4月4日上午，關(guān)于尹家緒的新聞引起業(yè)界廣泛討論，令人感到非常意外。

對(duì)于尹家緒其人，在未掌握更多具體信息之前，筆者以汽車行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，實(shí)事求是地講，在軍轉(zhuǎn)民的大潮之中，尹家緒為企業(yè)脫困，乃至奠定長(zhǎng)安今日之基業(yè)有著不可磨滅的貢獻(xiàn)。

據(jù)公開資料顯示，尹家緒曾長(zhǎng)期在長(zhǎng)安汽車任職。從1996年8月開始掛職長(zhǎng)安汽車常務(wù)副總經(jīng)理，到2010年7月徹底卸任長(zhǎng)安汽車董事長(zhǎng)，尹家緒親自為長(zhǎng)安汽車打拼了12年。

毫不諱言，過去十年間，在中國(guó)品牌市場(chǎng)份額持續(xù)下滑的大環(huán)境下，長(zhǎng)安汽車逆勢(shì)飄紅，一舉突破年產(chǎn)銷百萬輛的市場(chǎng)格局，多次斬獲中國(guó)品牌汽車銷量第一的榮譽(yù)，尹家緒打牢的根基功不可沒。今天我們其他的不談，就說一說尹家緒在長(zhǎng)安汽車的那些日子。

救火隊(duì)長(zhǎng)

1956年，尹家緒出生在重慶的一個(gè)普通家庭。11歲時(shí)，其父去世。作為獨(dú)子，他高中畢業(yè)便被招進(jìn)重慶渝州齒輪廠，成為一名工人。此后，尹家緒從基層干起，開過銑床，也做過鉗工，3年后被調(diào)到廠團(tuán)委。1995年，尹家緒擔(dān)任重慶渝州齒輪廠廠長(zhǎng)。

1995年，對(duì)長(zhǎng)安汽車來說是極不平凡的一年。

這源于1994年底，中國(guó)兵工“四大明星企業(yè)”中的長(zhǎng)安機(jī)器廠（生產(chǎn)汽車）和江陵機(jī)器廠（生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)）實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，組建了長(zhǎng)安汽車有限責(zé)任公司。

組建之初，由于企業(yè)文化、管理機(jī)制的差異，以及領(lǐng)導(dǎo)班子的合力不強(qiáng)，長(zhǎng)安汽車的發(fā)展陷入了泥潭。

1996年8月，尹家緒被調(diào)到長(zhǎng)安汽車協(xié)助工作，掛職常務(wù)副總經(jīng)理。1998年7年，尹家緒正式成為長(zhǎng)安的第四任總經(jīng)理。

客觀來說，尹家緒接手的長(zhǎng)安汽車正處于最艱難的時(shí)刻，它已經(jīng)從微車全國(guó)銷量第一滑到第4名，被五菱、哈飛、昌河等反超，而且累積虧損14.5億元。因此，說尹家緒是“救火隊(duì)長(zhǎng)”，一點(diǎn)也不為過。

走出困局

用火一樣的激情去工作，一直是尹家緒的姿態(tài)。面對(duì)困境，時(shí)年42歲的尹家緒率領(lǐng)新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)協(xié)作，銳意進(jìn)取，為企業(yè)的改革帶來了少有的活力。

針對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)滯后、產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)、銷售策略過死、產(chǎn)品成本過高、規(guī)模效益低下、管理差距太大、干部作風(fēng)不硬、精神狀態(tài)欠佳等問題，尹家緒實(shí)施了“新品、精品、成本、營(yíng)銷、人才”等“五大工程”。

為了讓長(zhǎng)安汽車迅速走出危機(jī)，1999年7月20日上午，尹家緒甚至將所有的工段長(zhǎng)叫到廣場(chǎng)上，當(dāng)眾砸毀有質(zhì)量問題的5輛汽車和10個(gè)車身，用鐵腕抓質(zhì)量。經(jīng)過一年多的努力，長(zhǎng)安奪回了微車第一的位置，一年半不到長(zhǎng)安就扭虧為盈。

“五大工程”的成功運(yùn)作，給長(zhǎng)安汽車帶來的最直接的變化是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化。具有20世紀(jì)九十年代末期世界先進(jìn)水平的“長(zhǎng)安之星”和“長(zhǎng)安雪虎SC6370多功能客車”等一系列新車型的相繼問世，使長(zhǎng)安汽車不僅擺脫了位居，還實(shí)現(xiàn)了重大突破。

2005年11月，長(zhǎng)安之星第300萬輛下線，在創(chuàng)造國(guó)內(nèi)單車產(chǎn)量記錄的同時(shí)，更是讓長(zhǎng)安汽車告別了生存危機(jī)。長(zhǎng)安汽車連續(xù)保持30%以上的增長(zhǎng)速度，已經(jīng)與一汽、上汽并列為中國(guó)車企“三巨頭”。

師夷長(zhǎng)技以制夷

百年長(zhǎng)安，就是在“師夷長(zhǎng)技以制夷”的思路下發(fā)展起來的。在尹家緒的努力下，長(zhǎng)安汽車發(fā)展成為擁有鈴木、福特、馬自達(dá)三家外資合作伙伴，擁有重慶、河北、南京、南昌4大生產(chǎn)基地的國(guó)內(nèi)汽車集團(tuán)。

然而，尹家緒并未躺在功勞簿上，更為長(zhǎng)安汽車制定了自主為本的發(fā)展戰(zhàn)略。

“汽車工業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，發(fā)達(dá)國(guó)家無一不是牢牢地掌握著汽車工業(yè)的控制權(quán)。但是，如果沒有強(qiáng)大的自主開發(fā)和自主品牌作為支撐，就會(huì)失去話語權(quán)，更談不上掌握控制權(quán)?！币揖w曾這樣說。

尹家緒的聰明就在于，一方面與福特、馬自達(dá)先后建立起合資公司，以合資壯大長(zhǎng)安整體的市場(chǎng)份額，另一方面又堅(jiān)定地走上自主研發(fā)的道路，全力發(fā)展長(zhǎng)安的自主品牌。

令人印象深刻的是，在與福特簽訂合資條款時(shí)，尹家緒堅(jiān)持加上：“允許長(zhǎng)安自主創(chuàng)新開發(fā)汽車”這一條。這里說的自主，并不局限在長(zhǎng)安的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域——微車市場(chǎng)。

第五種模式

1999年，在中國(guó)汽車界還流行市場(chǎng)換技術(shù)的背景下，長(zhǎng)安汽車就已派部分研發(fā)人員去意大利都靈深造。隨后每年用近5%的營(yíng)收投入研發(fā)，更是樹立了長(zhǎng)安汽車“自主創(chuàng)新”的戰(zhàn)略綱領(lǐng)。

2004年，尹家緒將長(zhǎng)安汽車的戰(zhàn)略從“以微車為主”調(diào)整為“微車為本、轎車為主，發(fā)展商用、進(jìn)軍服務(wù)”?？梢?，在微車地位不動(dòng)搖的基礎(chǔ)上，長(zhǎng)安加明確了大力發(fā)展轎車的總體思路。

在尹家緒的帶領(lǐng)下，長(zhǎng)安汽車沒有模仿那些“先行者”們的自主之路，而是力圖實(shí)踐“第五種模式”，即“以我為主，自主開發(fā)”。

通過與國(guó)外知名設(shè)計(jì)公司的“聯(lián)合開發(fā)”、合資道路中的學(xué)習(xí)借鑒以及自我能力的快速提升，長(zhǎng)安走完了國(guó)際通行的開發(fā)流程中的所有環(huán)節(jié)，終于建立起了完整的設(shè)計(jì)規(guī)范，并基本確立了自身本土化的流程規(guī)范體系。

長(zhǎng)安真正進(jìn)行自主開發(fā)全新整車、全新發(fā)動(dòng)機(jī)始于2001年的CM8車型，2002年開始CV9開發(fā)，2003年啟動(dòng)了CV6、CV7以及CA20發(fā)動(dòng)機(jī)的自主研制。2006年，長(zhǎng)安奔奔橫空出世。從此以后，無數(shù)以“長(zhǎng)安”命名的乘用車行駛在了大街小巷。

2006年，徐留平接過了尹家緒的“大旗”。“守業(yè)總比創(chuàng)業(yè)難”，面對(duì)前任的輝煌，對(duì)于時(shí)年42歲的徐留平更是如此。當(dāng)時(shí)人稱“長(zhǎng)安少帥”的他直言：“對(duì)我本人來說也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)”。

至此，長(zhǎng)安集團(tuán)進(jìn)入了“后尹家緒”時(shí)代。

寫在最后：

回歸這段歷史，不是為了替尹家緒鳴不平，而是從客觀角度來看，如果不是尹家緒，長(zhǎng)安汽車可能不會(huì)走到今天或者達(dá)到今天的高度。尹家緒扎牢的技術(shù)研發(fā)能力是長(zhǎng)安汽車穩(wěn)步向前的底氣，前瞻性布局更為長(zhǎng)安汽車的騰飛奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

最后，我們謹(jǐn)以尹家緒的一句話作為結(jié)尾：“在中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展時(shí)期，車市可謂百花齊放，既有歐美車系的郁金香，有日韓車系的櫻花，我們希望長(zhǎng)安也能夠像梅花、蘭花一樣綻放，它畢竟是生長(zhǎng)在中國(guó)土地上，是屬于自己民族的鮮花。”