響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的建立之培訓(xùn)與招聘計劃（1）

在前面的文章中，曉閑對生產(chǎn)計劃相關(guān)的各個企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營計劃進行了全方位的介紹，尤其重點介紹了各個計劃之間的關(guān)系。不過，在這些計劃中，還有一個計劃，曉閑并未進行介紹，那就是培訓(xùn)與計劃計劃還屬于話題的空白地帶。今天的文章主題就是結(jié)合曉閑自己的理解，來簡單介紹一下培訓(xùn)與招聘計劃。

3.關(guān)聯(lián)圖解釋

F.培訓(xùn)與招聘計劃

圖1 企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)圖

培訓(xùn)與招聘計劃是指企業(yè)內(nèi)部或者企業(yè)內(nèi)部的某個部門針對整個公司或者自身部門的自身能力資源的現(xiàn)狀進行的能力提升或能力補充的計劃。

本質(zhì)上來說，培訓(xùn)與招聘計劃都是為了讓整個企業(yè)或者整個部門具備更強的競爭力而開展的能力計劃，屬于一種企業(yè)或者部門層次的能力提升計劃。

人員招聘和人員培訓(xùn)屬于這個組織或者部門能力提升計劃的兩種方式。

招聘計劃與培訓(xùn)計劃之間的異同點

培訓(xùn)與招聘計劃實際上是由培訓(xùn)計劃和招聘計劃兩個部分組成的。

對于我們來說，存在的問題在于：什么時候進行員工培訓(xùn)，什么時候進行員工招聘。

二者之間是存在差異的，在不同的場景之下，企業(yè)采取的策略會存在差異。

我們首先需要解決的問題就是何時采取培訓(xùn)計劃，何時采取招聘計劃。

培訓(xùn)計劃是一種更加廣泛的能力提升計劃。

一般的，當(dāng)企業(yè)或者部門采取能力提升計劃時，它往往可以通過連續(xù)性或者相對簡單的方式來提升組織或者部門的戰(zhàn)斗力，對應(yīng)的計劃就是培訓(xùn)計劃。

公司或者部門發(fā)現(xiàn)員工可能會存在某種天然的能力短板，但是，這種短板卻可以通過培訓(xùn)來得到彌補，并且通過培訓(xùn)，卻可能讓企業(yè)大幅提升其戰(zhàn)斗力。

此外，培訓(xùn)具有廣泛的適用性，它既可以適用于對其中某些特殊的人或者人群，也可以針對整個企業(yè)或者部門來召開完整的培訓(xùn)活動而實現(xiàn)更好的培訓(xùn)。

不過，招聘計劃卻有著很大的差異。

一般的，招聘計劃通常是培訓(xùn)計劃的一種補充，是一種更加極端的能力補充計劃。

通過招聘計劃，整個企業(yè)或者某個部門中的某個崗位的人將得到補充，將會獲得一個具備完全不同能力和技能水平的人加入公司或者部門中。

因此，招聘計劃是一種非常徹底的能力改造方案。

不過，招聘計劃也是一種成本非常高昂的能力提升方案，其中的隱性成本是很高的，如果招聘的新員工的能力實際非常差或者不能很好地發(fā)揮作用時，他往往并不能幫助企業(yè)或者部門實現(xiàn)更好的能力提升。

通常而言，招聘計劃也是一種主要針對部分人或者部分人群的能力提升計劃，屬于一種能力補充計劃。

最后，招聘計劃有些時候卻是一種迫不得已的選擇，比如當(dāng)企業(yè)的某個關(guān)鍵崗位或者重要崗位的員工發(fā)生離職，且該離職員工的工作無法被現(xiàn)有員工所替代時，對于企業(yè)來說，招聘是解決問題的一種比較好的方式。

綜合來說，培訓(xùn)計劃是一種廣泛性的能力提升計劃，需要持續(xù)不斷的推進。而招聘計劃則是一種相對應(yīng)用較為狹窄的能力提升計劃，其真正發(fā)揮作用往往只在某些特殊時點。

培訓(xùn)與招聘計劃與其他計劃之間的關(guān)系是什么？

當(dāng)我們在談?wù)撆嘤?xùn)與招聘計劃時，我們需要回答一個問題，那就是——這個計劃與其他計劃之間的關(guān)系是怎樣的。

為什么我們一定要拋出這樣一個問題呢？

曉閑目前所談?wù)摰恼麄€話題其實都圍繞了響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式這個話題展開，從直觀的角度看，培訓(xùn)與招聘計劃，以及供應(yīng)鏈模式之間并無關(guān)系，因此，從直觀的角度看，我們不應(yīng)該談?wù)撨@個話題。

不過，如果我們從一個更高的維度來分析這個話題時，我們會發(fā)現(xiàn)：在供應(yīng)鏈模式中，人才供應(yīng)鏈問題卻是一個隱藏在供應(yīng)鏈模式之下的深入話題，供應(yīng)鏈模式本質(zhì)上探討的是物料的供應(yīng)鏈問題，而培訓(xùn)與招聘計劃卻探討的是人才的供應(yīng)鏈問題。二者之間存在著相似之處。

此外，該系列文章目前的側(cè)重點在于探討生產(chǎn)計劃的話題，培訓(xùn)與招聘計劃也是一個支撐制造業(yè)企業(yè)良性運營的關(guān)鍵計劃之一。

基于上述原因，我們需要專門用一些專題文章來論述培訓(xùn)與招聘計劃。

在回答了上述問題之后，我們需要探討的一個問題則是：培訓(xùn)與招聘計劃與其他計劃之間的關(guān)系究竟是什么？

其答案是：其他計劃是培訓(xùn)與招聘計劃的驅(qū)動力和評價的工具。

關(guān)于驅(qū)動力的說法，我們認為該這樣理解。

對于企業(yè)來說，要想實現(xiàn)某個關(guān)鍵運營計劃的正常運營，企業(yè)需要具備足夠的能力來應(yīng)對潛在的任務(wù)強度和挑戰(zhàn)，企業(yè)自身的人力水平如果無法應(yīng)對所需的項目要求，則這意味著企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一定程度的能力缺口，那么，究竟是通過對員工進行培訓(xùn)，還是通過對外招聘員工，這需要企業(yè)或者部門自己判斷，但不管如何，這都是可以彌補這些能力缺口的有效工具。

而對于評價工具的說法，曉閑認為應(yīng)該這樣理解。

當(dāng)企業(yè)通過培訓(xùn)及招聘計劃來補充自身的能力短板后，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自身的能力確實得到一定程度的提升了，但究竟能夠提升多少以及能力能夠提升到何種程度，換句話說：在經(jīng)過培訓(xùn)及招聘計劃后，公司的能力提升是否已經(jīng)達到了理想的程度呢。

如果在培訓(xùn)及招聘計劃之后，公司或者部門的人員能力達到了一個非常好的狀態(tài)，則意味著公司的培訓(xùn)及招聘計劃已經(jīng)達到了相應(yīng)的效果，否則，則意味著培訓(xùn)與招聘計劃的效果是不達標(biāo)的。

企業(yè)的關(guān)鍵運營計劃有很多，比如銷售計劃、物料計劃、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、采購計劃等十多個計劃。當(dāng)我們在探討培訓(xùn)與招聘計劃，與這些關(guān)鍵運營計劃的關(guān)系時，我們的答案是一致的，這些計劃，同培訓(xùn)與招聘計劃之間的關(guān)系是完全相同的，它們都是培訓(xùn)與招聘計劃的驅(qū)動力與評價的工具。

為了便于解釋清楚培訓(xùn)與招聘計劃，與其他計劃之間的關(guān)系，曉閑會進行更加詳細地講解。

下面曉閑用采購計劃以及培訓(xùn)與招聘計劃之間的關(guān)系為例來說一說其他計劃以及培訓(xùn)與招聘計劃之間的關(guān)系。

采購計劃會告訴我們一個企業(yè)未來一段時間內(nèi)所要完成的各項采購部門的工作，曉閑已經(jīng)在前面的文章中詳細介紹了采購計劃所涉及的計劃類型，因此，今天不再贅述何謂采購計劃。

以采購計劃中的子計劃采購計劃為例進行說明，子計劃采購計劃涉及到了一個企業(yè)的各個方面的采購工作的范疇，比如設(shè)備采購類工作、原材料采購類工作，包裝材料采購工作等等。

對于上述各個環(huán)節(jié)，采購部門可以詳細評估采購計劃中的各個子計劃的工作量以及所需的能力范疇，進而可以評估知道現(xiàn)有企業(yè)或者部門的能力資源是否可以滿足這些計劃所需的能力的程度和強度。

一旦公司或者部門發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的能力不足以滿足所需的能力，此時，公司或者部門就可以順利啟動培訓(xùn)與招聘計劃，后續(xù)再通過培訓(xùn)與招聘計劃來解決所需的能力短板。

在采購計劃中，假定采購部制定的未來工作計劃包括原材料采購計劃、設(shè)備采購計劃、包裝采購計劃、預(yù)算編制計劃、資金使用計劃這幾項計劃，這幾項計劃是采購部門未來一年內(nèi)的主要采購計劃。

采購部門評估未來一年內(nèi)需要處理150種原材料的采購工作、50種設(shè)備的采購工作、100種包裝采購的采購工作，上述所有設(shè)備、原材料、包裝材料的預(yù)算以及資金使用安排也需在未來1年內(nèi)完成。

采購部門現(xiàn)有采購部員工共5人，其中3名采購員非常優(yōu)秀（一人是采購資深專家，具備10年的采購經(jīng)驗；另外2人是較為資深的采購專業(yè)人士，具備5-7年的采購經(jīng)驗），第四名員工干采購長達3-5年；而最后一名員工是剛剛開始做采購的人員，工作年限不到2年，主要兼任采購助理崗位。

經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：上述所有的原材料、設(shè)備和包裝物要想順利完成采購工作，有多種能力層次，比如最基本的是完成各類物料的采購并及時保障物料的到貨，而更高層次一些的采購水平是保障具備一定層次的采購降本能力，而更高層次的管理水平是實現(xiàn)非常好的采購降本效果，并具備較好的賬期管理水平。

上述3種采購目標(biāo)所需的采購效果和能力要求差異極大。

以較好的采購降本效果和較好的賬期管理水平為例，要想達到這種效果，那就需要整個企業(yè)需要具備較好的供應(yīng)商體系，比如一種物料具備多個批準(zhǔn)供應(yīng)商，比如選擇規(guī)模更加恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商，等等水平。

不同的采購效果，就意味著不同的能力水平和不同的工作量。

如果假定采購計劃是：未來一年內(nèi)的采購目標(biāo)是保障所有采購的原材料、設(shè)備和包裝材料均能及時到貨，即只要保障上述設(shè)備、原材料等物料不發(fā)生斷供即可，此時，企業(yè)所需的采購能力的層次就是比較低的。

由于企業(yè)有4名采購員以及一名采購助理，對于這樣一個采購團隊，要想實現(xiàn)采購目標(biāo)，其中的壓力可能并不大，更多的是要求采購部門以更加高效的質(zhì)量完成采購工作。

采購部門可以結(jié)合工作強度大小，采購員的工作經(jīng)歷和工作背景進行合理分工，最終確定分類。

比如在兩位資深采購專家中，一位長期從事設(shè)備采購工作，一位長期負責(zé)原材料采購。而另外兩位較資深的采購專業(yè)人士中，一位主要負責(zé)包裝材料采購，一位主要負責(zé)原材料的采購。

此時，采購部門就可以根據(jù)采購人員的工作經(jīng)歷，將4名較為資深的采購專業(yè)人士，分工為一位專門負責(zé)原材料采購，一位專門負責(zé)包裝材料采購，一人專門負責(zé)原材料采購，另外一位采購人員負責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)以及靈活機動來應(yīng)對原材料、設(shè)備和包裝材料的采購工作。而采購助理則主要負責(zé)協(xié)助其他四位采購人員的工作。

在對采購工作進行分工時，采購部門需要考慮每一類采購工作的工作難度和工作量，并進行相應(yīng)的工作量的分配。

比如假定：設(shè)備采購工作的工作量為四星，其工作難度為五星；而原材料的工作量為三星，但工作難度為四星；包裝材料的工作強度為五星，但其工作難度為三星。

在進行工作分配時，應(yīng)當(dāng)遵循能力越強的人，越應(yīng)該分配到應(yīng)對工作難度越大的品類上；而對于工作量越大的工作，則應(yīng)當(dāng)分配盡可能多的人手，或者盡可能分配工作速度越快的人來處理。

公司未來一年內(nèi)需要采購設(shè)備、原材料和包裝物這3類物料，其中，公司現(xiàn)有員工在原材料和包裝材料這2個領(lǐng)域中具備較強的工作能力和較長時間的工作經(jīng)歷，但公司并沒有哪位采購員長期在設(shè)備領(lǐng)域工作過。

如果公司或者采購部門認定不同領(lǐng)域的工作經(jīng)驗具備極強的可遷移性，長期從事包裝物或者原材料采購的員工將可以勝任設(shè)備采購這項工作，為了最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有員工的能力，公司或者采購部門應(yīng)當(dāng)將具備10年工作經(jīng)驗的包裝材料或者原材料的采購專家負責(zé)設(shè)備類的采購工作以及原材料采購工作，而應(yīng)該將具備5-7年的包裝采購經(jīng)驗的采購專業(yè)人士用于包裝材料采購，而工作5-7年的原材料采購經(jīng)驗的人員應(yīng)當(dāng)作為機動人員。

或者還可以將具備5-7年原材料采購經(jīng)驗的人員負責(zé)原材料采購經(jīng)驗，而具備10年原材料采購經(jīng)驗的采購專家作為支持人員，隨時進行項目支持。

不過，公司采購人員的擅長領(lǐng)域都沒有設(shè)備采購領(lǐng)域，而設(shè)備采購又是一個非常專業(yè)的采購領(lǐng)域，。

如果公司或者部門認定設(shè)備采購是一個非常專業(yè)的領(lǐng)域，其所需的能力和技巧并不能完全由其他領(lǐng)域的經(jīng)驗所替代或遷移，采購部門可能會將整個采購部門的能力評估定性為——存在能力短板，即整個采購部門都不擅長于設(shè)備類采購，此時，培訓(xùn)與招聘計劃就要啟動了。

對于當(dāng)下的企業(yè)或者采購部門來說，需要啟動一個獲取設(shè)備采購能力和技巧的相關(guān)計劃，其中，培訓(xùn)和招聘是采購部門解決設(shè)備采購能力和技巧的兩種方式。

如果公司或者采購部門認定設(shè)備采購的相關(guān)能力和技巧可以通過他人指導(dǎo)而獲得，那么，公司就可以從外部聘請具備較強設(shè)備采購經(jīng)驗的專家人士對采購人員進行培訓(xùn)，當(dāng)然，如果公司認定采購部門現(xiàn)有員工僅僅欠缺設(shè)備相關(guān)的知識或者認知時，可能會組織公司的生產(chǎn)部的負責(zé)人或者公司的技術(shù)負責(zé)人對采購人員進行設(shè)備培訓(xùn)，通過上述兩種途徑都可以幫助現(xiàn)有采購人員獲得設(shè)備采購相關(guān)的知識、方法、技能能力。

不過，如果公司或者采購部門認為設(shè)備采購的技術(shù)門檻非常高，并不能通過短期的培訓(xùn)補齊員工的能力、技能和知識的短板，則此時，更加有效的能力提升方案應(yīng)該是人員招聘，即從外界招聘具備較強設(shè)備采購能力或者具備較長設(shè)備采購工作經(jīng)歷的人，作為設(shè)備采購崗位的人員。

以上案例是關(guān)于采購計劃以及培訓(xùn)與招聘計劃之間關(guān)系的介紹內(nèi)容，其他的關(guān)鍵經(jīng)營計劃以及培訓(xùn)與招聘計劃之間具備相同的關(guān)系，其原理相同，因此，也就不再舉例介紹其他計劃了。

不過，還有一個問題需要解釋一番——為什么培訓(xùn)與招聘計劃不是其他各項計劃的驅(qū)動力呢？

其原因在于：培訓(xùn)與招聘計劃本質(zhì)上是為了幫助企業(yè)解決人的能力不足的問題，而對于企業(yè)來說，能力水平并不是最終目的，企業(yè)經(jīng)營才是最終目的，因此，企業(yè)只會圍繞自己的經(jīng)營目標(biāo)而進行目標(biāo)匹配。

假定某個企業(yè)現(xiàn)有的全部人力資源可以幫助企業(yè)實現(xiàn)5000萬的年營業(yè)收入，企業(yè)不會為了進行培訓(xùn)以及招聘而培訓(xùn)和招聘，而是基于未來一年需要實現(xiàn)多大的營業(yè)收入以及多大的利潤，而去準(zhǔn)備相應(yīng)的人力。

如果假定未來一年的營業(yè)收入需要從5000萬增加到8000萬，企業(yè)就需要分析其中需要多大的人力資源。

如果企業(yè)不需要增加人手就可以實現(xiàn)收入增加到8000萬，則此時并不需要啟動人員招聘。如果分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有人力資源的利用已經(jīng)達到了最大程度，此時，提高人力資源能力就成為了必然，培訓(xùn)與招聘計劃就必須要被啟動了。

以上內(nèi)容為曉閑關(guān)于培訓(xùn)與招聘計劃的概況介紹。在下篇文章中，曉閑會進一步介紹培訓(xùn)與招聘計劃是如何展開的。感興趣的朋友可以繼續(xù)關(guān)注后續(xù)的文章。