為主的改善模式在本質(zhì)上是一種修補(bǔ)模式，就如同我們?nèi)绻麩o法讓船體本身停止出現(xiàn)裂縫，那么始終不斷的修補(bǔ)總也無濟(jì)于事一樣。

因而，當(dāng)我們第一次了解到自己的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷時，首先應(yīng)認(rèn)真識別導(dǎo)致這種缺陷的個性偏差因素是什么？每個人的內(nèi)心都有一個完美傾向，接受自己的不完美總歸是一件比較困難的事情。認(rèn)真、全面而深刻地了解自己因個性偏差而導(dǎo)致的行為偏差，是非常有價值的起點。

分析自己在某些方面存在的認(rèn)知偏誤則是第二步，這一步比前面一步要困難許多。很多管理者歷經(jīng)多年也始終無法踏入到這一步，這也是為什么我們總能看到很多人總是在不停重復(fù)同樣的錯誤，不停的努力卻不能帶來應(yīng)有的改進(jìn)。

有一個例子能夠很好地說明認(rèn)知偏誤的普遍性。在很多的領(lǐng)導(dǎo)力測試中都會有一項關(guān)于“自我認(rèn)知”的評價。我們經(jīng)常碰到那些在“自我認(rèn)知”方面評價得分很低的管理者，在面對我們的輔導(dǎo)反饋時，他們一臉吃驚的模樣，“啊？我覺得我的自我認(rèn)知還不錯啊”。這個反應(yīng)其實并不奇怪。事實上，前文所提及的鄧寧-克魯格效應(yīng)也是一個典型的認(rèn)知偏誤的例子。

認(rèn)知偏誤往往難以察覺。一個自負(fù)的人，往往不會覺得自己瞧不起他人；一個缺少大局觀的人，也不會覺得自己眼界不夠開闊。要打開這個認(rèn)知偏誤的真相，對于管理者而言，既需要勇氣，也需要智慧。

糾正認(rèn)知偏誤是一個更困難的存在。假定某位管理者已經(jīng)成功認(rèn)識到自己過于自負(fù)，但他可能馬上就會陷入新的困擾，究竟哪些行為是過于自負(fù)的表現(xiàn)，而哪些是果敢堅定的表現(xiàn)？更困難的是，管理者每天都在做無數(shù)個大大小小的決策，每個決策都發(fā)生在無數(shù)個完全不同的情境之下。在實際的場景中，無數(shù)個決策和管理行為都是在自然而然的發(fā)生的，管理者不可能做到，在每個行為之前都思考一下，這是不是需要注意的某一個有問題的行為？

很顯然，要發(fā)生行為的根本性變化，需要管理者重新審視并深刻認(rèn)知你的認(rèn)知模式，也就是說糾正你的認(rèn)知偏誤。認(rèn)知模式是一種固化在人的大腦中的一種思維自動產(chǎn)生的過程，只有建立了正確的認(rèn)知模式，才能在接收到環(huán)境信息后自動采取正確的行為反應(yīng)。正如我們所說，這個步驟容易為大多數(shù)管理者忽視，從而導(dǎo)致其管理行為的改善治標(biāo)不治本，難以達(dá)到好的結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)力的夢境與現(xiàn)實

筆者前不久經(jīng)歷了一個非常有意思的高管輔導(dǎo)案例。這是一位高科技創(chuàng)業(yè)公司的CTO，之前任職于一家知名外企并做到了核心高管的職位。他認(rèn)真地完成了一份領(lǐng)導(dǎo)力測試，測試結(jié)果表明，他的創(chuàng)新意愿相當(dāng)?shù)停季S模式也偏傳統(tǒng)和保守。

這與這家公司別的高管對他的反饋相一致。這家公司的CHO事先跟我溝通，提及CTO的領(lǐng)導(dǎo)個性，則是理性、嚴(yán)謹(jǐn)、沉穩(wěn)，典型外企高管的方法論導(dǎo)向，并且一直試圖和這家創(chuàng)業(yè)公司的狼性、不守規(guī)則、有些瘋狂的一面進(jìn)行斗爭。CEO和CHO均希望CTO能更好地融入新的公司，且十分尊重他在專業(yè)上的地位以及在技術(shù)團(tuán)隊中的影響力。

CTO在拿到測試結(jié)果時卻是大吃一驚。

于是我們進(jìn)入了深刻的交談。

CTO回憶了過去外企十年的崢嶸歲月。他從產(chǎn)品經(jīng)理快速升遷至負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品在大中華區(qū)的運(yùn)營，靠的就是他的大膽與創(chuàng)新的魄力，并以此成功得到亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層的注意。他在過去引以為傲的標(biāo)志性領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，是勇于挑戰(zhàn)與大膽變革。這是他的自我印象，也是他前任領(lǐng)導(dǎo)所給予他的評價，他是一個善于創(chuàng)新之人。

那么，究竟是哪里出了問題？是測試結(jié)果不準(zhǔn)，還是他在過去對自己建立了一個錯誤的印象，乃至于給了自己一個極大的誤導(dǎo)？

幸運(yùn)的是，關(guān)于這位CTO極其理性的這部分判斷是準(zhǔn)確的。當(dāng)時我們做了一個接近三小時的長談，其中相當(dāng)大的一部分時間，是在以一種盡量客觀的方式回顧過去十年中他的管理經(jīng)歷，以及討論他當(dāng)前所碰到的種種挑戰(zhàn)。感謝這位CTO的坦誠，以及他極強(qiáng)的思辨與自我反思能力，我們開始了一場關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力養(yǎng)成的腦力激蕩。

這位CTO在外企工作時的銳意進(jìn)取當(dāng)然是真的，不過這很有可能更多是因為這家外企本身就是一家以嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實風(fēng)格著稱的專業(yè)類公司。當(dāng)時的中國市場對于它來講陌生且充滿變化，當(dāng)時還年輕的CTO以對產(chǎn)品深刻的理解、對市場準(zhǔn)確的預(yù)判，提出了與公司管理層截然不同的市場策略，請纓而出并取得極大成功，一舉奠定他在企業(yè)里的地位。在此之后，他就打上了敢于創(chuàng)新、突破常規(guī)的烙印，他自己也對此深信不疑。

來到高科技創(chuàng)業(yè)公司之后，新公司在產(chǎn)品開發(fā)、商業(yè)判斷及團(tuán)隊管理等各方面與他原有的管理理念形成了很大的沖突。他一邊要帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊頂著巨大的外部壓力快速完成新產(chǎn)品的開發(fā)與迭代，另一方面還要與公司整體做抵抗融入的斗爭。在最近的兩年中，他更多的管理精力耗費(fèi)在內(nèi)部協(xié)商與爭取資源上，以及努力安撫從原公司帶過來的技術(shù)團(tuán)隊方面（來到新公司后大量流失），這些都讓他殫精竭慮。

兩個截然不同的工作環(huán)境帶來了兩種截然不同的管理風(fēng)格，究竟哪個才是真實的他？作為一名對自己有很高期望的CTO，當(dāng)然期望在領(lǐng)導(dǎo)力測試中得到一個關(guān)于“創(chuàng)新和變革意愿”很高的評價。但偏低的測試結(jié)果是真實的他嗎？

由此，我們進(jìn)入有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知更為高階的一個領(lǐng)域，那就是關(guān)于順境與逆境對于領(lǐng)導(dǎo)力的影響，以及關(guān)于你自以為的領(lǐng)導(dǎo)力與真實領(lǐng)導(dǎo)力的比較，也即領(lǐng)導(dǎo)力的夢境與現(xiàn)實。

在順境或逆境中，一個人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格可能呈現(xiàn)出截然不同的特征，諸多領(lǐng)導(dǎo)力理論都指出了這一點，但未必能料到的是，這種差異會巨大到顛覆了一個人長達(dá)十年之久的自我認(rèn)知。

這位CTO在上一家外企時，其亞太區(qū)高層樂于見到一名銳意進(jìn)取、創(chuàng)新、能夠打破常規(guī)開拓新興市場的年輕人，對他的新奇主意給予了全力支持，從而讓他得以順利實施他想要的變革。到了這家創(chuàng)業(yè)公司后，一切都變了，整個高管團(tuán)隊比他更為激進(jìn)和敢于冒險，他反而變成那個提醒大家需要保持冷靜的人。在這樣一種全新的高壓環(huán)境下，他的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格發(fā)生了巨大變化，他對事物的判斷與看法、對環(huán)境的反應(yīng)方式跟以往不再相同。按照他自己的說法，他對那些曾經(jīng)深信不疑的管理理念也產(chǎn)生了動搖，是否是自己的思想跟不上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍？

在順境的十年中，他展現(xiàn)出了高度穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，他的大膽創(chuàng)新與銳意進(jìn)取這部分，當(dāng)然是真實的他。在逆境的兩年中，他以理性、穩(wěn)重的風(fēng)格著稱，用他的話來講，是他在振臂高呼，竭力維持這個公司不被瘋狂的主意所劫持，這部分的他當(dāng)然也無比真實。但這兩種真實是如此的截然不同，只有將兩者結(jié)合起來看，才能得到一個完整的領(lǐng)導(dǎo)力視角。

順境中的領(lǐng)導(dǎo)力，首先是人的個性特質(zhì)的自然而然的順勢發(fā)揮，你最擅長的和最外顯的那部分，被有利的環(huán)境和其他外部因素輕松引導(dǎo)出來，并讓你能夠以一種相對舒適的狀態(tài)盡情發(fā)揮，在這種情況下，它能讓你強(qiáng)的部分變得更強(qiáng)，而相對薄弱的環(huán)節(jié)因缺少挑戰(zhàn)和壓力，幾乎沒有為你帶來什么麻煩。人們對你的關(guān)注點，都會集中在你最閃亮的那部分，此時的你，站在舞臺的正中央，在聚光燈下熠熠生輝。問題是，這種聚光燈也可能帶給你一種假象，如果燈光與舞臺消失，你很快就打回原形，變成普通的一員。

而當(dāng)人們處于逆境之中，周圍的環(huán)境與壓力如同一個緊箍咒狠狠地禁錮著你。你能做的事情不是盡情伸展你最擅長的那部分，反而是要看你最抗壓和最堅韌的部分，這兩部分通常并不重合。你的大腦會對所處的管理環(huán)境進(jìn)行判斷，并調(diào)用和采取最合適的策略來應(yīng)對。逆境同樣會給你一個假象，那就是你只會注意到自己無力和憤怒的那一部分，反而會忽略掉自己最強(qiáng)大的那一部分。

領(lǐng)導(dǎo)力專家們經(jīng)常講，人們在逆境中展示的領(lǐng)導(dǎo)力才是真實的你，這句話正確的理解方式應(yīng)該是：如果你一直處于某種單一的順境或逆境之中，你所看到的那部分領(lǐng)導(dǎo)力其實都不完整。兩種場景都能給你提供一個寶貴且互補(bǔ)的視角，結(jié)合在一起看，才是你的領(lǐng)導(dǎo)力的全部真相。

很多管理者在他的管理生涯中并不一定會碰上可以真正被稱之為逆境的挑戰(zhàn)。如果他一直保持順利，當(dāng)然也沒有任何問題。不要輕易把這種順利簡單稱之為幸運(yùn)，因為可能只是他最擅長的天賦部分，自然地和所處環(huán)境相契合，前提是他在某些方面具有相當(dāng)不錯的領(lǐng)導(dǎo)力。

當(dāng)管理者碰到了嚴(yán)峻的逆境和挑戰(zhàn)，如同這名CTO一樣，開始對自己真正的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格陷入反思時，我們認(rèn)為這是一個“發(fā)現(xiàn)”的時刻，他開始發(fā)現(xiàn)自己以前可能沒有意識到的那一部分，發(fā)現(xiàn)自己的某些能力實際上存在著瓶頸和障礙，發(fā)現(xiàn)自己某些被隱藏和未被激活的個性特質(zhì)突然在逆境中迸發(fā)出來，因為以前對此并不熟悉從而駕馭可能失當(dāng)。

事實上，每個人都會存在自己能力與個性的陰暗面，從領(lǐng)導(dǎo)力提升和自我完善的角度而言，如果你要變得更為完美，首先需要具備發(fā)現(xiàn)自己陰暗面的能力。這位CTO通過回憶與反思，順利進(jìn)入了該區(qū)域。他對自己有了一個更加清醒、完整的認(rèn)知：相對于創(chuàng)新和變革意愿而言，他其實首先是一個理性的完美主義者。對于打破和求變，他更加關(guān)注的是建造和不斷完善。在思維上他的顛覆想法與創(chuàng)新是基于對已有陳舊現(xiàn)狀的不滿。而在一個逆境之中，尤其是在一個從價值觀層面難以得到認(rèn)同的地方，他潛藏個性中的尊重傳統(tǒng)、追求完美、挑戰(zhàn)強(qiáng)權(quán)的部分被激活喚醒，這部分讓他在新的組織環(huán)境中選擇了對抗而非合作。

在談話的最后，這位CTO真正接收到了來自于CEO及其他高管團(tuán)隊向他傳達(dá)的善意，因為大家擁有一個共同目標(biāo)，就是打造一個符合大家共同愿景的優(yōu)秀公司。他之前可能沒有意識到自己的對抗給大家?guī)砹硕啻蟮睦_（他還自認(rèn)為是在為自己堅持的理想理念而孤單英雄般地奮斗），當(dāng)認(rèn)識到這一點后，他認(rèn)為選擇共同去創(chuàng)造一個新的東西，比單純?nèi)シ纯挂粋€事實上尚不成熟的迭代進(jìn)化中的組織，要來得更有意義?？偠灾?，他從一個對抗的消極狀態(tài)進(jìn)入到了一個共建的積極狀態(tài)。

當(dāng)管理者長時間處于某一個穩(wěn)定的管理環(huán)境之中，無論是順境還是逆境，他們都會形成對自己領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的一個固化認(rèn)知，也就是形成某種思維定勢。他們會在強(qiáng)烈的心理暗示下認(rèn)為自己擁有某些領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)勢，以及自己在某些方面表現(xiàn)不佳。就正如前述那名CTO在過去外企的十年中給自己的定義一樣。這種思維定勢在某種情況下，會讓你生活在一個虛擬現(xiàn)實之中，就如同《盜夢空間》里造夢師所精心構(gòu)建的夢境一樣，你親自成為了那個造夢師。如果缺乏一個強(qiáng)有力的外部契機(jī)將你從夢境中踢出，那么你就很有可能會一直停留在這個夢境之中?！侗I夢空間》中所構(gòu)建的夢境都非常的真實，一般都能持續(xù)數(shù)年甚至數(shù)十年之久。在你實際的管理生活中，如果你不能被他人喚醒，也有很大可能一直生活在這樣的虛擬認(rèn)知中而無法覺知。

有相當(dāng)多的管理者都處于這種夢境，無法被人喚醒，或者拒絕被人喚醒，這些管理者的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階之路就會在此停止。這部分人拒絕改變，或者認(rèn)為只有自己是對的，一切都是組織的問題和外部環(huán)境的問題。事實上，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力修煉最核心的要義永遠(yuǎn)是從重新認(rèn)識自己開始。過往成就你的，未必就能帶領(lǐng)你走向未來的成功。每一天都致力于發(fā)現(xiàn)全新的自己，調(diào)整你的自我認(rèn)知，能幫助你我在領(lǐng)導(dǎo)力之路上走得更遠(yuǎn)。