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內容簡介

國際部分

IBM成功轉型，重鑄輝煌

西南航空后來居上，市值超美國航空業(yè)三強總和

其他實踐定位的企業(yè)：惠普、寶潔、漢堡王、美林、默克、雀巢、施樂、百事、宜家、雷普索爾等《財富》500強企業(yè)，“棒！約翰”、蓮花公司、澤西聯(lián)合銀行、ECO飲用水、七喜……

國內部分：

l 東阿阿膠：從邊緣化補血藥物，重新定位為“滋補國寶”，10年間市值從22億元到400多億元

l 長城汽車：打造“中國SUV領導者”，年銷售額從80億元到超1000億元，成長為利潤過百億的行業(yè)領軍者

l 瓜子網：將“網上二手車C2C交易模式”，清晰定位為“二手車直賣網”，創(chuàng)辦2年估值25億美元

l 老板吸油煙機：聚焦油煙機品類并導入“大吸力”定位，成為全球*吸油煙機品牌，連續(xù)四年銷量全球*

l 加多寶：將區(qū)域性藥飲“涼茶”，定位為“預防上火的飲料”，銷售額從1億元到200多億元

l 德邦快遞：由物流向快遞轉型，開創(chuàng)“大件快遞”品類，成為中國大件快遞領導者

其他實踐定位的企業(yè)：今麥郎、郎酒、勁霸男裝、君樂寶、諾貝爾瓷磚、洽洽、老鄉(xiāng)雞快餐、羅萊家紡、安吉爾凈飲水、奧克斯、草晶

華破壁草本、先鋒電器、分眾傳媒、云南中煙、明月鏡片、貝蒂斯橄欖油……

2001年，美國營銷學會評選“定位”為“有史以來對美國營銷影響*的觀念”。2009年，美國《廣告時代》雜志評選《定位》為“*佳營銷經典”*名。解密營銷混戰(zhàn)的誤區(qū)、陷阱與機遇，如果不閱讀此書就開戰(zhàn)，勝利將無從談起。你死我活的競爭時代，令人警醒的實戰(zhàn)經典。《顯而易見》可能會得罪不少人，因為營銷大師特勞特*次揭露了營銷界的一團糟現狀。廣告人被指責只會尋找創(chuàng)意，而非營銷的真相。營銷人員被指責患上了大企業(yè)狂妄癥，深陷復雜的方案中無力自拔。互聯(lián)網被指責制造了更多的混亂。一些超級企業(yè)被指責，因其注定要倒霉的營銷規(guī)劃或缺乏正確的戰(zhàn)略。特勞特的語言幽默風趣，觀點一針見血，在層層梳理了營銷的種種混亂后，他給出了解困之道。

作者簡介

【作者簡介】

艾·里斯（Al Ries）

全球ding尖營銷戰(zhàn)略家，定位之父。與杰克·特勞特合著《定位》《商戰(zhàn)》《營銷革命》《22條商規(guī)》《人生定位》等享譽世界的營銷經典，貢獻了這些著作中的核心思想并撰寫了主要內容。20世紀90年代以來，艾·里斯與女兒勞拉·里斯先后出版了《聚焦》《品牌的起源》《董事會里的戰(zhàn)爭》等著作，2018年里斯父女二人攜里斯全球合伙人張云共同推出《21世紀的定位》，將定位理論帶上了新的高度。艾·里斯先后代表定位理論被美國權威媒體評選為“quanqiu十大商業(yè)大師”，并入選美國營銷協(xié)會評選的“營銷名人堂”。

杰克·特勞特（Jack Trout）

定位理論創(chuàng)始人，被譽為“定位之父”，于1969年在美國《工業(yè)營銷》雜志上發(fā)表論文“定位：同質化時代的競爭之道”，提出商業(yè)中的“定位”觀念，開創(chuàng)了定位理論，并在40多年的實戰(zhàn)中致力于定位理論的不斷發(fā)展與完善。1981年，出版學術專著《定位》；1996年，推出了定位理論刷新之作《新定位》；2001年，定位理論被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響*的觀念”；2009年，再次推出了定位理論新作《重新定位》。其他作品還包括《商戰(zhàn)》《22條商規(guī)》《與眾不同》《顯而易見》《營銷革命》《人生定位》《簡單的力量》《什么是戰(zhàn)略》等暢銷書。

【譯者簡介】

鄧德隆，特勞特伙伴公司全球總裁。深研定位理論二十余年，與"定位之父"杰克 特勞特先生共同工作超過15年。一直致力于在中國倡導并實踐特勞特定位理論，被譽為"中國定位第*人"。2001年7月，被杰克·特勞特先生核準并授權為中國區(qū)唯*合伙人。2017年1月，被"定位之父"杰克·特勞特先生任命為全球總裁。其著作《2小時品牌素養(yǎng)》持續(xù)暢銷多年，另著有《中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略》等。

火華強，特勞特中國公司創(chuàng)始合伙人。專注定位理論的研究與實踐十五年。參與了特勞特中國公司大部分定位咨詢項目的研究與實踐，包括加多寶涼茶、東阿阿膠、瓜子、勁霸男裝、諾貝爾瓷磚、老鄉(xiāng)雞快餐、安吉爾凈飲水等。譯有《與眾不同》和《什么是戰(zhàn)略》, 合著有《中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略》。

目錄

致中國讀者
序一
序二
20周年版序
前言
四種戰(zhàn)略形式
引 言　商業(yè)即戰(zhàn)爭 ∥1
當今商業(yè)的要旨并非服務顧客，而是在與競爭對手的對壘過程中，以智取勝、以巧取勝、以強取勝。簡言之，商業(yè)即戰(zhàn)爭，在這場戰(zhàn)爭中，競爭對手就是敵人，而顧客就是要搶占的陣地。
第1章　長達2500年的戰(zhàn)爭史 ∥11
商業(yè)人士可以從世界上最偉大的戰(zhàn)役中學到很多。
第2章　兵力原則 ∥27
克勞塞維茨的第一條戰(zhàn)爭原則是兵力原則。大魚吃小魚，強大的軍隊打敗弱小的軍隊。商戰(zhàn)也是如此，大企業(yè)擊敗小企業(yè)。
第3章　防御優(yōu)勢原則 ∥37
克勞塞維茨的第二條戰(zhàn)爭原則是防御優(yōu)勢原則。沒有一位軍事指揮官會在形勢不利于自己的情況下出擊。然而，有很多商業(yè)將領指揮團隊卻向防守牢固的競爭對手發(fā)起了進攻。太多商業(yè)將領在兵力不足的情況下向占據制高點的競爭對手發(fā)起了進攻，就像巴拉克拉瓦戰(zhàn)役中的卡迪根伯爵和葛底斯堡戰(zhàn)役中的李將軍一樣。
第4章　競爭新時代 ∥45
商戰(zhàn)中的很多語言源自軍事術語，例如，我們發(fā)動一場營銷“戰(zhàn)役”。雖然我們的言行猶如軍事將領，但我們并沒有像他們那樣思考問題并制定戰(zhàn)略。現在是時候把軍事戰(zhàn)略原則應用到我們的商業(yè)競爭中，以此增加勝算了。
第5章　戰(zhàn)地的本質 ∥51
商戰(zhàn)并不在藥店和超市走廊這樣的有形區(qū)域展開，也不在底特律和達拉斯這樣的城市街道上展開，而是在顧客心智中打響。顧客心智就是戰(zhàn)場，這個地帶充滿玄機，高深莫測。
第6章　戰(zhàn)略形式 ∥57
商戰(zhàn)并非只有一種作戰(zhàn)形式，而是有四種，采取哪種戰(zhàn)略形式是首要抉擇。而如何抉擇取決于你在整個戰(zhàn)略格局中的位置，每個產品品類或行業(yè)都會形成這種戰(zhàn)略格局。
第7章　防御戰(zhàn) ∥65
只有市場領導者才能打防御戰(zhàn)。防御戰(zhàn)可遵循三條原則，其中最出乎意外的一條原則是“最佳的防御就是有勇氣自我攻擊”。
第8章　進攻戰(zhàn) ∥77
進攻戰(zhàn)適用于市場排名第二或第三的企業(yè)，關鍵原則是“找到領導者強勢中的弱點進行出擊”。
第9章　側翼戰(zhàn) ∥93
商戰(zhàn)中最具創(chuàng)造性的戰(zhàn)略形式是側翼戰(zhàn)。多年來，大多數取得輝煌成就的商業(yè)案例都是運用了側翼戰(zhàn)。
第10章　游擊戰(zhàn) ∥111
在商戰(zhàn)中，大多數企業(yè)都應該采用游擊戰(zhàn)。小企業(yè)只要不試圖仿效行業(yè)的“巨人”，它們也能夠非常成功。
第11章　可樂戰(zhàn) ∥127
在可樂戰(zhàn)中，百事可樂針對主要對手可口可樂不斷取得勝利，其中一個主要原因就是可口可樂沒有有效地運用它的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
第12章　啤酒戰(zhàn) ∥151
啤酒業(yè)正處在不斷整合的過程中，從數百家地方性啤酒廠演變?yōu)樯贁祹准胰珖云【破髽I(yè)。在此形勢下，小企業(yè)應該集中優(yōu)勢兵力，但它們卻背道而馳。
第13章　漢堡戰(zhàn) ∥171
麥當勞繼續(xù)主導漢堡市場，但漢堡王和溫蒂運用商戰(zhàn)的經典原則也取得了一定進展。
第14章　計算機戰(zhàn) ∥183
沒有哪家企業(yè)比藍色巨人IBM能更好地展開商戰(zhàn)。然而，即便是IBM，當它試圖在別人的地盤上開戰(zhàn)時，也會輸得很慘。
第15章　戰(zhàn)略和戰(zhàn)術 ∥205
就像形式服從內容一樣，戰(zhàn)略也應該服從戰(zhàn)術。換言之，戰(zhàn)術獲得成功，是戰(zhàn)略的最終目標和唯一目的。戰(zhàn)略應該自下而上制定，而不是自上而下。一位將軍只有在深入、詳盡地了解了戰(zhàn)場的實際情況后，才有可能制定出真正有效的戰(zhàn)略。
第16章　商業(yè)將領 ∥221
如今的商界呼喚更多的商業(yè)將領，主動承擔起規(guī)劃并指導全盤戰(zhàn)略的責任。未來商業(yè)將領的關鍵特質是靈活性、決斷力和魄力。
后記　 ∥230
附錄A　定位思想應用 ∥232
附錄B　企業(yè)家感言 ∥235
致中國讀者

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精彩書摘

　　《商戰(zhàn)（經典重譯版）》：
　　如果商業(yè)就是戰(zhàn)爭，那么我們就要從中有所借鑒。我們以研究戰(zhàn)爭史開始，因為戰(zhàn)爭史本身就有許多值得研究的東西。
　　根據威爾·杜蘭特（Will Durant）和阿里爾·杜蘭特（Ariel Durant）的論述，在過去有文字記載的3438年歷史中，只有268年沒有發(fā)生過戰(zhàn)爭。早期歷史大都詳細記載了成功的軍事戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗。
　　早在耶穌基督誕生之前，世界各地就已有正規(guī)部隊在戰(zhàn)場上短兵相接。在無數的兩軍對壘過程中，軍事戰(zhàn)略日臻完善。
　　馬拉松戰(zhàn)役：公元前490年
　　公元前490年，1.5萬波斯士兵在雅典西北部的馬拉松海灣登陸，在那里，他們面對的是1.1萬雅典士兵。希臘士兵雖在數量上處于劣勢，但他們擁有一個很大的優(yōu)勢，即步兵方陣，每個希臘士兵都舉起盾牌，盾牌交疊，既保護了自己，同時又在一定程度上保護了位于自己左側的人。
　　波斯人習慣于單打獨斗，對這種步兵方陣的格斗形式無所適從。這樣，僅僅200名雅典士兵就擊敗了6000名波斯士兵。這成為經典的赫茲（Hertz）對安飛士（AVIS）戰(zhàn)役的早期翻版。
　　在馬拉松戰(zhàn)役中，人們學會了“集中兵力、團結作戰(zhàn)”的軍事戰(zhàn)略思想。
　　當然，我們今天之所以能記住這一事件，是因為士兵菲迪皮茨（Pheidippides）的英勇行為。他跑了35000多米到雅典傳遞信息，一到達就沖口而出：“慶祝吧！我們勝利了！”說完隨即倒地而亡。
　　現在，馬拉松長跑運動員要跑42000多米。當然，他們在賽前不必先同波斯士兵打仗。
　　阿貝拉戰(zhàn)役：公元前331年
　　在馬拉松戰(zhàn)役過后150年，亞歷山大大帝的勢力崛起。亞歷山大是亞里士多德的學生，喜歡《荷馬史詩》，他勇敢而謹慎，就像是早期的托馬斯·沃森（Thomas Watson）。
　　在多瑙河畔取得多次勝利后，亞歷山大匆忙回家，卻發(fā)現大流士（Darius）領導下的波斯軍隊又來尋找麻煩。大流士從300名智士中選了德摩斯梯尼（Demosthenes）（德摩斯梯尼可以算得上是最早的廣告人了），他到處散播謠言說亞歷山大的軍隊已經滅亡。
　　厲兵秣馬數年后，一場決戰(zhàn)于公元前331年在阿貝拉爆發(fā)。歷史上對大多數的軍事戰(zhàn)役的記載都非常詳盡，就算是在2300多年后的今天，我們仍能看到交戰(zhàn)雙方軍隊的戰(zhàn)斗序列（試問，寶潔公司有哪一份商業(yè)計劃能夠保存2000多年）。
　　大流士以傳統(tǒng)的方式組織兵力，陣前是15頭大象和200輛戰(zhàn)車；而亞歷山大則更有創(chuàng)造性，他取勝的關鍵在于在軍隊的兩個側翼安排了騎兵，這一隊形在其后的2000年里被不同形式地加以運用。戰(zhàn)斗以亞歷山大軍隊右翼騎兵的翼形進攻開始，這個陣勢誘使波斯軍隊襲擊亞歷山大軍隊的左翼，卻沒料到亞歷山大率領其靈活機動的騎兵繞到敵人中后部，從右側擊潰了波斯軍隊。
　　亞歷山大大獲全勝，成為“王中之王”。用20世紀軍事思想家B.H.李德·哈特（B.H.Liddell Hart）的話來說，亞歷山大所運用的戰(zhàn)略是以“間接路線”克敵制勝。
　　哈特認為，一支成功的軍隊應該“出奇制勝”。
　　梅陶魯斯河戰(zhàn)役：公元前207年
　　下一個出場的是著名軍事強國羅馬。在公元前207年梅陶魯斯河流域，羅馬充分證明了其強大的戰(zhàn)斗力。
　　當時，迦太基（現在的黎波里）軍隊正在進攻意大利。迦太基軍隊由兩兄弟率領，即南方的漢尼拔（Hannibal）和北方的哈斯杜魯巴（Hasdrubal），他們用大象作為頭陣，成為20世紀裝甲作戰(zhàn)的始祖。
　　然而，兩兄弟將兵力分散的做法是錯誤的。尼祿（Nero）教給了他們經典的軍事原則，即集中優(yōu)勢兵力原則。
　　尼祿首先率兵南下，向漢尼拔的方向進發(fā)，但夜幕降臨后，他突然調頭北上，令部隊急速行軍。經過歷史上最艱苦的一次行軍后，尼祿同羅馬將軍波爾基烏斯（Porcius）和利維尤斯（Livius）會合，當時他們正與漢尼拔的兄弟哈斯杜魯巴交戰(zhàn)。
　　這場戰(zhàn)斗就像是阿貝拉戰(zhàn)役的重演。尼祿率領軍隊的右翼繞過哈斯杜魯巴的左翼。這次進攻出人意料的成功。尼祿贏得了戰(zhàn)爭史上空前絕后的勝利。
　　然而，新聞界偏愛失敗者而非勝利者，所以我們今天只記住了250年后那位與尼祿同名的暴君。就連漢尼拔和他的戰(zhàn)象也比尼祿將軍更出名。用行話說，這就叫：“勝利者私下談笑，失敗者占據新聞頭條?！?br>　　……

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前言/序言

　　為什么要重新出版一本有20年歷史的書呢？尤其是老版本還在刊印中（查看亞馬遜發(fā)現，《商戰(zhàn)》在該網站上的銷售排名是第9706位）。
　　《商戰(zhàn)》歷經20年仍在刊印，大多數商業(yè)類書籍都做不到這一點，單此一項就足以使本書再版。其次，在我們?yōu)樵S多企業(yè)提供咨詢服務的過程中發(fā)現，它們忽略了自己原本應該采用的戰(zhàn)略。
　　《商戰(zhàn)》是一本有關戰(zhàn)略的書，這不同于我們所寫過的許多其他書，它們大部分涉及戰(zhàn)術做法建議。經常有企業(yè)遭遇失敗時會說：“你們在書中說這是一個好辦法，但是根本不奏效?！崩纾覀兘洺＝ㄗh企業(yè)推出第二品牌，很多企業(yè)試著這樣去做了，但鮮有成功。當我們聽說此類情況后，通常要這些企業(yè)回到戰(zhàn)略上去審視：“你們只是一家小企業(yè)，應該打游擊戰(zhàn)，而不是像行業(yè)領導者那樣推出第二品牌?！?br>　　此外，大企業(yè)經常錯過推出第二品牌的機會。它們固守單一品牌，這本應是打側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)的企業(yè)采取的最佳戰(zhàn)略。還有，基于“行業(yè)老大做什么都對”的錯誤假設，那些位于行業(yè)第二的企業(yè)試圖模仿行業(yè)領導者。其實，處于行業(yè)第二的企業(yè)真正應該做的是制定與行業(yè)領導者截然相反的戰(zhàn)略。許多企業(yè)管理者都忽略了，制定任何戰(zhàn)略首先要回答一個問題：“我們該采取何種戰(zhàn)略形式？”
　　本書推崇的英雄是卡爾·馮·克勞塞維茨，他撰寫的《戰(zhàn)爭論》出版于1832年，經久不衰，并且至今仍然被世界各地的軍事