一、三種實施方式的一般性分析

1. 自制方式

項目發(fā)起方基本依靠組織自身的管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)資源進行項目的實施，包括項目的設(shè)計、施工和管理工作，一般僅向外部采購有關(guān)的原材料、設(shè)備等。

優(yōu)點：內(nèi)部性，由于是在組織內(nèi)部實施，項目內(nèi)部負(fù)責(zé)項目實施的機構(gòu)與買方組織本身的利益具有較大的一致性，信息不對稱情況相對較小，降低因信息不對稱造成的信息收集和監(jiān)控成本。

缺點：（1）不適用的技術(shù)選擇；（2）額外培訓(xùn)成本；（3）缺乏競爭；（4）“內(nèi)部人”問題；（5）風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題。

2. 外包方式

?由項目發(fā)起方將項目的設(shè)計、施工和管理等主要實施工作承包給某專業(yè)機構(gòu)或組織。項目的買方是項目發(fā)起方，項目賣方是負(fù)責(zé)實施項目的專業(yè)機構(gòu)。

優(yōu)點：從規(guī)模經(jīng)濟的觀點來看，專業(yè)化的公司負(fù)責(zé)某個項目能提高項目的質(zhì)量、降低總體成本。

缺點：（1）承包商選擇（信息不對稱）；（2）特定行業(yè)資金投入超標(biāo)，賣方超額利潤和談判能力；（3）承包商經(jīng)營穩(wěn)定性；（4）敏感性信息的控制；（5）買賣雙方需求理解不一致，引發(fā)談判，成本失控。

3. 合作方式

項目發(fā)起方選擇某家專業(yè)機構(gòu)或組織負(fù)責(zé)項目實施中的具體工作，同時項目發(fā)起方與該專業(yè)機構(gòu)或組織共同協(xié)作完成項目的實施和管理工作。一般情況下，項目發(fā)起方負(fù)責(zé)注重戰(zhàn)略制定、總體管理和決策，項目合作方注重具體的技術(shù)實現(xiàn)、日常管理和控制。

優(yōu)點：（1）自制和外包兩種方式中的一種平衡，由于項目買方也參與項目實施的具體過程，能在一定程度上降低買賣雙方的信息不對稱；（2）項目買方人員從項目賣方學(xué)習(xí)到項目涉及的有關(guān)專門技術(shù)，為項目交付投入應(yīng)用后的支持、服務(wù)和改進打下基礎(chǔ)。

缺點：（1）合作商的選擇（信息不對稱）；（2）合作中的沖突；（3）責(zé)任不清（合作合同的不完全性）。

二、交易成本和組織成本

1. 管理成本和管理效益曲線

一個組織的市場交易行為與內(nèi)部管理行為在某種程度上是可以互相替代的。市場交易的交易成本和內(nèi)部組織的組織成本，均是相對應(yīng)的管理成本，而組織在決定采取哪種方式時遵循“最小總管理成本”原則。

2. 交易成本和交易效益

交易成本Cm：因引入市場交易發(fā)生的成本，調(diào)查和信息搜尋成本、談判和決策成本以及制定和實施政策的成本等。

交易中投入資源越多，市場交易成本越大，同時這種成本增加幅度會隨著資源投入增加而增加，即邊際成本遞增。組織管理的改進和提高會使得“投入—成本”曲線下移或右移。

交易效益Bm：因引入市場交易產(chǎn)生的效益，交易中投入資源越多，市場交易的效益越好。（花更多的時間尋找能提供更低價格的廠商會有助于降低購買成本，而花更多時間和精力與供應(yīng)商談判也會獲得更多有利的合同條款等）

交易效益曲線隨著組織在市場交易的技術(shù)和能力的提升(信息搜尋能力、談判能力等），交易效益曲線會上移或左移。

3. 組織成本和組織效益

組織成本Cf：因引入內(nèi)部管理體系所發(fā)生的成本，即將上述市場交易行為內(nèi)部化而引起的管理成本。

組織效益Bf：因?qū)⑹袌鼋灰變?nèi)部化產(chǎn)生的效益。

組成成本隨著資源投入增加而增加，且邊際成本遞增；組織效益隨著資源投入增加而增加，且邊際收益遞減。（曲線性質(zhì)類似交易成本與效益曲線）

4. 自制或外包的權(quán)衡

許多企業(yè)在決策外包或自制時，就是權(quán)衡交易成本和組織成本的結(jié)果：當(dāng)管理產(chǎn)出一定時，如果Cm>Cf，則應(yīng)該將實施活動內(nèi)化（自制）；相反，如果Cm<Cf，則應(yīng)該通過市場交易來實施。

事實上，管理上的產(chǎn)出不僅產(chǎn)生成本，更重要的是產(chǎn)生效益，所以需要同時比較管理效益（交易效益和組織效益）和管理成本（交易成本和組織成本），四條曲線可能存在多種關(guān)系，需要比較“自制”的“利潤”（Bf—Cf）和“外包”的“利潤”（Bm—Cm）。

5. 市場均衡狀態(tài)

市場交易：當(dāng)前市場交易成本較低（賣方多，尋找成本較低，賣方談判力弱，談判成本較低），市場交易的利潤較高，導(dǎo)致更多的組織會選擇市場交易（外包），導(dǎo)致項目賣方的市場地位提高（談判力增強），導(dǎo)致交易成本曲線上移(市場交易的利潤下降),導(dǎo)致一部分買方加強市場交易管理（加強采購管理、培養(yǎng)或引進優(yōu)秀的談判人員等）提升交易效益曲線，另一部分買方放棄外包方式，導(dǎo)致項目市場中買方數(shù)量減少從而削弱了賣方的市場地位，從而交易成本曲線下移。

內(nèi)部組織：如果組織成本相對較低，一個組織會更傾向于通過自制方式進行項目實施，但采用自制方式進行項目實施的數(shù)量的增加、所涉及的技術(shù)難度和復(fù)雜度的增加以及項目實施人員業(yè)務(wù)能力的提高所引起的薪酬的提高均可能使得組織成本曲線上移，一部分組織就會通過提高內(nèi)部人員的技術(shù)水平和管理水平、采取多種激勵方式以降低薪酬水平的提高壓力等方式提高其對組織內(nèi)部過程的管理，從而使組織效益曲線上移；而另一部分項目又會通過外包形式實施，從而降低組織成本曲線。

交易成本和組織成本曲線之間也會相互影響，當(dāng)交易成本曲線上移時，組織會更多考慮通過內(nèi)部組織形式開展項目實施，而更多的內(nèi)部活動會導(dǎo)致組織成本曲線的上移。

動態(tài)均衡的實現(xiàn)：即交易成本曲線和交易效益曲線相切，組織成本曲線和組織效益曲線相切。

6. 合作關(guān)系的產(chǎn)生

（交易成本和交易效益曲線沒有交點，組織成本和組織效益曲線沒有交點）

（1）組織成本曲線和交易效益曲線存在交點：

產(chǎn)生條件：外包效益高于自制效益（項目實施的專業(yè)依存度相當(dāng)高，委托專業(yè)公司實施的效益優(yōu)于依靠自己努力獲得的效益）；外包成本高于自制成本（技術(shù)的專門化程度過高，賣方專業(yè)公司數(shù)量較少，市場地位高、談判力強）；無論是外包還是自制，其成本均高于效益。

合作關(guān)系的產(chǎn)生：由于外包交易成本包括搜尋成本、談判成本、委托代理的控制成本和信息溝通成本。在合作方式下，由于項目買方的共同參與，有利于降低委托代理關(guān)系的控制成本和信息溝通成本。導(dǎo)致交易成本曲線下移，當(dāng)交易成本曲線接近組織成本曲線時，就實現(xiàn)了合作帶來的效益。

（2）交易成本曲線和組織效益曲線存在交點：

條件：自制效益高于外包效益（項目實施的組織依存度相當(dāng)高，對組織自身的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的理解比專業(yè)知識更重要，因此組織內(nèi)部實施效益優(yōu)于外包）；自制成本高于外包成本（由于不涉及專門化技術(shù)，能從事項目實施的賣方公司數(shù)量較多，市場地位低、談判力弱）；無論是外包還是自制，其成本均高于效益。

合作關(guān)系的產(chǎn)生：在合作關(guān)系下，項目團隊既屬于組織的一部分，又具有引進一定程度市場機制所帶來的激勵效應(yīng)，買方就有可能在獲得組織效益的同時降低相關(guān)的交易成本。

三、三種方式的交易成本和組織成本的比較

1. 自制方式

（1）組織效益

①項目團隊成員均來自于組織內(nèi)部，對組織的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)更熟悉，相較于外部團隊，會產(chǎn)生組織效益；

②組織內(nèi)部成員負(fù)責(zé)項目實施，與組織有更多的利益一致性，使得內(nèi)部成員更有激勵在項目實施過程種投入努力，從而產(chǎn)生更大組織效益；

③組織內(nèi)部人員對項目涉及的核心技術(shù)深入理解，有利于對項目交付物的技術(shù)支持和持續(xù)改進。

（2）組織成本

①組織內(nèi)部相關(guān)人員需要進行更多地專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，帶來更多的組織成本；

②掌握了核心技術(shù)的組織內(nèi)部人員，往往會要求提高薪酬，且如果是技術(shù)更新周期很快的，需要承擔(dān)持續(xù)培訓(xùn)費用；

③組織一般只能通過行政責(zé)罰，很難實施索賠等方式來減少或消除經(jīng)濟損失，增加的損失風(fēng)險會增加組織成本。

2. 外包方式

（1）交易效益

①專業(yè)公司具有相對較高的專業(yè)技術(shù)水平和項目管理水平，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)有利于提高項目的效率和質(zhì)量；

②通過市場競爭機制獲取有利的合同條款和合同價格，從而提高項目質(zhì)量水平降低項目成本；

③買賣雙方是契約關(guān)系，項目買方可以相對較容易地根據(jù)項目合同來減少或消除相關(guān)損失；

④在一些需要在項目結(jié)束后對項目交付物提供持續(xù)服務(wù)地項目種，采用外包方式可以有效地將成本控制在一定范圍內(nèi)。

（2）交易成本

①搜尋成本:尋找潛在地賣方會導(dǎo)致搜尋成本，而且當(dāng)項目買方希望增加潛在地賣方地數(shù)量、或者尋找到更合適地賣方，其搜尋成本會持續(xù)上升。

②談判成本：無論是招標(biāo)方式，還是直接談判方式，都涉及費用支出，會議、談判人員、邀請專家等。

③解釋成本：在賣方實施過程種，涉及到項目業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容（買方的戰(zhàn)略、項目的目標(biāo)、涉及的業(yè)務(wù)流程等），這種解釋有時遍布整個項目實施周期。

④代理成本：外包方式下最重要的交易成本是由“委托代理關(guān)系”和信息不對稱產(chǎn)生的買方對賣方的不信任感產(chǎn)生的成本，如聘請法律專家對項目合同條款的字斟句酌，要求賣方定期提供詳細(xì)的實施報告，定期或不定期派人詳細(xì)了解項目進展情況。

3. 合作方式

（1）管理效益

①有利于整個合作團隊對項目的理解，提高項目實施效率和質(zhì)量；

②提高買方對項目實施過程的了解程度，促使賣方更少采取隱瞞信息等行為，在一定程度上減少項目實施過程種的信息不對稱程度；

③通過市場競爭機制尋找合適的賣方，有利于提高項目質(zhì)量并降低成本；

④對項目所涉及的技術(shù)深入了解，有利于項目交付物在未來的持續(xù)改進；

⑤買賣雙方存在契約關(guān)系，有利于減少或消除相關(guān)損失；

⑥合作方式有利于建立一支具有較高業(yè)務(wù)水平和管理水平的項目實施團隊，提高組織的人力資源優(yōu)勢。

（2）管理成本

①摩擦成本：項目團隊來自于兩個組織，不同組織的人員之間的利益沖突不可避免，增加交易成本。

②權(quán)責(zé)不清：合作方式下，難以對來自兩個不同組織的成員的責(zé)任和義務(wù)進行明確的界定。

③溝通成本：信息的差異會導(dǎo)致實施過程中，在信息溝通方面花費大量的成本，降低工作效率。

④搜尋成本：與外包方式類似，合作方式仍需尋找合適的合作賣方，且在搜尋資源上花費越多，搜尋成本也越大。

⑤談判成本：采用合作的方式談判工作更復(fù)雜，在談判過程中需求界定合作雙方的權(quán)利和責(zé)任。

文檔整理：詩帆しほ?

課程資料摘錄自：中南大學(xué)商學(xué)院.石莎莎《項目管理》?

《項目管理》筆記合集：https://member.bilibili.com/v2#/text-read-list?id=24443